獲利團隊:用一張圖表,幫團隊找出成功獲利模式
獲利團隊:用一張圖表,幫團隊找出成功獲利模式
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商品介紹
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  • ★《商業周刊》 1605期獨家書摘  強力推薦★ 
    Google也在用的團隊管理!
    全球百萬暢銷書《獲利世代》編輯 Tim Clark 最新著作──融合《獲利世代》與《一個人的獲利模式》的企業管理書,
    唯一整合優秀人才、商業模式、價值主張,讓組織成功地運作發展。
    如果主管、經理人只能用一本書了解團隊運作、提升獲利,就讀這本吧!


    來自39國,225位頂尖人士,共同完成了這本《獲利團隊》,
    這些人的專業背景橫跨商業、科技、政府、學術、醫學、法學、設計等領域,
    教你運用全新工具,打造適合個人、團隊與企業的商業模式!

    如果你帶的團隊充滿人才,卻各做各的、沒有共識,
    就算有再好的商品、服務、價值主張,一切都只是紙上談兵!

     
    一直以來,「團隊合作」是經營管理相當看重的一環,然而不管有多好的理論或方法,
    常常礙於現實中複雜的原因,如:內部政治、複雜的組織關係、僵化體系,溝通不良等問題,
    「團隊合作」最後常常落於口號,無法實現更大的目標,成員的視野被侷限,
    最後,老闆或主管管理多於領導,員工彼此間不懂合作的意義。
    不僅減損團隊效能,更無法及時看出問題、也會大大折損獲利。

    《獲利世代》藉著商業模式圖(Business Model Canvas)精準找出事業的獲利模式,
    《獲利團隊》把商業模式圖套用在個人與團隊上,組織系統一旦視覺化,
    容易看出問題與差異,並以速成的方法幫助領導者提升效能,讓「團隊合作」不再淪為口號。
     
    本書將提出團隊合作有效的觀念與方法──將個人與團隊的商業模式「校準」,
    不論思考上、覺察上、行為上,都有一番突破,
    個人能看到其優勢、團隊的目標,主動建立合作關係;
    團隊將能藉此釐清目標、解決內部問題,提升商業策略的精準度,帶來大幅度的實際效益。
     

     【本書特色】
    善用「第三物件」──商業模式圖,把複雜的利益關係視覺化:
    1. 畫出個人商業模式圖,具體規劃自己的現狀與未來:
    利用「商業模式圖」定義個人的工作內容,對未來的展望,會對工作有想像,清楚了解自己在團隊與企業中的定位。
    2. 定義團隊商業模式圖,有效布達團隊目標、認知零差異:
    讓團隊共同完成「商業模式圖」,成員一次懂得清楚組織運作與策略,才能有效整合各自觀點、處理盲點、解決爭議。
    辨明與其他組別/部門的關係,看見所屬團隊在組織的角色與重要性。
    3. 校準各自的商業模式圖,個人與團隊步調與方向一致:
    將上述兩者比對後,一能標示自己為團隊創造或添加價值的地方,二能凸顯出效率不彰的問題和改變的機會,主動促進成員之間的合作與溝通。

    ★新的「問題/答案」模式思維,開創新的局面:
    ──PINT分析模式:以「問題」、「議題」、「需求」、「趨勢」解析問題背後的問題。
    ──SIRP解決思維:用「解決方案」、「創新」、「資源」、「定位策略」四項提出完整獨到的解答。

    只要一張商業模式圖,解決團隊管理上的老問題:
    ★設計專有的團隊模式,讓成員發揮所長,解決效率不彰的問題。
    ★從內部制定團隊商業模式,對應企業的獲利模式。
    ★具體提出團隊的效益與貢獻,爭取資源、能見度。
    ★內部改組、轉型時,能快速確立目標,定位個人與團隊的商業模式。
    ★具體從上到下傳達理念、理念,無落差。
    ★提升全體視野,成員主動參與策略訂定、自我引導、增加效能。
    ★適時引導人才確認其工作在職涯上的未來性,解決出走潮。
    ★幫助成員找到正確的定位,勇於承擔新職務或新角色。
    ★解決內鬨、結黨等內部政治問題。
     
    案例分享包括:臉書、波音公司、安永全球組織等20個案例。
    透過書中豐富的實際案例分享,彷彿身歷其境地體驗組織改造過程,
    協助你改善團隊合作、讓每個人都清楚自己的定位、服務或新的經營概念。
     
    不論你是正面臨團隊問題、創新事業、接手組織、企業改組或轉型,都應該要有的一本的管理書!
    同時也讓個人與團隊走向更明確、強大的未來。
     

  • 提姆.克拉克(Tim Clark)

    創業領域的教師、作家、演講者,服務過的客戶包括亞馬遜公司、Bertelsmann、美國通用汽車、LLMH,以及PeopleSoft。不論是著作Entrepreneurship for Everyone,或是博士論文商業模式思維是他勝出的關鍵。《獲利世代》是他的第四本著作。
     
    布魯斯.漢森(Bruce Hazen)

    職場和管理顧問,擔任「三問諮詢公司」的執行長。他將商業模式經驗與臨床心理學的背景結合,以協助眾多初創公司、美國阿迪達斯、惠普、富國銀行、PacifiCorp等客戶的需求。
     
    39國的225位頂尖人士
    來自澳洲、奧地利、比利時、巴西、加拿大、智利、中國、哥倫比亞、丹麥、芬蘭、法國、德國、匈牙利、印度、愛爾蘭、以色列、義大利、日本、約旦、盧森堡、馬來西亞、墨西哥、荷蘭、紐西蘭、菲律賓、波蘭、葡萄牙、羅馬尼亞、新加坡、西班牙、瑞典、瑞士、土耳其、美國、英國、阿拉伯聯合大公國和越南。

    譯者簡介

    葉織茵

    高雄醫學大學職能治療系畢業。現為專職譯者,譯有《道歉的力量》,合譯有《少說廢話:36秒就讓人買單的精準文案》、《辦公室》、《辦公室怪咖型錄》。

    林麗雪

    臺灣大學政治學系畢業。曾任職國會助理、記者與編輯。喜愛大自然與有生命力的人、事、物,熱愛文字工作。

    譯有《我用死薪水,讓錢替我賺錢》、《數位口碑經濟時代》、《政治秩序的起源》(下卷)、《攻擊者優勢》、《當收入只夠填飽肚子》、《史丹佛最強創業成真四堂課》、《英雄:大屠殺、自殺與現代人精神困境》、《三隻小豬養出下一個巴菲特》、《叢林裡的莫札特》、《巴菲特的勝券在握之道》、《自由的選擇:芝加哥自由市場經濟學派演變史》、《誰買走我的個資》、《拯救水資源危機》、《大掠奪:華爾街的擴張和美國企業的沒落》、《規模的規律和祕密》。
     
    合譯有《虛擬貨幣經濟學》、《如何打造營收上億的App》、《防彈腦力:啟動大腦超限能量的防彈計畫 兩周內讓你工作更聰明、思考更敏捷》、《少說廢話:36秒就讓人買單的精準文案》《營造幸福力:社會型企業經營指南》等書。

  • 漣漪人基金會創辦人 朱平
    方略管理顧問公司大中華區執行長 林志垚
    前DDI 美商國際顧問公司 首席顧問暨台灣分公司總經理 林妍希
    PressPlay 執行長 郭全榮
    台灣新創競技場 創辦人/永齡教育慈善基金會執行長 劉宥彤
    秒殺課程《一談就贏》創辦人 鄭志豪
    (依姓氏筆劃排列)


    「看一個公司有沒有永續的可能,不是看產品多強,過去有多成功,而是看這公司能不能吸引並留住優秀的新人。沒有優秀的新人加入,就不可能有未來。我一直相信優秀的人只願意跟優秀的人在一起工作,成為一個super team。因此如何從『me to we』,就需要一個系統能讓優秀人的『個人商業模式』跟『團隊的商業模式』能互補而合一。也就是從問『對我有什麼好處?』到問『對我們及整體公司有什麼好處?』
    我特別喜歡《獲利團隊》用集體智慧編著,及延續《獲利世代》和『商業模式圖』設計。讓這本書成為團隊教練在書架上重要的參考書,永遠保存。」
    ──漣漪人基金會創辦人 朱平
     

    「我們協助企業進行策略及商業模式的轉型與創新時,提升團隊對策略的理解與認同是關鍵議題之一。樂見本書延伸商業模式圖的用途,透過視覺化的工具進行策略對話,希望藉此能讓團隊與個人知其定位,各司其職,建立一個懂生意的團隊。」
    ──方略管理顧問公司大中華區執行長 林志垚
     
     
    「團隊合作是企業運作的基石,在瞬息萬變的商業環境下,『群體智慧』帶來的價值與重要性將更甚以往。本書旨在提升團隊效能,從『我』到『我們』,透過商業模式圖省思企業、團隊、個人的價值,提供讀者綜觀全局的視野與方法。」
    ──前DDI 美商國際顧問公司 首席顧問暨台灣分公司總經理 林妍希
     

    「許多人對商業模式圖(Business Model Canvas)耳熟能詳,但有多少人真正懂得該如何把商業模式圖應用在包括公司在內的團隊實際運用中呢?讓TED人氣講師Tim Clark與來自39個國家的225位專業人士共同分享給你最能實際應用的團隊致勝秘訣!」
    ──秒殺課程《一談就贏》創辦人 鄭志豪
     

    「對於任何希望加強團隊的人來說,這是一個很好操作的指導手冊。」
    ──史考特.貝爾斯基(Scott Belsky),彼罕思網絡(Behance)創辦人,著有《想到就能做到》
     
    「這是一種創新需求:讓團隊成員自己熱情地定義和執行商業模式的方法。」
    ──尼可拉斯‧布克達(Nicolas Burkhardt),克波夫史賓格企業管理顧問公司執行長
     
    「《獲利團隊》完全包含了我在Google訓練時使用的商業模式圖,甚至更多。」
    ──布萊恩‧哈恩尼(Brian K. Haney),Google雲端平臺支援團隊項目經理
     
    「簡單易懂又充滿強大的力量。本書對所有團隊都是相當實際運用的工具,並具有洞見。非常適合要開發自己團隊潛力的領袖。」
    ──史丹利‧麥克克里斯托將軍(General Staley McChrystal),《美軍四星上將教你打造黃金團隊》作者
     
    「終於,有一個實際的方法把個人行動與企業目標連結在一塊了!」
    ──傑米 謝丁尼(Jaime Schettini), 職涯與領袖導師


    推薦序 

    商業模式圖的由來
    伊夫.比紐赫(Yves Pigneur)
    瑞士洛桑大學資訊管理學教授;《獲利世代》一書共同作者(主要作者為亞歷山大.奧斯瓦爾德)
     
    《獲利世代》(Business Model Generation)變成全球暢銷書時,幾乎沒有人像我這麼驚訝。一項排行榜顯示,現在那本書已經是有史以來第二十九本最暢銷的管理學書籍了!而那本書就是靠商業模式圖而成功的。不過世人幾乎都不曉得模式圖的由來,於是提姆和布魯斯建議我,趁這個機會分享一下這段故事。
     
    我在瑞士洛桑大學(University of Lausanne)當教授。一九九○年代末,陸續開始有研究生成群跑來,徵詢我對創業構想與商業計畫的意見。其中,不少想法都是「網路公司」(dotcom)的變形,而且涉及線上販售精釀啤酒之類的活動。
     
    我為這些準創業家提供建議的方式,就是針對那些創業提案的根本邏輯,提出一些問題。我會鼓勵他們用淺白的語言,來解釋他們的公司如何運作,並清楚說明背後的商業模式。就這樣,我不斷和許多研究生團隊重複這個過程,時日一久,我提的問題似乎自然而然就分成九個不同類型。
     
    我一察覺到這個情形,腦海中就浮現一個想法:也許所有的商業模式都有9個共通的核心要素。當時我沒馬上採取行動,只是先將靈感擱在心底某個不起眼的角落,直到後來我答應指導某個年輕企業家,進行關於商業模式的博士研究,這個靈感才又在我心底咆哮起來。而這個年輕企業家名叫亞歷山大.奧斯瓦爾德(Alexander Osterwalder),正是如今Strategyzer公司的創辦人兼執行長。
     
    長達十多年來,亞歷山大和我聯手建構、驗證、發表商業模式的相關研究。在這段過程中,我們設計出包含九塊積木的視覺化工具:商業模式圖(Business Model Canvas)。這套工具恰恰反映出九個問題原型,只是經過了進一步微調與檢驗。
     
    於是,我們把模式圖當成理論基礎,共同創作出《獲利世代》一書。在背後支持我們的不只共同設計者社群,也包括另外三位直接協助我們撰稿的夥伴:創意總監亞倫.史密斯(Alan Smith)、監製派翠克.范德皮爾(Patrick van der Pijl),以及編輯協力提姆.克拉克。
     
    其中,提姆更進一步成為《一個人的獲利模式》(Business Model You)的主要作者,將模式圖應用在個人職涯發展上,設計出他所謂的「個人」商業模式。現在,提姆又和布魯斯.海森合作,將模式圖應用在國際企業組織上,並設計出你正捧在手上的這本書:《獲利團隊》。
     
    說到《獲利團隊》,我一下子就想到三件事。
     
    第一,本書旨在用模式圖來改善組織內部的運作狀態,前作則一貫採取面向市場的觀點,把模式圖當作制訂或修正策略的工具,兩者截然不同。
     
    第二,本書提出一套速成方法,來幫助領導者提升效能(而非效率)。如果五十年來的培訓、研究,以及實踐,都沒辦法顯著改善組織的領導成果,那麼太過偏重團隊領導者的訓練,以致忽略了團隊成員,很可能就是問題所在。《獲利團隊》專為領導者提供一套分享工作主導權(operational ownership)的方法,並向每一個人展示如何融入職場。
     
    第三,《獲利團隊》更示範了如何利用同樣的工具,在組織、團隊、個人等不同層級上,創造清晰的見解。從頭到尾,本書陸續介紹了各種實用的新工具、新技巧,身為領導者、管理者或導師的讀者,想必會獲益良多。
     
    要撰寫這本既實用又有啟發性的書,彌補我與我們之間的鴻溝,還有誰能比提姆.克拉克和布魯斯.海森更適合呢?提姆和布魯斯以富含啟示的案例與故事為基礎,企圖幫助讀者「超越言語的侷限,利用個人、團隊、組織的運作方式來準確界定問題」。
     
    親愛的讀者啊,敞開心胸,好好享受這本實用手冊帶來的樂趣吧!在本書各章中,提姆和布魯斯都帶著滿滿的熱情,並搭配清楚的實際案例,來向讀者傳授他們的實用方法。我們確信你一定會學到新的工具與技巧,成為「從我到我們」的實務工作者。
     
     
     
    由「我」升級到「我們」,讓大家一起都睡得很好
    台灣新創競技場 創辦人/永齡教育慈善基金會執行長 劉宥彤
     
    常和一些公司的主要經營者談話,不管企業規模大或小,普遍都有一點失眠的困擾,腦裡永遠盤旋著未盡事項,想著有什麼解決方案,當然還有要找誰來解決,這是現代經營者的焦慮;所以每次都想知道這些火裡來,水裡去的創業者,經營者有興趣的書籍是什麼,有沒有適用解決的好方法,若能有實踐案例及心得分享,就更能造福大家。
     
    《獲利時代》這本書就是受到無數認可及分享的經典,自其之後的《一個人的獲利模式》也啓發了斜槓世代人們所適用的商業模式,閱讀本書《獲利團隊》時,我當下就決定要買給公司同事,也要贈送給那些失眠的好友,因為每個經營者的「失眠」問題,幾乎都和將「我」變成「我們」有關,試想如果公司或組織其想達成的目標,專案,績效,願景,不再只是經營者CEO的事,而是參與其中所有人的事,那該有多美好。
     
    本書不僅提供一個框架脈絡,更是一套工具與實施技巧,但首先該問自己一個問題,「我的職位是XXXX,但我扮演了什麼角色?」,對團隊如何成為「我們」而言,這個問題至關重要。簡單舉例,父母是個稱謂,但父母在家庭這個組織中選擇扮演什麼角色?笑臉常開的啦啦隊?嚴格的老學究?還是不聞不問的路人甲乙丙?相信大家馬上就能體會,形成組織的職位相對容易,但形成「我們」間扮演的「角色」?值得我們思考。
     
    這本書精彩之處無法一一述明,但除了對運籌帷幄者的助益,對於一般在職場中的挑戰,掙扎,成長的內心小風暴,例如在升遷管理職後發現還不如回到原領域熱衷專業會更好,這些看似微小的關卡,書中提出給員工與領導者要回答的問題,具體提供理性思考的脈絡,讓我們在感性的心情風暴外,也能務實在組織與個人利益間求取解決方案。預祝大家在讀完本書後,很快的從「我」的煩惱能升級成「我們」的煩惱,至少失眠的夜裡會有人陪伴,但也或許能實現大家一起睡得很好的美麗境界。
     


     

  • 商業模式圖的由來
    伊夫.比紐赫(Yves Pigneur)
    瑞士洛桑大學資訊管理學教授;《獲利世代》一書共同作者(主要作者為亞歷山大.奧斯瓦爾德)
     
    《獲利世代》(Business Model Generation)變成全球暢銷書時,幾乎沒有人像我這麼驚訝。一項排行榜顯示,現在那本書已經是有史以來第二十九本最暢銷的管理學書籍了!而那本書就是靠商業模式圖而成功的。不過世人幾乎都不曉得模式圖的由來,於是提姆和布魯斯建議我,趁這個機會分享一下這段故事。
     
    我在瑞士洛桑大學(University of Lausanne)當教授。一九九○年代末,陸續開始有研究生成群跑來,徵詢我對創業構想與商業計畫的意見。其中,不少想法都是「網路公司」(dotcom)的變形,而且涉及線上販售精釀啤酒之類的活動。
     
    我為這些準創業家提供建議的方式,就是針對那些創業提案的根本邏輯,提出一些問題。我會鼓勵他們用淺白的語言,來解釋他們的公司如何運作,並清楚說明背後的商業模式。就這樣,我不斷和許多研究生團隊重複這個過程,時日一久,我提的問題似乎自然而然就分成九個不同類型。
     
    我一察覺到這個情形,腦海中就浮現一個想法:也許所有的商業模式都有9個共通的核心要素。當時我沒馬上採取行動,只是先將靈感擱在心底某個不起眼的角落,直到後來我答應指導某個年輕企業家,進行關於商業模式的博士研究,這個靈感才又在我心底咆哮起來。而這個年輕企業家名叫亞歷山大.奧斯瓦爾德(Alexander Osterwalder),正是如今Strategyzer公司的創辦人兼執行長。
     
    長達十多年來,亞歷山大和我聯手建構、驗證、發表商業模式的相關研究。在這段過程中,我們設計出包含九塊積木的視覺化工具:商業模式圖(Business Model Canvas)。這套工具恰恰反映出九個問題原型,只是經過了進一步微調與檢驗。
     
    於是,我們把模式圖當成理論基礎,共同創作出《獲利世代》一書。在背後支持我們的不只共同設計者社群,也包括另外三位直接協助我們撰稿的夥伴:創意總監亞倫.史密斯(Alan Smith)、監製派翠克.范德皮爾(Patrick van der Pijl),以及編輯協力提姆.克拉克。
     
    其中,提姆更進一步成為《一個人的獲利模式》(Business Model You)的主要作者,將模式圖應用在個人職涯發展上,設計出他所謂的「個人」商業模式。現在,提姆又和布魯斯.海森合作,將模式圖應用在國際企業組織上,並設計出你正捧在手上的這本書:《獲利團隊》。
     
    說到《獲利團隊》,我一下子就想到三件事。
     
    第一,本書旨在用模式圖來改善組織內部的運作狀態,前作則一貫採取面向市場的觀點,把模式圖當作制訂或修正策略的工具,兩者截然不同。
     
    第二,本書提出一套速成方法,來幫助領導者提升效能(而非效率)。如果五十年來的培訓、研究,以及實踐,都沒辦法顯著改善組織的領導成果,那麼太過偏重團隊領導者的訓練,以致忽略了團隊成員,很可能就是問題所在。《獲利團隊》專為領導者提供一套分享工作主導權(operational ownership)的方法,並向每一個人展示如何融入職場。
     
    第三,《獲利團隊》更示範了如何利用同樣的工具,在組織、團隊、個人等不同層級上,創造清晰的見解。從頭到尾,本書陸續介紹了各種實用的新工具、新技巧,身為領導者、管理者或導師的讀者,想必會獲益良多。
     
    要撰寫這本既實用又有啟發性的書,彌補我與我們之間的鴻溝,還有誰能比提姆.克拉克和布魯斯.海森更適合呢?提姆和布魯斯以富含啟示的案例與故事為基礎,企圖幫助讀者「超越言語的侷限,利用個人、團隊、組織的運作方式來準確界定問題」。
     
    親愛的讀者啊,敞開心胸,好好享受這本實用手冊帶來的樂趣吧!在本書各章中,提姆和布魯斯都帶著滿滿的熱情,並搭配清楚的實際案例,來向讀者傳授他們的實用方法。我們確信你一定會學到新的工具與技巧,成為「從我到我們」的實務工作者。
     
    由「我」升級到「我們」,讓大家一起都睡得很好
    台灣新創競技場 創辦人/永齡教育慈善基金會執行長 劉宥彤
     
    常和一些公司的主要經營者談話,不管企業規模大或小,普遍都有一點失眠的困擾,腦裡永遠盤旋著未盡事項,想著有什麼解決方案,當然還有要找誰來解決,這是現代經營者的焦慮;所以每次都想知道這些火裡來,水裡去的創業者,經營者有興趣的書籍是什麼,有沒有適用解決的好方法,若能有實踐案例及心得分享,就更能造福大家。
     
    《獲利時代》這本書就是受到無數認可及分享的經典,自其之後的《一個人的獲利模式》也啓發了斜槓世代人們所適用的商業模式,閱讀本書《獲利團隊》時,我當下就決定要買給公司同事,也要贈送給那些失眠的好友,因為每個經營者的「失眠」問題,幾乎都和將「我」變成「我們」有關,試想如果公司或組織其想達成的目標,專案,績效,願景,不再只是經營者CEO的事,而是參與其中所有人的事,那該有多美好。
     
    本書不僅提供一個框架脈絡,更是一套工具與實施技巧,但首先該問自己一個問題,「我的職位是XXXX,但我扮演了什麼角色?」,對團隊如何成為「我們」而言,這個問題至關重要。簡單舉例,父母是個稱謂,但父母在家庭這個組織中選擇扮演什麼角色?笑臉常開的啦啦隊?嚴格的老學究?還是不聞不問的路人甲乙丙?相信大家馬上就能體會,形成組織的職位相對容易,但形成「我們」間扮演的「角色」?值得我們思考。
     
    這本書精彩之處無法一一述明,但除了對運籌帷幄者的助益,對於一般在職場中的挑戰,掙扎,成長的內心小風暴,例如在升遷管理職後發現還不如回到原領域熱衷專業會更好,這些看似微小的關卡,書中提出給員工與領導者要回答的問題,具體提供理性思考的脈絡,讓我們在感性的心情風暴外,也能務實在組織與個人利益間求取解決方案。預祝大家在讀完本書後,很快的從「我」的煩惱能升級成「我們」的煩惱,至少失眠的夜裡會有人陪伴,但也或許能實現大家一起睡得很好的美麗境界。
  • Part 1 一種更偉大的工作理論
    新的領導方式與讓工作更好的方法

    第1章 從我到我們
     
    Part 2 商業模式圖
    學會運用強大的工具來描述與分析組織、團隊和個人的商業模式
     
    第2章 畫出企業的商業模式
    第3章 畫出團隊的商業模式
    第4章 畫出個人的商業模式
     
    Part 3 團隊合作
    運用與商業模式思維互補的工具強化團隊合作
     
    第5章 從我開始
    第6章 讓我與我們校準一致
    第7章 讓我們與我們校準一致
     
    Part 4 應用指南
    了解別人如何辦到,並讓自己、團隊與組織也能辦到
     
    第8章 應用指南
    第9章 工作的新方法
     

  • 球員教練的球賽理論

    「我注意到你們的球員人數不夠,可以讓我加入你們嗎?」
     
    他看起來滿懷希望,身穿國際足球賽的球衣,而且一副見多識廣的樣子,我們其他人完全沒得比。每個星期,我們這群研究生組成的雜牌軍都會上球場去,參加加州聖荷西產業足球聯賽(California’s San Jose Industrial Soccer League),其實我們老是敬陪末座,而且,我們一開始參加比賽的動機,只是為了享受賽後的派對。
     
    「當然好!」我們的隊長說,「我們非常需要幫手,絕對歡迎!」
     
    「你們的確很需要!」這個新來的說。大家一聽都笑了。
     
    新夥伴要我們叫他雷米(Ramy),他從前在埃及當過幾年球員教練(player-coach),後來才來美國攻讀研究所。雷米來得正好,我們最近也受不了自己老是打得這麼糟,明明花了許多時間與精力練球,卻沒怎麼進步的樣子。於是雷米加入我們,並且答應在隊上擔任球員教練。
     
    然後,情勢開始改變了,雷米成功激發出我們每個人最好的一面。他把自己那套教學方法稱為「一種更偉大的球賽理論」。隨著時間過去,我們漸漸轉變成一支真正的球隊,比賽風格也發生驚人的變化,與以往截然不同:
     
    ● 我們大多數人以前只知道追著球跑,雷米則教我們觀察隊友的動向,彼此連結。
    ● 雷米教我們努力當個最佳控球員(playmaker),而非最佳球員(player)。
    ● 我們以前光顧著分配位置,雷米則教我們觀察整個球場上正在發生的事。
    ● 我們以前踢球主要是為了社交,雷米則為我們指出更偉大的目標:提升球技,成為一支常勝軍。
     
    從我到我們
     
    這位新來的球員教練加入我們一季後,我們的隊伍就在聯賽中奪得亞軍,我們的另一伴及朋友們也紛紛成為我們熱情的粉絲。更重要的是,我們現在甚至可以慶祝屬於我們的勝利,這讓我們更愛死賽後派對了!
     
    雷米把美國業餘足球員組成的雜牌軍,改造成一支貨真價實的足球隊。這究竟是如何辦到的?其實他就是憑藉以下四樣法寶來激勵大家:
     
    目的(Purpose)
    每個人都想要超越自己成為更偉大的團體成員之一。雷米帶來一個更偉大
    的目的:成為一支常勝軍。
     
    自主(Autonomy)
    每個人都想主宰自己的人生。雷米向隊友示範如何主宰自己的人生。
    關係(Relatedness)
    每個人都想要與他人產生連結。雷米教隊友團結合作,聯手出擊。
    專精(Mastery)
    每個人都想在某一件事上不斷進步。雷米向隊友示範磨練技能的方法。
     
    雖然雷米教的是足球,但是他一直以來對付的問題,正是許多組織都會面臨的挑戰:教導成員別再關注「我」,開始關注「我們」。簡單來說,就是打造出更優秀的團隊。
     
    每一個領導者都想改善團隊工作,然而在某種程度上,每一個團隊都會出現衝突與失能行為。派屈克.藍奇歐尼(Patrick Lencioni)認為,這種情形是源於一個簡單的原因:團隊是「由不完美的人類組成的」,因此內部一定會不斷遭遇激烈的競爭。
     
    工作時,人會在個人需求(對我來說有什麼好處?)與團隊目標(對團隊來說什麼才是最好的?)之間掙扎以求平衡;個人決定職涯時,似乎也會面臨同樣的選擇題,在生存與尋找有意義的工作之間左右徘徊。這種我與我們之間的張力是生物性的(biological)、永遠存在的(permanent),也是無法解決的(irresolvable)。哈佛大學生物學家兼普立茲獎得主艾德華.威爾森(Edward O.
    Wilson)說:
     
    我們生來就只為了把自己的一輩子奉獻給組織嗎,還是應該要重視自我與家庭更甚一切?科學證據⋯⋯顯示,我們兩者同時兼具⋯⋯是兩種對立力量的產物⋯⋯天生就存在我們的情感與推理思考中,而且無法抹滅。

    難怪領導團隊這麼不容易,領導者必須在個人需求與團隊目標間來回擺盪、不厭其煩。
     
    領導者多少一定要設法處理利己(self-serving)的我,以及利群groupserving)的我們。我與我們之間怎麼樣也免不了衝突,因此,消滅衝突是不可能的,優秀團隊的建立者反而要善用這股張力,為每一個成員創造利益。目標就是以機靈圓融的方式賞識每個人的我,進而把大家關注的重點轉向我們的行為。接下來,本書會示範該怎麼做,把你變成你們組織裡數一數二的球員教練,就像雷米一樣。

    從我到我們如何運作?
     
    從我到我們的方法(me-to-we approach)採用一個更偉大的工作理論(Bigger Theory of Work), 因此能夠順利運作。就像雷米引導隊友改變策略,不再只顧著分配「位置」,從更偉大的工作理論來定義工作時,根據的也不是職務(job),而是角色(role)。
     
    職務描述會定義職責、任務,以及期望成果;相反地,角色描述則強調個人與其他人的關係,這一點很像雷米帶給菜鳥足球員的教誨:要團結合作,別光是追著球跑。舉例來說,在某個專案團隊中,可以請凱文(Kevin)擔任溝通負責人的角色,不過這個「溝通負責人」並不是職銜,而是向組織的其他成員溝通團隊的行動計畫時,由凱文負責扮演的角色。
     
    此外, 以更偉大的工作理論來探討工作時, 並非根據組織結構(organizational structure),而是商業模式(business model)。組織結構圖描述的是企業內部的從屬關係,不過單憑這樣的結構圖,我們很難了解組織作為一系統的運作情形。
     
    另一方面,商業模式所描述的,則是組織系統實際上「為誰」、「做什麼事」,以及當中的要素彼此關聯的情形。商業模式會呈現系統中「同時發生的所有事情」,就像雷米教導球員如何觀察,並呈現比賽在足球場上展開的情形。從下一章開始,你會學習如何運用商業模式圖(Business Model Canvas),這是一種強大的工具,可以用來描繪並了解各種商業模式。
     
    我們可以用商業模式圖創造出一種「系統觀點」(systems view),從三個層級來看組織:企業、團隊,以及個人。企業商業模式(enterprise business model)呈現出整個組織創造並傳遞價值的情形,對象是組織外部的顧客;團隊商業模式(team business model)呈現出小組創造並傳遞價值的情形,對象通常是組織內部的「顧客」;個人商業模式(personal business model)呈現出個人創造並傳遞價值的情形。
     
    所有領導須知的三種思維
     
    人通常是「意外」成為領導者的,也就是說,他們不一定是因為展露出優秀的管理才華或督導技巧,反而主要是因為具備傑出的技術能力或專業職能,才會晉升成為領導階級。因此,許多新手領導者確實必須學習不同的思考方式。

    原因是人剛開始發展職涯時,其實就是在「檢驗自己所受的訓練」;他們會尋求指示,依賴他人教自己用更新或更好的方式來工作。這個職涯階段的特徵是依賴思考(dependent thinking)。
     
    一旦人發展出某項專長,建立起獨當一面的信譽,他們往往就會更信任自己的經驗,變得更能自我引導。這個職涯階段的特徵是獨立思考(independentthinking)。
     
    當人開始領導他人,就一定要開始思考系統與關係,包括個人之間的關係,以及群體之間的關係,這時就必須採取互相依存思考(interdependent thinking),或系統思考(systems thinking)。如果想要理解系統與互相依存關係,可以利用商業模式把它們繪製成圖表,這是最實際又最容易明白的方法。

    身為領導者,運用商業模式來提升個人技能,對你大有幫助。你也可以利用商業模式來分辨三種不同的思維風格,包括依賴思考、獨立思考,以及互相依存/系統思考,並且讓自己的眼光更敏銳,進而辨識出其他人的思維風格,幫助同事學習並實踐適合他們的風格。
     
    一旦說得不夠或說太多
     
    通常,新任領導者讀完領導相關書籍或接受領導訓練後,雖然對描述專業領導能力的新鮮詞彙印象深刻,但是仍然沒有能力展現出領導技巧,或協助他人發展領導才能。他們反而開始依賴某些經過包裝的領導用語,然而,這類說詞背後卻隱含著兩個錯誤的假設:
     
    1. 每個人都能按照我想表達的意思,來理解我所說的話,就如同我自己對它們的理解一樣。
    2. 每個人都會按照我說的話,立刻採取適當的行動。
     
    當然,他們說的話沒有什麼問題,只是光靠說話並不足以應付向他人解釋的工作,也沒辦法理解複雜的多向度系統,例如組織。為了理解某個系統,領導者需要藉助具體工具,也就是第三物件(third object)*,好讓大家一次看見整個系統的全貌。諸如Canvas 圖表、樂高(LEGO®)、積木、便利貼、掛圖(flip chart)、圖畫等等,善用第三物件來象徵或體現難以表達的複雜關係,效果都很好。
     
    第三物件工具藉由溫和的方式,引導使用者離開口頭討論的抽象世界,轉向圖像詮釋的具體世界。主動的詮釋可以揭露一些難以言喻的知識,也能幫助某些口語表達沒那麼好的人,更輕鬆的傳遞想法並和同事分享。另外,第三物件也能幫助大家聚焦在需要完成的工作上,並且降低某些因素的不良影響,包括團隊的性格、政治,以及比較願意採納能言善道者意見的傾向,進而減少衝突。不僅如此,這群人也會變得積極投入、充滿靈感,並能改變自己的行為。
     
    熟悉「從我到我們」方法的從業人士會發現,第三物件是不可或缺的工具,你在本書中也會看到許多像這樣的例子。這些工具會幫助你超越言語的侷限,利用個人、團隊、組織的運作方式來準確界定問題。
     
    獲利團隊的模式說明
     
    在下一章中,你會學到一些促進團隊工作的具體策略,雖然這些策略有很多組合應用的方式,不過也可以參考下面這套典型方法的概略介紹:
     
    1. 成員畫出個人商業模式

    團隊成員各自用個人商業模式圖,繪製出他們目前在工作上做的事情,以及未來想要做的事情。透過這種方式,成員會開始思考活動背後的意義,認清自己在工作上協助的對象是誰,同時也跨出了第一步,開始明白職場的互相依存關係是支持良好合作關係的重要基礎。在創造「現狀模式」(as-is model)與「未來模式」(to-be model),以及分享新形成的見解的過程中,團隊成員會受到激勵,變得更加樂於交流,也會更清楚意識到自身能力與貢獻團隊之間的落差,這些都是有益改進團隊工作的扎實策略。
     
    2. 成員定義自己的團隊模型
     
    接著,團隊成員運用相同的製圖工具,集體繪製出他們身為一個團體的工作內容。這種做法通常會令人大開眼界,成員不僅在視覺上能釐清團隊的目標,也能認清他們在工作上協助的其他團體,進而認識企業層級的種種關係。此外,成員也會意識到團隊與企業都是回饋依賴(feedback-dependent)的動態系統,而不是停滯不變的「機制」(mechanism)。同樣的,在創造團隊商業模式與分享集體見解的過程中,團隊成員可以發展出更豐富的情境覺察(situational
    awareness),朝著改善團隊工作與自主行動的目標邁進一大步。
     
    3. 成員將各自的貢獻與團隊商業模式圖連結
     
    成員將各自的貢獻與團隊商業模式圖「比對」(map),精準標示出自己為團隊工作創造或添加價值的地方。這麼做可以凸顯出效率不彰的問題,以及改變的機會,往往還可以揭示有待完成的重要工作。如此一來,成員就不得不接納改變的機會,並在其他同事面前勇於承擔新職務或新角色。同時,這項活動的內容與過程也會強化成員之間的合作與溝通。
     
    採用過這套策略的人表示,不論是思考上、覺察上,或是最重要的─ 行為上,他們都有一番突破。接下來,你會在本書看到其中幾個人的例子,學習他們運用這套策略來克服艱鉅挑戰,以及把握良機的方法。此外,你也會學到相關工具的使用方法,以及促進你自己的團隊執行這套策略的方法。
     
    同時,你大可以信心滿滿,因為你知道商業模式圖禁得起考驗,十多年來受到營利組織與非營利組織廣泛應用,下載次數已超過五百萬次,世界各地數以萬計的頂尖企業都在使用這套方法。

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