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接受說服的勇氣:看成功領導人如何改變信念,影響全世界
接受說服的勇氣:看成功領導人如何改變信念,影響全世界
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商品介紹
  • 商品簡介
  • 作者簡介
  • 目次
  • 書摘/試閱
  • ──過度自信是缺陷,接受批評永遠有好處!──
    接受說服是發覺錯誤與解決危機的不二法門。
    樂於聽取不同聲音,懂得順應時勢,
    就能改變自己、組織、社會甚至全世界,
    創造出極具影響力的能量。

    ★亞馬遜讀者四.九顆星推薦★

    ◎亞馬遜執行長貝佐斯發現電子書可能威脅實體書業務,他不是全力抵抗潮流,而是傾力站上數位浪頭。二○一四年,美國有百分之六十五電子書在亞馬遜上成交。
    ◎橋水基金創辦人雷.達里歐,願意接受從實習生到副總裁的嚴厲批評,公司因此成為全球最大對沖基金公司。
    ◎從小被教導不要與黑人為伍的葛培理牧師,勇敢表明反對隔離主義,成功扭轉美國深南部的種族觀念。

    曾為NASA、波音與諾基亞規畫會議流程的艾爾.彼坦帕里要告訴你,有接受說服的勇氣,才能創造出革命性影響力。他汲取來自社會科學、歷史、政治、認知心理學與社會心理學的研究成果,舉出許多實例加以分析,告訴你訓練自己接受說服,能增加精準、靈活與成長三大競爭優勢,使自己具備「積極開放思維」,可以忠實評估自我弱點、主動尋找資訊,隨時在獲得新事證後,改變自己的思考方式和想法。一個人改變想法,可以影響三度外的人脈,力量遠超過想像。「對的改變」能讓領導力昇華,讓你成為新世代的遠見者。

    【不過,人天生卻有五個難以改變信念的障礙】
    .你知道人都是認知小氣鬼嗎?我們大腦生來就必須保留身體能量,如果有新事證證明自己信念錯誤,大腦會馬上加以否定,節省花費的精力和能量。
    .你是否常陷入非黑即白的二元陷阱中?人偏好降低不確定性,除非有大量反證,否則不容易改變想法。
    .你總是難以承受真相?真相有時會威脅實際利益,因此一旦信念遭受威脅,我們傾向反擊或逃跑,假裝事實不存在。
    .你是否有轉換觀點障礙?接受說服必須以他人觀點思考,領導者位高權重,通常無法做到。
    .你是否總不斷蒐集與評估新資訊,導致遲遲無法行動,成為拖延的藉口?

    【透過七項練習,你也能變得接受說服】
    世界上許多頂尖領導人透過最新認知與社會心理學研究,統整出七大方法,讓自己能發揮影響力,加快取得成功的速度。方法雖然簡單,卻十分強大,只要願意,你也做得到!

    1. 反向思考:要化解你「主動尋求支持自己想法,忽略不同理念證據」的驗證性偏誤,最簡單方法就是反向思考。
    2. 逐步更新信念:只要你不斷修正,最終信念就會越來越精準。
    3. 拋棄你的最愛:扼殺你的最愛,是通往真相的最短捷徑。
    4. 以他人觀點思考:如果你不清楚別人的利益與立場,就無法有效溝通和影響他人。
    5. 對接受說服「斷捨離」:資訊越多,獲得的效益會越少,斷捨離能使你以最快速度開始行動。
    6. 成為及早轉變的人:一個人打破一致性,就能鼓勵其他人反對社會常態,成為具有強大影響力的人。
    7. 挑戰自己人:說服不同想法的人改變很難;說服原本和自己有相同想法的人,就能大為提升成功說服的力量。

    你不需要成為大人物,即便個人改變想法看似力量淺薄,影響力還是遠超過自己想像。學習接受說服,你的一小步,其實是社會非常強大的進步力量。


    【本書特色】
    1. 文筆清晰,論證有力,內容為領導統御中少見的新穎觀點。運用七項練習,培養接受說服的能力,讓人保持彈性,樂於接納意見,成為與時俱進的領導者。
    2. 有各種實用建議,例證具一定戲劇張力,閱讀時如同看電影一般,是當今重視數據、成果導向的領導人不可或缺的行動寶典。
    3. 告訴你自信、連貫及信念固然重要,但謙虛為懷、因應時局而改變策略,更是這個世代發揮影響力的必備之物。

    ◆各界推薦◆
    「艾爾.彼坦帕里正在領導一群新世代的遠見者。他以其特殊的天賦告訴我們什麼才行得通。趕快讀完這本書,並大力的分享出去!」
    ──賽思.戈丁(Seth Godin),《換你了!》(Your Turn)作者
     
    「以往人們常常低估勇於接受說服的好處。但在本書問世後,人們可要徹底改觀了!」
    ──羅伯特.西奧迪尼 (Robert B. Cialdini),《影響力》(Influence)作者

  • 作者/艾爾.彼坦帕里(Al Pittampalli)

    畢業於紐約大學史登商學院(NYU Stern School of Business),是現代會議公司(The Modern Meeting Company)的創辦人,也是創造革命性改變的演講者與部落客。他曾是英國安永會計師事務所的IT顧問,幫助NASA、波音、諾基亞(Nokia)等公司進行會議規畫。身在第一線的艾爾,發現世界前五百大公司的會議問題,並在他的著作《成功會議術》(Read This Before Your Next Meeting)中加以討論。該作品於二○一一年被選為800-CEO-Read年度最佳商管書。身為新世代的一分子,他正致力於推動變革,為遲滯已久的企業系統帶來全新觀點。



    譯者/簡萓靚
    師範大學翻譯所口譯組畢。靠著一張嘴、一組鍵盤維生與認識世界。如果有人問我「大人」是什麼,我會回答:「接受說服比說服別人來得多」。(但沒有,沒有人問我)

     

  • 何謂「接受說服」?
    本書的主題是「接受說服」,也就是面對新事證,你是否真心且有能力改變自己的想法。想當一個能接受說服的人,就要向「絕對」說不,視自己所信的一切為暫時,並承認無論自己的信念有多堅定,都可能是錯的。面對自己長期支持的理念,你得主動尋求批評與反對的論證。最重要的,是在檢視這些論點時,盡可能保持公正,並隨之重塑自己的信念。本書中,我主張接受說服對於工作與生活十分重要,但這項能力尚未受到應有的重視。「接受說服」可說是現代領導能力中最關鍵的要素之一。但我不會只解釋「為什麼」要接受說服,而是會透過最新認知與社會心理學研究結果,讓你知道「如何」接受說服。具體來說,你會學到領導人接受說服的七大方法:

    .反向思考
    .逐步更新信念
    .拋棄你的最愛
    .以他人觀點思考
    .對接受說服「斷捨離」
    .成為及早轉變的人
    .挑戰自己人

    這些習慣雖簡單,力量卻十分強大,世界上有許多頂尖領導人曾透過這些做法,加速取得成功,你也有機會做到。
    本書的重點是「挑戰自己的想法」,各位聽了可能覺得驚訝,這不難理解,因為這種做法並不尋常。去任何一間書店的商管區晃一圈就知道,市面上根本沒幾本書以接受說服為主題,談說服力的倒是一堆。架上滿滿的書都在教你如何出奇招感召他人,標題各個聳動,諸如:「讓人聽從你的指示」、「贏得朋友並影響他人」等,還有我最愛的:「說服不想被說服的人」。我們拚命尋找用哪個字、策略或原則才能成功說服他人,卻忘了問自己:有沒有可能我才是該被說服的那個人?一心執著於說服他人,是否害我錯過什麼珍貴或新穎的資訊呢?
    讓我們舉以下兩人為例,驗證一下:全球最成功的商人與財金巨擘,傑佛瑞.貝佐斯(Jeff Bezos)與雷.達里歐(Ray Dalio)。

    聰明領導人善於利用改變,以獲取成功
    貝佐斯表面上看似標準的傳統領導人,實現自己的亞馬遜(Amazon)之夢,成功將其打造成價值數十億美元的線上零售商。你想得到的產品,在亞馬遜網站上都能找到。創業一路走來還惹毛了一堆產業。你大概以為貝佐斯跟家喻戶曉的桑德斯上校(Colonel Sanders)一樣(傳言這位肯德基創辦人對自己的炸雞信心滿滿,挨家挨戶兜售,被拒絕千次也不氣餒,最後終於成交第一筆生意),對自己的遠見自信堅決,不願意改變或放棄想法吧?
    錯了!《什麼都能賣!:貝佐斯如何締造亞馬遜傳奇》(The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon)書中明確提到,貝佐斯一點也不堅決,他根本討厭「堅定」兩個字。在打造亞馬遜的過程中,他不知道改變過多少次想法,更放棄過無數計畫。許多亞馬遜最成功的創新服務,都是在放棄計畫、不無端浪費時間、改採更好計畫而得到的成果。例如推出亞馬遜拍賣時,與eBay競爭失利,貝佐斯馬上決定關閉這個平台。他不因失敗而自責,只是改變做法。經過幾個月調整後,終於成就了亞馬遜最賺錢的第三方賣家平台。
    話雖如此,貝佐斯並非沒有決心。他有,而且也不缺想法,大家都聽過他因為員工說了蠢話而狠狠教訓對方的故事。他只是把自己的想法都視為短期存在。二○一二年底,貝佐斯去一間他輔導的小型軟體公司Basecamp〔註:知名軟體服務公司〕與他們討論產品策略。公司創辦人傑森.弗萊德(Jason Fried)說:「他(指貝佐斯)清楚表明對的人常常改變想法。」研究結果也支持這種說法,關於這一點我們之後會再討論。貝佐斯也鼓勵他的聽眾「明天的想法要和你今天所想的不一樣。」我們會在第六章詳加分析貝佐斯,他顯然壓根反對傳統的領導人特質。
    至於創辦經營全球最頂尖避險基金公司橋水(Bridgewater)的雷.達里歐呢?華爾街人士都出了名地跩,達里歐一定也多少像巴頓那樣自信、堅定及始終如一吧?
    事實是,達里歐大概是上述三人中最能接受說服的一位。他曾公開表示自己會成功,主要是因為「無論有沒有自己是對的信心,都害怕出錯」。達里歐一再分析自己的事業敗筆,從中汲取教訓。他的投資方式一變再變,不斷修正自己的做法,並且不以為恥。他知道自己的最大強項,就是願意承認自己不完全了解世界。
    研究一再證實,多數人對自己的表現過度自滿,例如有百分之九十四的教授認為自己表現高於平均,但這顯然違反數學邏輯。達里歐則拒絕沉浸在這類幻想中,所以他一直鼓勵其他人批評自己,甚至奉高度透明為組織原則,要每個人都能夠且應該隨時質疑他人。達里歐認為很多公司文化都不合理,他曾在近期受訪時表示:「假設你生病了,你想知道自己病了,還是覺得不知道比較好?我會想知道。如果你有弱點,你想知道自己有,還是覺得不知道比較好?」
    橋水基金有天在康乃狄克州辦事處與客戶開會,對方是來自於歐洲的一大退休基金。會議過程極不順利,且根據一名與會業務的說法,大部分都是達里歐害的。該名業務指責執行長笨嘴笨舌、咕噥不停,一手毀了會議。其他與會者也同意這種說法。其中一位分析師才剛出社會一年,大家問他給老闆打幾分,他給了F。想到自己被團隊裡的菜鳥否定,多數執行長都會怒不可遏,達里歐卻非常高興。他接受了團隊的回饋,並保證下次會做得更好。
    請別誤會,達里歐能接受批評,可不是什麼無私之舉。相反地,他清楚得很,這麼做是為了自己好。他知道任何嚴厲批評,不管是來自副總裁或實習生,都是讓他成長的絕佳機會。這不代表達里歐沒有自尊,相反地,有些人曾說他自視甚高。他只是甘願在合理指責下丟臉,因為他一心追尋個人的成長,以探求更高的成就。
    這些全球最成功的領導人,都展現了另一種全然不同的思維:過度自信是缺陷,行事不一致才是優點;堅定不見得好,接受批評永遠有好處。他們並非特例,任何領域都有極多成功領導人選擇揚棄傳統領導人形象。他們積極擁抱全新的靈活思維:接受說服。

    「主動開明」帶來競爭新優勢
    第一章將提到,接受說服能為領導帶來三大優勢。一是精準。接受說服能讓人更深入了解世界,做出更聰明的決策與更精準的判斷。提升精準度又會帶來另外兩項優勢:靈活度與成長性。能接受說服,就更加能辨別威脅與機會,快速應變,不會拖泥帶水,可以及早擊退威脅,抓住並善加利用機會。最後,接受說服還能讓人忠實評量自己的表現,找出弱點、獲取他人的回饋以追求進步。
    看到這裡,你想必邊點頭同意,又邊想:「但我已經很開明了。」或許你是。開明確實重要,但本書要指出的是:光是開明根本不夠。開明通常包括能接受與自己原有信念相違背的新想法,但這仍屬被動。現代的成功領導人最特別之處,在於他們不只開明,還符合賓州大學心理教授強納森.巴倫(Jonathan Baron)所說的「主動開明」。他們不是坐等資訊自己上門來,而是主動尋找新資訊。而且他們能擺脫人類天性,無論是自己喜歡或不喜歡的論點,都願意以同樣的標準檢視。
    想想這個例子:你覺得身體不適,為了保險起見,去看醫生。檢查了之後,醫生竟然宣布你可能有生命危險。你會怎麼反應?你陷入了恐慌,第一步可能想著:「醫生搞錯了!」並趕快找第二位醫生檢查。如果結果一樣,一定會再向第三、第四、甚至第五位醫生求助。若情境相反,第一位醫生檢查後表示你完全沒問題,你還會想要找別人檢查嗎?不會。因為所有領導人都有雙重標準,連開明者也不例外。推翻不利我們的事遠比有利之事要緊多了。
    無論好壞,主動開明的領導人總是急著想釐清事實。越快得到真相,就能越早做出反應。書中提到的諸位頂尖領導人總竭力挑戰,甚至否定自己最珍視的信念。若否定成功,則做得好,這些信念不要也罷。如果挺過挑戰,則人同信念一起淬煉地更強大。這樣的勇氣,讓領導人得以透過接受說服,從中汲取最大的養分。
    我會透過這本書,讓大家了解在現實世界中,接受說服有什麼好處。書裡帶大家認識多位接受說服的人,這些有能力的人在艱難處境中選擇接受說服,為自己與組織帶來勝利。來看看艾倫.穆拉利(Alan Mulally)如何打破陳規、不斷根據新資料改變做法,最後成功解救福特汽車公司;諾貝爾獎得主怎麼逆向操作,突破過去幾十年間科學界傳統,研究與自己信念相違背的證據,最後終於發現潰瘍起因;克里斯蒂娜.拉加德(Christine Lagarde)如何擔起來自毒舌人士的壓力,順利轉變公司文化;還有一群效率超高、人稱「超級心理醫生」的治療師,透過定期傾聽病患批評,取得優越的治療成效。希望在認識這些傑出人士後,你也能接受說服,並享受這種強大新穎思維帶來的好處。
    即便相信接受說服有好處的人,還是會猶豫著要不要改變想法。我們內心深處多少仍會認為,改變想法是一種人格弱點。看看形容成功領導的用語就知道,強大的領導人「堅持到底」、「正面迎擊批評」並「證實批評錯誤」,社會告訴我們正直者必定會堅決,所以我們對上述說法深信不疑。改變想法是「朝三暮四」、質疑一己信念是「沒有原則」。接受他人說服的領導人總被說是「任人擺布」或「胸無定見」。面對這些誤導人的說法,領導人要修正策略確實很困難。所以第二與第三章中,我們要來看看這些說法背後有什麼生物原理與文化根據,以破除迷思。我會告訴大家為什麼證據確鑿時,願意調整立場才是最能展現領導長才的表現。
    即便你了解了接受說服是一種領導特質與能力,真要改變自己的信念仍然不容易,還得克服一些障礙。

    每個人都是認知小氣鬼
    為什麼即便有意願且積極,要改變想法還是很難?一個原因是我們都是認知小氣鬼,大腦生來要保存能量。如果有新事證指出自己的信念錯誤,大腦會馬上否定這些證據,而不是放棄既定理念、費力重建信念與從錯誤中走出來。想克服這種先天限制,一個方法是擁抱所謂「自省思考」的思維模式,第四章會有詳細的討論。有時我們會下意識採用這種技巧,不過多數時候還是必須主動。理解如何有意識地使用這個技巧,找出反證、調整信念,是接受說服的關鍵。

    非黑即白的二元陷阱
    接受說服的另一個難點,是我們傾向認為世界非黑即白。人類自古偏好降低不確定性,一旦站上某個立場,就視其為絕對,除非出現大量反證,否則絕不轉變想法。很不幸地,世界通常不會一次給我們大量反證。但如果你願意,想法還是能逐漸轉變。這就是為何學會或然思考法(to think probabilistically),能幫助我們達成這個目標,詳見第五章。

    我們總是想逃避真相
    有的時候,我們不願意看到真相,因為它對我們在乎的事情造成威脅,可能是實際的自身利益,例如厄普頓.辛克萊(Upton Sinclair)曾說過:「有些事或許一個人永遠弄不懂。因為就是不懂,他才有薪水可以拿。」也可能是人際關係受威脅。不過我們反抗最激烈的時候,往往是因為身分認同受到威脅。我們都偏好從某個角度看自己,而且不想改變。一旦這個信念遭受威脅,我們便反擊或逃跑,以防禦姿態誓死捍衛,或一頭埋進沙堆中,假裝事實不存在。即使可能造成致命傷害,我們還是這麼做,為什麼?
    出現這種非理性行為,是因為我們容易誤判。我們常常高估面對現實的潛在壞處、又低估了好處。若能學著精準評估面對現實伴隨的風險與報酬,不僅能對真相保持開明的心態,更能勇敢擁抱真相。第六章將為各位介紹已被證實有效的認知行為工具,協助你達成目標。

    領導人有轉換觀點障礙
    接受說服,包含考量他人想法,但如果不能從他人觀點出發,便完全無法理解那個人的想法。很不幸地,我們後面會學到領導者位高權重,自然很難體會他人觀點。第七章分析了這個現象背後的心理學原理,並介紹兩個非常簡單的問題,讓轉換觀點成為領導人的資產,而不再是障礙。

    接受說服也要懂得「斷捨離」
    當然,領導人不能整天光收集與評估新資訊,否則就容易陷入癱瘓、遲遲無法行動。領導人要謹慎避免把接受說服當作逃避行動的藉口,陷入哈姆雷特式的無盡躊躇。接受說服的領導者即便面對不確定性,仍能做出艱難決策並付諸行動,更明白如何在正確時機接受說服,並該付出多少努力以取得良好成果。第八章討論什麼時機該或不該接受說服,以及在保持果斷的同時,該如何避免對周遭的改變視而不見。
    接受說服不僅限於改變自己或組織,能改變想法的領導人,也能改變世界。我們總以為說服他人才能改變世界,但回顧歷史中各種社會變遷,就會發現是因為重要領導人願意接受說服,才得以引發或加速社會進步。第九章將談論位高權重的參議員因為個人立場轉變而間接推動了整體社會的公民運動;受人景仰的法國科學家勇於讓步,引發科學界一場典範轉移,促進化學現代化;國家美式足球聯盟的年輕後衛改變想法,帶動一場美式足球革命。我會證明,其實改變自己的想法,往往比改變他人想法更能有效推動世界的轉變。
    當然,要帶動變革,仍須說服他人。我們往往把時間花在說服對手陣營的人,但研究指出,在自己的陣營裡影響力才大。所以第十章就要來談談影響自己人的好處。

  • 前言 新時代的領導風貌
    麥克雷文將軍與賓拉登之死/何謂接受說服?/聰明領導人善於利用改變,以獲取成功/「主動開明」帶來的競爭新優勢/每個人都是認知小氣鬼/非黑即白的二元陷阱/我們總是想逃避真相/領導人有轉換觀點障礙/接受說服也要懂得「斷捨離」/我能接受說服的契機

    第一篇 接受說服的好處
    第一章 精準、靈活與成長
    刺蝟與狐狸:精準與否的差別/前後不一才是靈活的表現/刻意練習:從超級心理醫生看「成長」
    第二章 通往自主之路
    接受說服是領導者美德/「由衷」才是自由意志/受社會與心理影響的生理機制/堅持自我才是勇敢?/心理抗拒限制了選擇自由/不願隨波逐流的假象
    第三章 放寬心胸,擁抱不一致
    「一致原則」反倒讓人違背初衷/追捕牆頭草行動使政治家陰溝裡翻船/溺水總統的救生艇/林肯總統的不停轉向之旅

    第二篇 接受說服的七個練習
    第四章 反向思考
    驗證性偏誤:接受說服的最大考驗/為何我們無法接受真相/明明不相干,為何仍被影響?/辨識反面事證,反向思考是關鍵/反向思考,他發現胃潰瘍真相
    第五章 逐步更新信念
    我的應用理性中心之旅/改變你邏輯思維的貝氏定理/湯馬斯.貝茲的逆機率實驗/預測市場為何能做出高品質預測?/貝氏定理的實際應用:三次打擊定律/「什麼事能證明我錯了?」
    第六章 拋棄你的最愛
    犧牲的藝術/雙重標準阻礙我們察覺真相/去災難化幫我們拋棄最愛的信念/要拋棄最愛,你得尋找幫手
    第七章 以他人觀點思考
    領導者不易以他人觀點思考/一加一為何等於三?/養成改變觀點的好習慣
    第八章 對接受說服「斷捨離」
    衡量接受說服背後的代價/資訊越多,邊際效益越低/「抵抗本能」讓你無法下決策/如何既果決又不封閉?/為接受說服付出代價,值得嗎?
    第九章 成為及早轉變的人
    領導人接受說服,能加速群體進步/推動社會運動的五個階段/破壞一致性的人是英雄/一個人能影響三度外人脈/美式足球員為何放棄職業生涯?
    第十章 挑戰自己人
    寬容的優勢/保持彈性很重要/來自自己人的挑戰

    結語 願意改變想法,是最強大的優勢
    致謝
    維持後勁

  • 第七章 以他人觀點思考

    紐約巨人隊防守邊衛麥可.斯特拉漢(Michael Strahan)離開旅館房間下樓,發現球隊巴士已經開走了。他疑惑地四處張望,看錶確認時間。巴士明明預定幾分鐘後才出發。很不幸地,他忘了實際時間並不等於「考夫林時間」,後者總是比實際時間快五分鐘。這就是新教練湯姆.考夫林(Tom Coughlin)令人抓狂的地方。
    考夫林出了名地計較細節。隊員連遲到一秒鐘都得受罰,他堅持所有人要球衣顏色一致,看到有人安全帽沒扣好就會破口大罵,就算球員不在場上也一樣。他對於各種微不足道的小事斤斤計較,斯特拉漢與其他隊員都快被他逼瘋了。「練習時穿什麼顏色襪子到底有什麼關係?」斯特拉漢抱怨。
    考夫林於二○○四年來到巨人隊,他出了名地火爆。大家都知道這位一百八十八公分高、一頭灰髮的暴躁老頭最愛扯嗓門罵人,球員一犯錯就注定被他嘲諷。這就是考夫林的溝通方式。他最景仰的傳奇教練,像是綠灣包裝工足球隊的文斯.隆巴迪(Vince Lombardi)等人都這樣帶隊的。考夫林曾說過自己的原則很簡單:「教練怎麼說,球員就怎麼做。不聽話就滾蛋。」
    他不僅這樣對待球隊,跟媒體互動也是如此,所以記者恨他入骨。他們覺得考夫林粗暴無禮又愛生氣,讓他們很難做事。可想而知,他的相關報導都很負面。有一天,考夫林的太太回家後說:「湯姆,媒體不只討厭你,他們恨死你了,所以我警告你:快做點什麼救救自己吧。」但考夫林一點也不急──直到在巨人隊的第四年初,他差點失業為止。
    二○○七年,他的教練聘期還剩一年,聽到巨人隊有意不續聘的消息。管理階層直言他與球隊及媒體的關係太糟,勸他解決問題,不然明年就別想待了。現在事情急了,他該改變,而且越快越好。
    考夫林覺得自己會在職場上處處惹人厭,原因很簡單,就是大家都誤解他了。隊員誤解他的策略與方法。拜託,他們可是連指示都聽不懂呢。與球員討論時,他用自認清楚明白的溝通方式給大家講道理。但時至今日,他終於明白,每個人對於他的說教都有不同的解讀。於是他開始尋求隊員、其他教練,甚至是記者媒體的回饋,並驚訝地聽到大家一再重複一件事:考夫林根本不了解他們。
    想領導有方,首重受人理解。但想受人理解,得先理解他人。人類是複雜的動物,如果不清楚別人的利益與立場,就無法有效溝通和影響他人。別人對世界的理解,往往不是我們想像的那樣。這導致我們說的話往往無法發揮預期效果。如果想有效溝通,特別是有效領導他人,就得把他人的世界觀納入考量,我們得學著站在他人的觀點思考。
    以他人的觀點思考是一種自省的思維練習。我們前面提過,自省思維本來就很難,因為我們都是認知小氣鬼,偏好最省力的辦法。但除此之外,領導人還面臨另一項挑戰。

    領導者不易以他人觀點思考
    領導者因手握權力,所以更難從他人觀點看事情。本章將證明,跟隨領導者讓人容易以他人觀點思考,而領導他人則相反。先別急著放棄,事情還有轉機。有權者雖然較難站在他人的立場思考,但一旦轉換成功,便能輕鬆駕馭這項技巧。權力與轉換觀點兩者相加,能發揮更大的效果。領導者一旦專注於轉換觀點,便能創造真正的競爭優勢。
    本章將討論為何對於掌權者來說,站在他人立場思考很困難;為何權力加上轉換觀點的能力,則效益驚人;以及領導人如何能更常以他人觀點思考。
    亞當.賈林斯基(Adam Galinsky)在哥倫比亞大學商學院教授組織與管理,畢生專注研究權力。最近他決定做幾個實驗,了解權力如何影響人站在其他人角度看事情的能力。
    他採用誘發技巧讓受測者進入權力高與低兩種心理狀態,方法是請一群人回想自覺強大的時刻、另一組人回想無助的時刻。這麼做之所以可行,是因為在他的定義下,權力不僅指一個人的地位高低,而是「在一段社會關係中,對於珍貴資源的掌握能力高過他人」。權力也是一種心理狀態,我們有時覺得比他人強大、有時比較軟弱。回想這些經歷,能讓受測者進入不同權力地位的心理狀態。
    誘發成功後,他請受測者在自己額頭上寫個大寫的「E」,看起來也許很蠢,但心理學家已經沿用這個方法長達數十年,能藉此有效觀察受測者是否能以他人的觀點思考。如果寫了自己能看懂的方向(反E),表示仍以自我為中心。相反地,若是寫了他人能看懂的方向(正E),就表示採用了他人立場。實驗結果發現,進入高權力心理狀態的受測者,寫反E的人數是低權力心理狀態者的將近三倍,證實權力的確有礙人類以他人的觀點思考。
    另一個實驗則用來評估上述論點是否正確。這次賈林斯基想知道掌權者能否正確分辨他人是否握有特殊資訊。特殊資訊是你能取得、但別人不能取得的資料。通常你得先站在他人的立場思考,才能發現他是否掌握了特權資訊。賈林斯基設計的情境大致如下:

    想像你和同事艾胥文去瑞特推薦的高級餐廳吃晚餐,瑞特是艾胥文的朋友。結果餐廳爛透了,服務差、東西難吃、環境嘈雜。隔天艾胥文寄信給瑞特表示:「餐廳超棒,真的超棒。」
    請問:瑞特會如何解讀艾胥文的來信?賈林斯基請受測者以一到六評分,一是很諷刺,六是很真心。這次受測者也分為兩組,一組處於高權力心理狀態,另一組則相反。
    請使用邏輯分析。瑞特沒跟他們一起用餐,所以他沒道理認為艾胥文吃得不開心,這是只有你和艾胥文知道的特權資訊。所以瑞特不太可能認為那封信是反諷。低權力組的受測者也大多這麼想,但高權力組則大多認為瑞特很可能覺得艾胥文的話是反諷。研究人員認為這是因為高權力心理狀態者是從自己的觀點、而不是瑞特的觀點看事情。

    研究結果顯示,權力確實有礙觀點轉換。這個結論很合理,原因一:掌權者擁有資源。因為較不需要依賴他人,所以他們也比較沒有誘因以他人的觀點思考。低權力者則相反,他們往往得依靠別人,所以必須了解別人在想什麼,才能滿足自己的需要,成功取得資源。原因二:掌權者很忙。因為有太多事要花時間與精力去處理,所以他們很少慢下腳步以他人觀點思考。
    現在我們知道考夫林為什麼渾然不覺其他人聽不懂他想表達什麼了。有權者往往高度偏重自己的意見,期望他人想法與自己一樣。考夫林也許假設隊員都跟他想法一致,即便事實並非如此。
    有權者較少以他人觀點思考,考夫林的球員也多少是因為這個原因而覺得他的策略不公平。有權者必須跟大家溝通,從每個人的利益與立場出發,解釋自己為什麼採取這些策略,以示公平。不只職場關係這樣,私人關係也常常如此。教養就是一個例子。
    父母往往是手握資源的一方,孩子生活高度依賴父母,吃、穿、住、用錢、交通等都得依靠父母。所以不難理解為何孩子更常考量父母的觀點(不過青少年的叛逆傾向往往阻礙他們這麼做),父母則較不常從孩子的立場思考。
    同樣的道理也適用於愛情,一段關係中的雙方不見得總是權力相等,往往是一個人比另一個人更強勢。強勢的一方可能掌握了共用資源,所以較少考量另一方的觀點。但一段關係要順利,就得懂得轉換觀點。常見狀況是一方抱怨另一方不懂得傾聽、或是聽不懂自己在說什麼。約翰.高特曼(John Gottman)的一項研究就曾發現,一段婚姻能否成功,往往取決於丈夫(通常是握有資源的一方)願不願意被妻子影響。
    無論你是領導者、家長,還是老公、老婆(或三者都是),學習轉換觀點都能帶來強大的優勢,一旦結合權力,更是效果驚人。

    一加一為何等於三?
    雖然已經知道掌權者較少轉換觀點,但賈林斯基還想知道如果他們真的轉換了,會發生什麼事。他推論出一項可能:因為權力與轉換觀點兩者恰好對人造成相反的影響,掌權使人難以正確評估他人想法,轉換觀點則能避開這種影響,所以如果兩者相加,效益會相互抵消。但實際實驗過後,結果正好相反:兩者相加能創造綜合效益。權力活化了觀點轉換能力,掌權者甚至比低權力者更加了解別人的利益與立場。
    其中一個實驗要求受測者扮演主管,準備向團隊報告壞消息:公司必須裁掉一個人。一半受測者被誘發為高權力心態模式,另一半則相反。研究人員稍稍鼓勵兩組各一半的人,考量被裁員者的觀點。接著,所有受測者都得筆述自己準備如何宣布裁員消息。研究人員根據回答,評斷這些文件的互動正義分數高低。互動正義是指受決策影響者覺得自己是否受到尊重、有無尊嚴。宣布消息的人應當了解消息接收者的利益,才能有效溝通,並確保互動正義。結果顯示,處於高權力心理狀態且願意以他人觀點思考的受測者,互動正義分數最高。
    另一個實驗是一場遊戲,圍繞謀殺案謎團發展。受測者要加入小組,小組隊友手中握有線索,能幫助受測者找出誰是真正的兇手,但(受測者不知道)線索分配得很不平均。為了成功解謎,受測者得學著採取他人觀點,才會發現隊友知道的比他多。研究發現,處於高權力心理狀態且願意以他人觀點思考的受測群,最能找到正確答案。
    權力能強化觀點改變能力,這很合邏輯,因為其他研究已經指出,當一個人覺得自己很強大時,其行為舉止也會不同以往(例如研究已知,權力越大者,越容易冒險)。所有的領導人與掌權者只要願意,都有能力清楚掌握周遭他人的想法,並正確判斷他們的利益與立場。換句話說,領導者能自主選擇要不要擁有這種能力。

    考夫林下定決心改善自己與媒體的關係。他與十幾位記者一對一面談,而且這次是他們講、他傾聽。
    面談中,不斷有記者抱怨考夫林完全不了解他們的工作,讓他們很難做事。一位記者說:「你老是一副很忙的樣子。」考夫林確實沒心情回答問題(特別是輸球的時候),所以回答往往簡短無趣,看起來似乎完全不曉得記者得將這些採訪片段寫成報導。另一人指出考夫林回答問題時,甚至不會稱呼記者名字,或跟他們打招呼。
    結束面談後,考夫林仔細回顧他的筆記,逐漸了解他們說得沒錯,他確實讓他們很難做事。他站在他們的立場思考後,終於了解他得好好配合,才能讓記者做好分內工作。他很欣賞記者的敬業態度,於是他開始改變作風。
    他現在會直接稱呼記者的名字,回答問題前也會先想一下,再給出更有內容的答覆。他甚至試著偶爾展現幽默,讓採訪可以輕鬆一點。記者很快發現他的轉變,新的考夫林和藹多了。
    但考夫林最大的轉變,在於與球員的互動。他們與記者差不多,認為教練根本不了解自己。考夫林毫不否認,坦言他是有意如此:「我在自己與隊員之間築起一道牆,阻擋情緒的流通,我認為這樣有助於建立威嚴。」也許威嚴是建立了,卻也賠上更寶貴的東西:他無法了解隊員的想法與利害關係。
    於是考夫林成立了一個十人領導小組,定期與大家開會討論。他不僅在會中傾聽隊員的想法與抱怨,會後更依此修正作法。有人不滿教練太過嚴格。考夫林有一貫的做事方法,雖然這是為了球隊好,但他沒有發現球員反而因此感到挫折,以至於打擊了全隊的士氣。比如他不喜歡球季隊長制,所以從來不任命隊長,但大家都很想要一個隊長。匿名投票後,他接受了這樣的方式。於是球隊終於有了第一任球季隊長。
    另一個議題是宵禁。考夫林堅持執行宵禁,季後賽前一週尤其嚴格。球員認為這樣太不公平了。於是超級盃開打前,考夫林決定聽從球員意見,大賽一週前不再實施宵禁,等比賽快到了再規定大家早歸。
    考夫林表示:「改變的意願與能力是關鍵。改變不是要你隨波逐流、說變就變。而是要發展自己的原則,並在堅守原則的同時,設法把你的合作對象納入考量。如果周遭不斷改變,你卻堅持以同一套作法做同樣的事,怎麼可能成功?這是我學到的教訓。」

    權力加上改變觀點不僅是職場上的黃金技能組合,在家庭裡同樣成效顯著。
    麥可.賽門(Michael Simmons)實在無計可施了。老婆施娜出城去,家裡三歲大的兒子傑登不肯乖乖睡覺。無論爸爸態度多斬釘截鐵,傑登就是不睡,麥可只差沒對他大吼了。於是他開始把傑登的玩具一個個沒收。傑登的脾氣向來很拗,不甘示弱拿起玩具丟向老爸,彷彿想表達:「你想拿走?來啊,你拿啊!」兩人就這樣僵持不下,直到再也沒玩具可沒收為止。這時已經過了三小時,父子兩人最後都因筋疲力盡而睡去。
    麥可事業有成,榮獲《企業》(Inc.)雜誌提名為「未滿三十歲的傑出青年創業者」。他身兼多職、非常忙碌。除了成立兩間公司與太太施娜共同管理外,也在富比世網站上寫專欄。
    一天他與朋友聊到了自己的教養難題。他覺得自己完全管不動兒子,不管自己說什麼,傑登好像就是要唱反調。他不懂為什麼,只覺得兩人關係非常緊繃。
    朋友各自回憶起自己小時候。大家都有過一段叛逆時光。他們勸麥可試著多同理兒子一些,鼓勵他思考兒子究竟怎麼想。他們說:「站在他的角度想想。」
    麥可恍然大悟,他已經想不起上次站在兒子角度為他著想,是什麼時候的事了。於是他開始回想最近幾次衝突,想像自己在兒子眼裡看起來是什麼樣子。
    結果讓他非常震驚。每次傑登做錯事,麥可就會嚴厲地指責他。他平常沒有那麼可怕,只是覺得非得這樣才能讓孩子聽話。「我意識到自己這樣做,會讓傑登以為我想傷害他。」對麥可來說,顯然不是故意要讓孩子痛苦,但他開始懷疑,傑森可能不是這樣想。兒子會激烈反抗,也許是認為既然爸爸這樣對他,他也要報復。經過這番省思,麥可決定下次調整溝通的方式。
    幾週後,傑登又不願意睡覺。這次麥可謹記先前改變觀點後的心得。他罵了傑登,但隨後也馬上說明這是出於關心。他拿出最誠懇的語氣,向傑森解釋自己不是故意要傷害他,而是因為他做錯事,讓爸爸擔心。
    這次傑登的反應明顯有了改變,當然,他還是很抗拒,但這次的態度溫和得多。麥可感覺得到兒子理解。傑登也覺得獲得爸爸理解。這次沒有花三小時,傑登三十分鐘內就乖乖躺平了。

    養成改變觀點的好習慣
    現在我們知道,雖然領導者不常改變觀點,但一旦改變則好處多多,對於溝通尤其有幫助。但即便領導者了解改變觀點的價值,往往還是做不到。為什麼?道理很簡單,就和我們老是做不到各種該做的事一樣。根據紐約大學心理學教授彼得.格維茲(Peter Gollwitzer)的說法,原因可分為以下三個。
    第一,忘記了。我們有太多事要做,領導者尤其如此,所以很容易忘東忘西。第二,錯過採取行動的最佳時機。忘記做一件簡單的事情時,我們容易找藉口說:「沒機會啊。」然而事實往往不是如此,而且根本相反。有太多可以採取行動的時機,導致我們無法分辨當下究竟是不是最佳時機。例如:今天下午我隨時能去運動,那為什麼要現在去,而不是兩個小時後再去?第三,在關鍵時刻猶豫不決。不管該做的是去運動、剔牙或改變觀點,都有點費力,想到就不開心。就因為這樣,即便知道何時是最佳時機,在實際採取行動前,我們還是盡可能地說服自己放棄。
    所以該如何確保自己有始有終呢?
    幸好,將近有一百項實證研究都指出,有個簡單方法能大幅增進(有時兩倍,甚至三倍)小目標的實踐率。你只需要問自己:「我什麼時候、要在哪裡做這件事?」
    回答問題時,你就形成了彼得.格維茲所稱的「實踐意向」,也就是即時習慣(instant habit)。你事先為自己訂下規則,之後就不必想太多,大腦只需要負責實踐。更確切地說,你就是訂了一個「如果……就……」的計畫。有了這樣的規則之後就很好記,因為你不再需要煩惱關鍵時機(你已經預先確定時間了)。既然執行不必想那麼多,就較難說服自己放棄。
    來善用實踐意向吧!請想想所有你握有權力的職場或私人情境,接著,想想如果能在回應他人前多考慮他們的觀點,能帶來多少好處。最後,問問自己:你什麼時候、要在哪裡考慮他們的觀點?
    如果你是主管,最佳時機也許是每次會議前:花五分鐘以他人的觀點思考。如果你是職業演講者,回答聽眾問題前記得花點時間以他人的觀點思考。如果你有孩子,記得在全家晚餐開動前、或是把孩子塞進被窩前,想想他們的觀點。別忘了,只要願意事先決定以他人觀點思考的時間與地點,你就越有可能善用這些機會。

    湯姆.考夫林二○○七年帶著巨人隊摘下二十六年來第一座超級盃冠軍。考夫林表示,能有此成就,很大部分歸功於他願意傾聽球員、考量他們的觀點。他認為這項轉變讓他帶隊更有效率,也改進了整體工作環境。「這些改進,最終得以化為勝利。」他這樣說。
    現在,麥可.斯特拉漢對教練讚不絕口。他說考夫林是他認識的人裡面最棒的。斯特拉漢說:「考夫林剛來時,我恨死他了。我可以為任何人上場,就他不行。而現在,我再也不想為其他人打球了。」


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