Google、Apple 、P＆G 如何看到10,000倍的市場缺口：大爆發的業績，得從「假設」思考做起！

跳脫既有思考框架，發現突破市場的關鍵因素
瞄準缺口，讓業績成長不只50%，而是超過1萬倍
從Amazon、Facebook……成功案例，幫你找出解決方案


「許多經理人在面對問題時，沒有看到全貌，或是受到先入為主的觀念束縛，認為障礙來自傳統或習慣，因此無法找出解決方案。」
──日產汽車董事長戈恩

‧物聯網（IoT）結合感應器、網路及行動裝置，讓生活中的器具變得虛擬化且有智慧。
‧工業4.0帶動智慧化生產系統，機器人大軍取代人力，24小時自行溝通合作與生產。
‧因為金融科技（Fintech），手機可當做錢包與理財管家，使購物、借貸、投資更自由便利。

這些前所未有的創新與變遷，都是學校沒有教的。身處這樣的經營環境，企業與個人想要生存發展，99%沒有正確的答案。究竟怎麼做，才能打造獨樹一幟的創意與作法，找到市場的缺口，讓業績成長不只50%，甚至爆發1萬倍？

★高明的企業家，如何突破沒有正解的難關？
作者高野研一，擔任全球最大人力資源集團Korn Ferry日本公司社長超過10年，在企業經營、領導者培育、人才管理的領域，擁有豐富經驗。
他發現世界知名的企業家，能夠開創嶄新的經營模式，使公司超越同業成為領先者，是因為在面對經營的課題與挑戰時，他們不是仰賴一般常用的分析架構，而是從反覆嘗試中發現新的觀點，採取「至今沒人想過、網路上也找不到」的對策。例如：

‧Apple賈伯斯不限制在電腦、手機等最終產品，而是開發應用程式。
‧Amazon貝佐斯明明經營電子商務網站，卻投入重金打造物流倉庫。
‧IBM葛斯納不用3C分析法，著眼顧客整體需求，成為軟硬通吃的霸主。
‧英特爾葛洛夫將公司定位在ＢtoＣ，於是從半導體零件供應商再升級。
‧UNIQLO柳井正將業績成長目標設定在10倍，用低價量產來控制庫存。

本書從實際案例，精煉出看穿市場缺口的關鍵因素，並提供32道練習題，幫助你跳脫既定架構，能夠自由轉換觀點並付諸執行。
不論你是專案人員、部門主管或是企業經營者，只要學會這套方法，就能讓你提案企畫無死角、管理團隊更有效率，並打造新商品與服務，獨創商業模式，爆發史無前例的高業績！

★掌握關鍵因素，發現別人看不到的10,000倍市場缺口！
關鍵1：發揮想像力，拓展未知的市場
案例： Softbank孫正義在展開新事業之前，總會模擬100種可能性，他在進軍ADSL領域時，發揮創意在車站發送免費數據機，因此締造佳績。

關鍵2：延伸時間與空間，預言全新的商業型態
案例： Google研發汽車自動駕駛技術，透過車載感測器掌握交通狀況，引導駕駛人採取最適路線來節約能源，同時提供鄰近店家資訊，甚至可以直接預約飯店。

關鍵3：從顧客與海外市場的視野，思考經營策略
案例： 生活用品製造商IRIS OHYAMA，配合消費者生活習慣，將收納箱的功能從「方便保管」轉變成「方便尋找」，推出透明收納箱，改變收納的定義。

關鍵4：當資訊變商品，發掘怎樣能牽引顧客情緒
案例： Facebook察覺對使用者有價值的資訊，是他人的讚美和留言，於是提供「按讚」的功能，聚集16億會員，廣告費收入創造出十兆的企業價值。

關鍵5：活用商業生態系統，做生意不必單打獨鬥
案例： Apple串連日本原料和零件製造商、台灣精密製造代工業、APP與電子商務供應商，建立商業平台，分散成本與風險。

關鍵6：質疑根深柢固的前提條件，搶攻新領域
案例： 在1990年代的東歐，許多企業只敢按照國別採取應對措施，但P&G將其整體視為一個經濟體，向各國提議撤除關稅壁壘，帶領建構自由貿易圈，結果在東歐業績飆升30倍。

最後，還有練習「假設思考」的6種技術，以及不再紙上談兵的執行力修練……

目錄
前言 不受既有知識局限，才能搶進市場缺口

第一章　想成長10,000倍業績，就得改變看問題的角度
你提案時，是否只談理論卻沒考慮第一線的需求？
練習1-1： 思考主管期望看到怎樣的提案
思考重點》從經營者角度看問題
你遇到瓶頸時，是否習慣用過往的成功公式來解題？
思考重點》從多面向確認問題本質
練習1-2： 思考企業價值來自哪裡
如何擴大視野？跟著本田創辦人這樣做！

第二章 成功者如何用「假設思考」，突破沒正解的難關？
簡化問題導出的唯一答案，為什麼不適用？
練習2-1： 知道3C與ABC分析法的局限
葛斯納看穿顧客慾望，讓IBM成為軟硬通吃的霸主
假設思考的目的，是找到連網路上也沒有的答案
練習2-2： 杳無人煙的森林，樹倒下是否發出聲響
沒有絕對真理，得接受各種刺激來形塑多元觀點
因為葛洛夫的ＢtoＣ，英特爾從零件製造商再升級

第三章　當答案不只一個，該如何打造多元觀點？
賈伯斯用「禪修問答」，養成自由轉換觀點的能力
練習3-1： 或許極樂淨土不一定在西方
小松公司如何做到零庫存？如何掌握市場銷售趨勢？
練習3-2： 小松成功拓銷中國市場的關鍵
經營之神具備靈活觀點的訣竅，就是反覆練習與實踐

第四章　動腦會議為何想不出好點子？因為保守主義在作祟
員工腦力激盪的許多點子，為何孫正義敢捨棄？
練習4-1： 提高業績的最佳方法是什麼
練習4-2： 搞笑藝人怎麼維持高人氣
頂尖企業的業績大爆發，源自想像力而非分析力
UNIQLO如何成為龍頭企業？關鍵是設定遠大目標
練習4-3： 為何得設定遠大目標
練習4-4： 要讓業績成長10倍，柳井正強調什麼
ZARA能異軍突起，是因為看到女性市場的缺口
練習4-5： ZARA能業績6千億，是因為哪些要素
UNITED ARROWS用TPO做市場區隔，達到差異化的目的
練習4-6： UNITED ARROWS怎麼利用成長因素

第五章　如何突破成熟期的下彎曲線？試著大膽預言
當所有分析研究都失靈，得從擴大想像找出「奇點」
練習5-1： 技術革命的導火線是什麼
統整運用的力量有多大，看Google和Amazon就知道
練習5-2： 資源整合可促進哪些新事業
善用「延伸空間軸」的思考法，創造出３Ｄ革命
練習5-3： 用空間軸想像未來有何變化
運用「奈米科技」，不僅讓重症新藥的研發一日千里，還能……
練習5-4： 奈米革命將如何改變世界

第六章　為何企劃人員總是天龍國思考？因為視角……
基恩斯從「客戶視角」思考，讓利潤率高達5成
艾司摩爾從「生產與獲利結構」找缺口，打敗Nikon
練習6-1： 艾司摩爾抓住半導體市場什麼變化
IRIS OHYAMA著眼「生活型態」，推出熱銷商品
練習6-2： 改變生活方式的商品有哪些
GE醫療如何因應「海外需求」，讓業績在中國市場成長70倍
練習6-3： 如何區分低價與高價商品的客群
想看出「供應商成本結構」，得透過不斷嘗試和練習

第七章　為何提升品質仍無人問津？因為你忘記顧客情緒
Facebook用什麼吸引顧客？讓使用者可以「按讚」表達肯定
練習7-1： Facebook和Google的高集客力
當商品從物質轉變為資訊，「情緒」才是獲利重點
練習7-2： Facebook成功的答案
過去的營運模式著重品質，現在得思考讓「客戶感到興奮」
練習7-3： 資訊革命下的經營型態

第八章　為何開發海外市場會失敗？因為連結能力……
工業時代創造價值，資訊時代建構互補的生態系統
Apple如何串連鴻海、SONY等世界級企業，分散產品風險？
練習8-1： 商業生態系統為何比單一企業更具優勢
想參與商業生態系統，企業得回答2大基本問題
練習8-2： 加入商業生態系統必備什麼能力
英特爾和松下電器，以願景凝聚各領域的企業

第九章　遇到困境而被迫改變？記得！沒有投降輸一半這回事
為何證券業受到網路衝擊，導致獲利一蹶不振？
練習9-1： 思考傳統證券公司為何無法轉型
想著環境「無法改變」而投降，還是認為「可以改變」而努力？
練習9-2： 因資訊革命而崛起的產業
練習9-3： 日本跟不上潮流的原因是……
P&G反客為主促成東歐自由貿易圈，讓業績飆升30倍
練習9-4： P&G怎麼控制海外政治風險？

第十章　練習「建立與驗證假設」的6種技術！
1、當假設失敗，該怎麼做？試著讓看不見的問題結構浮現出來
2、消費者為何不買？將顧客的購買決策步驟化，就能突破瓶頸
練習10-1： 促使消費者回購的對策是……
3、如何找到過程的疏失？列出各個決策階段，找出解決方法
練習10-2： 從哪裡切入可以改善業績
4、為何問卷找不到真正需求？不如觀察顧客生活如何變化
練習10-3： 怎麼驗證新產品的市場潛力
5、為何點子沒有成功？若是點子在網路上搜尋得到，別做！
6、點子失敗怎麼看待？好消息！你已成功發掘一種錯誤方法

終章　不再紙上談兵，用實際行動超越逆境
日產汽車起死回生的祕密，竟然只是簡單的「知行合一」
練習11-1： 為何日產汽車陷入困境
戈恩展現執行力，就是從可控制的原因下手改善

參考文獻

前言　不受既有知識局限，才能搶進市場缺口

最近我的腦海裡，時常閃過這句話：「我是不是變得畏縮了？」
我年輕的時候非常有衝勁，雖然可能有點乳臭未乾，但我是個敢於暢談夢想的人。然而當我開始受到主管賞識，被交付管理領導團隊之後，我逐漸傾向提出務實的想法，表達意見也總是先考量現實層面。
當然，我並非對現在的自己感到不滿，但如果捫心自問：「我是否成為自己年輕時嚮往的樣子？」老實說，我沒什麼自信。我只能說服自己，進入公司的管理階層，就是這麼一回事。
另一方面，現在是百年一度的重大變革──資訊革命的時代，報紙上頻繁出現下述詞彙：物聯網（Internet of Things，簡稱IoT）、工業四．○（Industry 4.0，或稱為第四次工業革命）和金融科技（FinTech）等。
許多經營者受到資訊革命的影響，開始鼓勵員工提出前所未有的點子，或是發想不受常識拘束的創意。明明至今為止，這個環境總是教導我們提出常識性的意見，看到上述趨勢，只有我覺得遭到背叛嗎？
在矽谷，一、二十歲的年輕人，已經在活用創意開創新事業，相較之下，我卻曾經想著一輩子仰賴公司過活，或許有點太天真了。我開始擔心自己會像工業革命時代的馬車工匠，被時代的洪流淘汰。
電視廣告的台詞讓我產生共鳴，同時有越來越多人像這樣自問自答：
「你是否畫地自限？」
「你是否被束縛在過去的常識中？」
「人類原本應該追求自由，怎麼可以自己捨棄自由？」

學習各種知識或分析架構，有助於建構常識。近代的科學研究認為，世界上存在著普遍的真理，教育制度便是以此為前提，培育許多具備常識的人才，並建立各種經營對策的分析架構。
然而，當我們企圖跳脫常識時，這些方法卻突然不再管用。希望發想出過去沒有的創意，究竟該怎麼做？
這時，禪學等東洋哲學思想就顯得特別實用。在禪學世界中，真理會隨看待事物的角度改變，若想找出跳脫常識的真理，首先要改變自己看待事物的角度。因此比起學習知識或分析架構，付諸實踐更重要。
我們雖然都聽過釋迦牟尼悟道的故事，卻不知道他到底頓悟了什麼，禪學不會直接告訴我們答案，而是讓我們自己去尋找。
「禪修問答」便是改變看待事物觀點的鍛鍊方法。它討論沒有正確答案的問題，來訓練自己發現不同的世界觀，並培養直覺力。這就是為什麼賈伯斯等傑出的經營者，深受禪學吸引的原因。
本書不會介紹新的知識或分析架構，而是舉出許多優秀經營者的案例，介紹他們如何自由地變換角度、發想新創意，並出題讓各位練習。簡單來說，本書是幫助各位培養直覺力的商務版禪修問答。希望各位可以實際練習，訓練自己改變看待事物的觀點。

內文試閱
第一章 想成長10,000倍業績，就得改變看問題的角度

你提案時，是否只談理論卻沒考慮第一線的需求？
四十二歲的花山將太從知名國立大學畢業後，進入設備製造廠商的財務部門工作。他勤奮學習，擁有條理分明的思考和簡報能力，主管給予他極高的評價。在同期進入公司的員工中，他率先以卓越的成績晉升為課長，被認為是未來領導財務部的明日之星，並受到部屬的尊敬與憧憬。
然而，事業看似一帆風順的花山，最近開始出現問題的徵兆。上個月，社長要求財務部提出A事業部庫存率過高的解決對策，東口經理便將這項課題交給花山負責。
於是，花山立刻著手調查各商品的庫存水準（Stock Level，指商品在生產廠商、批發商和零售商倉庫中的數量，是瞭解商品供需狀況的指標）和周轉率（Stock Turnover，指商品從入庫到售出經過的時間和效率），將熱銷商品和非熱銷商品分類後，確認非熱銷商品的庫存量。結果發現，有七成的庫存都是非熱銷商品。
花山將資料整理成投影片，歸納出兩項提案：廢止非熱銷商品，或是改採收到訂單後再生產的模式。如此一來，便能減少七成的庫存。在當月的經營會議上，花山親自向經營高階發表簡報，並透過實際的數據資料，說明減少庫存率的解決方案。
簡報結束後，花山看著高階主管們的表情，覺得他們應該非常讚賞自己的簡報。但就在此時，業務部經理松本突然舉手發言：「花山，你難道不知道，正因為有這些非熱銷商品，經銷店才願意銷售我們的熱銷商品嗎？比如你剛剛提出的商品X，要是廢止這項商品，或是改成收到訂單後才生產，經銷店L和M就會改用同業的N公司商品。你如果不先瞭解一下銷售點的實際狀況再提案，我們會很困擾。」
花山雖然有一瞬間卻步，但又立刻重新振作，並告訴自己不能在這裡退縮。他回答：「我只是就目前商品庫存的狀況進行說明，至於和經銷店之間的關係，是業務部應該考量的。社長認為A事業部的庫存過高，但實際上要將庫存削減到什麼程度，我認為應該由高層來做裁斷。」
接著，以說話毒辣著稱的企劃主管墨田董事，也突然插話：「花山，關於庫存的問題，不能只看商品熱不熱銷，同時也要考量，這會對使用者和經銷店帶來什麼樣的影響，此外，也牽涉到零件和商品在哪裡生產、由誰配送。你有針對使用者或經銷店的實際狀態，或是價值鏈的型態進行檢討嗎？」
花山說：「沒有，因為這是財務部經理一個月前臨時給我的指示，我原本的工作也相當忙碌，還沒辦法深入探討這個部分。」
這時，財務部經理東口說：「確實如松本經理和墨田董事所言，這次提案考慮得不夠周延。請等我們和業務部和生產部討論過後，再針對這個問題重新提案，不知道各位覺得如何？」

■花山的分析哪裡出了問題？
自從這次提案報告之後，財務部經理東口和花山的關係便產生裂痕。下班後的聚會上，花山在部屬面前公然批判東口：「經理明明事前就看過我的提案，還說做得很好，想不到松本經理和墨田董事只是提出一些不同的意見，他就一副都是我們的錯一樣，馬上退讓。在這種沒有原則的人底下，真的超難做事的。」
另一方面，東口經理和財務董事須山之間，也出現這樣的對話：
東口說：「須山董事，上次那件事真是給您添麻煩了。我以為花山事先跟業務部和生產部討論過，才做出那樣的結論。我沒做好確認，真的非常抱歉。」
須山說：「花山的學習能力雖然很強，但有點太仰賴理論，都不顧前線的實際狀況。你要多多指導一下啊！」

【練習1-1】思考主管期望看到怎樣的提案
請想一想，花山的做法哪裡出了問題？
如果你是花山，要針對這個問題重新提案，會從哪裡著手呢？

思考重點》從經營者角度看問題
首先，看看花山的思考模式。以下是花山的回想：
「我從財務部的觀點出發，第一個想到的，當然是比較個別商品的庫存量與周轉率，並找出庫存過多的商品。我從『熱銷與否』的角度切入，發現非熱銷商品佔庫存的七成，因此才提案廢止非熱銷商品，或是改採收到訂單後再生產的模式。
「從財務人員的角度來看，這是十分正確的做法，方法本身沒有問題，而且東口經理也說做得很好。如果要說有什麼不足的地方，應該是沒有事先和松本經理與墨田董事等高層主管達成共識。但若事先告知業務部的松本經理，這個提案一開始就會胎死腹中。如此一來，說不定無法對社長交代。
「我雖然也認同墨田董事的說法，但那是因為業務部和生產部沒有做好份內工作，才會造成這些問題，財務部的職責是指出庫存過多的問題，而不是幫他們想對策、擦屁股。」

以花山的立場來看，這樣思考或許合情合理。但這種思考角度，恐怕永遠無法實現社長降低庫存率的期望。那麼，稍微改變一下觀點，從社長的角度來看花山的做法，會是什麼樣子呢？

■從經營者的角度來看，花山的解決對策破洞百出
以財務分析的角度來看，花山的方法並沒有錯，但在A事業部商品庫存過多的問題上，光是提出庫存資料，並無法改善問題。
就像墨田董事所說的，交貨時間和商品種類，都必須滿足使用者或經銷店的需求，同時也要考慮到最合適的生產地區與物流體制，否則無法解決問題。而且，這個問題會讓業務部和生產部產生利害關係，如果讓每個部門各自思考解決對策，根本沒有意義。
聽說花山是背負財務部未來的人才，我原本期待他可以站在經營者的角度，領導各部門，找出對公司最適合的解決方案，看來是我的期望太高了。
我們公司的財務部，不擅長從經營者的觀點來思考財務問題。須山董事和東口經理都有一樣的問題，如果放著花山沒有特意栽培，他有一天也會變成那樣。我聽說花山雖然勤奮學習，擅長理論和分析架構，但不夠瞭解實務狀況，果然和傳聞一樣。

■定義問題的觀點不同，答案也會截然不同
各位應該已經發現，花山和社長眼中的世界截然不同，因為他們看待事物的角度完全不一樣。社長給財務部的課題是：「從財務的角度，改善事業部A商品庫存過高的問題。」花山解釋為：「分析庫存現狀，找出庫存量過高的商品。」
但社長真正的意思是：「由作為經營管理部門之一的財務部，用數據整合利害關係對立的個別部門，從公司整體的角度，提出可行的改善對策。」
換句話說，花山只從「自己能力範圍內」的觀點來定義問題，社長則是以「提升企業價值，找出解決對策」的觀點來定義問題。兩者有很大的差異。

如何擴大視野？跟著本田創辦人這樣做！
經營管理擁有多重面向，我們必須全面性地瞭解市場結構、定位、價值鏈和獲利結構的關係。
圖1是企業價值產生的機制。只要掌握市場結構，思考應該鎖定哪些客群、提供顧客何種價值，即可試算出未來顧客數與顧客的消費力，也能估算業績提升的潛力。
在思考要為顧客提供什麼樣的價值時，若能釐清自家公司的優勢，就可大致抵定事業結構與價值鏈，成本結構也會自然成形。確定業績和成本結構之後，便可推估企業價值。
若將市場、事業和獲利結構分開討論，沒有任何意義。思考上述三者的關聯，才能得知如何創造企業價值。舉例來說，想像「如果改變製造過程（事業結構），成本結構會有何變化」、「這樣的變動，會對品質、成本和交期帶來什麼樣的影響，以及是否可能改變自家公司在市場上的定位（市場結構）」、「這些改變能提升多少市佔率和業績」等。能在腦中模擬想像的人，才有能力談論企業價值。
思考對策時，應該檢視問題背後的各種機制，全面性而非片面地探討問題，否則一旦擴大視野，就會出現破綻。花山在經營會議上面臨的，正是這種狀況。

■本田汽車的創辦人，從多個面向思考商品設計會帶來的影響
接下來介紹本田汽車（HONDA）的創辦人本田宗一郎的著作《爽快啊，人生！》，從該書中可以窺見本田宗一郎的獨特觀點。比如說，他對某項企業普遍的做法：「向顧客做問卷調查後，再進行商品企劃」，抱持疑問。他認為，問卷調查的目的若是為了「驗證自己的假說，是否能引起顧客的共鳴」，還可以理解，但如果沒有任何假說，就直接問顧客想要什麼樣的商品，這等於放棄經營。
他在書中的論述如下：
「若其他製造商直接對顧客做問卷調查，肯定會有許多顧客回答：『像Dream（本田的重型機車車款）一樣的造型好像不錯。』果不其然，市面上越來越多仿造我們家商品的設計。明明也可以使用管狀框架，有些製造商卻勉強模仿我們的壓鑄框架。我之所以不使用管狀框架，是為了避免細部零件變多，導致商品變重、性能變差。然而，即便他廠勉強模仿我的做法也沒有意義，因為生產規模不同，折舊率也完全不一樣，一味模仿做不了生意。符合自家公司的成本條件，各自下工夫，才稱得上是真正的製造商。」

讀完這個章節，可得知本田宗一郎是從多個面向，去理解商品的設計如何影響性能、顧客接受度、銷售量、製造過程和成本結構。
壓製框架的設計可以提升商品性能，讓商品看起來更帥氣，或許多少能提升銷售量。然而，在本田汽車的Dream穩坐市場冠軍寶座之後，即使模仿相同的設計，銷售量的增加幅度也有限。相對地，在製造過程中，反而讓設備因此變重，使固定成本增加，如果無法提高產量，必定會造成虧損。
優秀的經營者具備想像模擬的能力，可以從多個面向掌握市場、事業與獲利結構的關係。而這種能力，無法透過3C分析或強弱危機分析學會。事實上，本田宗一郎總是說自己沒有受過高等教育，甚至覺得讀書非常沒有效率。

■擴大看待事物的觀點，從分析架構以外的世界找答案
像本田宗一郎這類優秀的經營者，重視的是「知行合一」。換句話說，只使用知識或分析架構導出的答案並不完善，還必須實際付諸行動，創造企業價值。
以花山的例子來說，他指出商品周轉率過低的問題，卻無法落實到執行層面。因為他僅從獲利結構的觀點來看待事物，並未探討市場和事業結構。所以儘管生產部可能支持這個提案，業務部卻會強力反對，即使強行實施，最後也會觸礁失敗。若希望找出能實際推行的對策，必須同時兼顧業務部和生產部的角度，探討如何產生企業價值的整體機制，並找出可行的選項。
因此，請捨棄「限制觀點以導出唯一的正確解答」，嘗試「擴大視野，找出各種看待事物的角度」。透過討論、瞭解對方的觀點，促進不同專業、各部門的人才會自發採取行動，並改變他們過去限制觀點的思考方式。
對高學歷的菁英來說，他們至今都以限制觀點的方式獲得成功，因此可能覺得上述方法浪費時間、沒有效率。即便隨著職位提升和年齡增加，他們必須以經營者的角度來思考問題，依舊無法捨棄過去的觀念。這導致他們在實際執行任務時，也會認為「應該由上層指示，讓底下的人去做」，把責任丟給他人，結果被貼上只會動口指示批評的標籤。
突然要求高學歷菁英擴大視野，踏入無法使用分析架構的世界，他們會感覺恐懼與不安，這就像突然要求即將滅絕的恐龍改變進化方向一樣。那麼，要如何讓恐龍配合呢？
經營者說：「過去你們龐大的身軀雖然有利於生存，但接下來因為氣候的變遷，你們將面臨滅絕危機。」
恐龍說：「這件事我早就知道了。但如果要我變成像老鼠那種哺乳類生物，不符合我的風格。要是得變成那樣，我不用經營者也沒關係，現在這樣就好了。」
經營者說：「但新環境並沒有那麼單純，可以讓你過了四十歲還能繼續用過去的方法生存。我希望你將原本的工作交給部屬，學習創造出新的企業價值。因此，為了讓你有所改變，先轉調到子公司去，看看未知的世界如何？」

高野研一
日本Korn Ferry．Hay Group公司社長。1987年3月畢業於神戶大學經濟系，1991年6月取得倫敦政治經濟學院碩士，1992年6月取得芝加哥大學MBA學位。曾在日本大型銀行擔任基金經理人等職務，之後轉任諮詢顧問，並在Mercer Japan公司擔任董事，2006年10月進入Hay Consulting Group，2007年10月就任社長。2016年5月Hay Group與Korn Ferry合併後，擔任現職。
主要工作為協助日本企業的經營改革與全球化，特別在企業治理、領導者的培育與選別、集團經營、組織與人才管理的策略與執行等，擁有豐富經驗。為廠商、金融機構、企業、零售業者等，提供諮詢服務，獲得眾多客戶的信賴。在Korn Ferry・Hay Group負責日本與韓國的業務。
著作有《閱讀優秀經營者的名著》、《超邏輯思考》、《用勝利習慣強化組織》、《集團經營時代的人才管理》、《商務領導者的強化書》等，並發表過許多演講與雜誌文章。

譯者
王郁雯
淡江大學日本語文學系畢業，曾任日系化妝品牌企劃數年。
現居日本東京，從事遊戲公司的翻譯工作，同時利用時間繼續與文字相親相愛、切磋琢磨。每天除了用迷你身高，在通勤時段的山手線電車上奮戰外，也用全身細胞享受東京生活的點點滴滴。