賦權：實務領導大趨勢（簡體書）

賦權之道，一以貫之，惟A＋ARCI＋ARIA＋MICS而已。
——張文隆

就本質上來說，這是一本有關“授權”（delegation）的書，很少企業把“授權”做得很好，很多領導人認為“授權”是一種藝術——只可意會，不可言傳，更難以成書。
我認為，“授權”是一種技術，是一種方法論，是一套流程——雖然，這套流程在運作中仍是有一定的藝術成分。
如果“授權”是一種技術，那么就可以改進，可以提升，經改進、提升，再強化后的“授權”就是一種“有效授權”（effective delegation）、成功授權（successful delegation）或動態授權（dynamic delegation），又或者簡稱它為“賦權”（empowerment）。
看完本書，如果我們再來個回顧與審思，邏輯脈絡還是很清楚，“賦權”的核心意義是“當責”（accountability），當責引伸出ARCI的阿喜法則，用以厘清角色與責任。然后，有ARIA的外在賦權環境的塑造，再加上MICS-1、MICS-2與MICS-3的內外環境塑造，最終結果就是充分賦權了。在充分賦權中，人們強化了創新活動，追求自己與團隊的成果，以及個人與組織的成長——不再只是授權辦事、交差了事。個人的成長也強化了賦權的團隊，于是賦權后的團隊展開了更成功的跨部門、跨階層、跨公司，乃至跨時區的運作。在組織內部，也先由上往下賦權到第一線成為賦權組織，在賦權組織中，甚至開始賦權客戶，然后，開始有人悟出：權力是由下而往上賦予的，自主團隊也開始運作開展了。
賦權的核心既是當責，那么就實質意義來說，本書也是《當責》一書的續集。事實上，在有關當責的許多顧問活動中，我也早已介入一部分的賦權顧問。所以，本書的部分內容，早已在實際顧問活動中驗證過了。
臺版《當責》出版至今已有3年，重印16次，還算暢銷書。有趣的是，各大小書店很難買到，大部分都是團購，最高的一家前后團購約17300本。另外一部分是網絡銷售，目前在博客來網絡書店的領導管理類，還排在十名前后。我曾用約400頁的書解釋“當責”這個詞，現在，我把它濃縮成一章，成為本書的第1章，共約37500字，應是足夠本書讀者在賦權上的運用了，所以，本書雖或稱為《當責》的續集，但卻是獨立的，它也要自身面對自己的讀者與管理書的世界。
書籍銷售真是個殘酷世界，根據報道，在美國一地光是有關領導學的書，每年約出新書達27000種。在臺灣，翻譯書、編纂書、創作書，每周每月前仆后繼，據報道每年出新書量在全球也在前三名，在這書山書海中值得再加一本嗎？這是我在構思本書時，一直縈繞于心的：這本書在管理世界的附加價值在哪里？或者，浪費了好多寶貴的樹？
寫這本書，至少構思一年半，我從CEO的授權高階團隊想起，這里跟我的工作經驗也比較有關系，然后，想到CEO與董事會的權責分際，乃至繼位問題，再一路往下，想到夾層中的中階主管，再想到第一階經理人，或者稱為領班、工頭的人，也想到在美國工作時，一個領班級的主管可以下令一個世界級大工廠停機的過往經驗；最后，想到的是每一位員工，每一位員工都是個活生生的個體，他們要怎么“被賦權”？也“自我賦權”？更快樂地，也很有創意地，活在這個職場世界里？
我也想到，在現代企業里，授權仍是個大問題，大老板日理萬機、鉅細靡遺，每日救不盡的大小火，也忙得不亦樂乎。在下位的，事事請命，受命后如期致果，也自得其樂。反正，少用腦就少惱人事，有些已經當了處長、副總了，管理技能仍然匱乏無比，不斷精進的，只是專業技術與聽話辦事，猶記得有位竹科董事長朋友跟我說過，“管理是騙人的，我們的產品創新能力才是真功夫，才是最重要的”。我當時說，創新產品確是真功夫，像一頭猛虎。然而，有效管理可以如猛虎添翼。添個翼，有何不好。猛虎也會老的，也會有跑得不夠快、跑得不對路的時候。
套用《EMBA》雜志方素惠總編輯的一句話：你要先聽好消息，還是壞消息？壞消息是，你的管理團隊的管理技能糟透了，好消息是，你的競爭對手也一樣糟透了。好吧，那么是：盲人世界、單眼為王，短視世界、高瞻遠矚者贏。
于是，我想到授權不能往下沉淪，變成主管傾倒瑣事的方式。它要往上提升，成為賦權。授權，不能停留在藝術上，你越不懂的事，越不想懂的事，就稱它為藝術，授權要變成一種有脈絡可循、有方法可依的技術，尤其，當你還握有“當責”這支寶劍時。
于是，我從2009年1月初，即定下心來，逐字爬梳。在美國舊金山時寫下第一筆。其后，意外地下筆如有神，寫了好幾個篇章，然后，在美東華府地區的一個月里，竟然寫完了全部的草稿，當時滿意極了（滿意卻是因為尚未回頭整理）。
在那一個多月中，有無數清晨四時半即起伏案疾書，也在寓所旁咖啡店里有無數的沉思，也在兩處小鎮圖書館有無數的苦讀，走過大太陽下的冰風刺骨，也在大雪紛飛下停足踱方步，還有，在百貨公司長板凳上的頓悟。
有時，遭遇的狀況真是“山窮水盡疑無路，柳暗花明又一村”，只是，如果你不提筆往下直書，就看不到前路，理不出前路，當然更沒有“又一村”的喜悅了。原來破除千頭萬緒的寫作之道是：提筆就寫，勇往直前。
猶記在20世紀90年代初，我仍在一家美商公司工作，當時“empowerment”（用英語、沒中譯）宛若一陣強風，從美國到中國，不論開會、簡報或日常會話，無時不刻不在用。大家朗朗上口、人云亦云，實在也不見得懂。最后，一陣風過后，湖面漣漪又趨平靜，平靜無一點波，宛如什么事也沒發生過。后來，我發現管理界對“賦權”的評論是：它是一個被“過度濫用”（overused）的名詞，也是一個被“低度應用”（underutilized）的技術。
我認為，對于“當責”，大部分歐美人士是：知其然，不知其所以然。他們在企業應用上，原來是偏向事后的追究責任與論功行賞，現在則已轉為主動積極地站到事前承諾，并交出成果。華人大都不識當責，也有好處，那就是可以直接切入當責的事前承諾與主動承擔的積極面。
對于“賦權”，寶潔（P&G）在20世紀60年代就已廣泛應用，并獲取豐盛成果。故曾與“產品配方”、“品牌策略”并列為公司三大機密，不得對外披露。但企業界的賦權，通常還是屬于“外加”派的，與學術界領導界大聲疾呼的“內含”派一直涇渭分明，讓賦權難竟全功。“外加”派的賦權，也總是難脫權威領導下的有限型權威下放模式，有許多地方仍是搔不到癢處。對于華人呢？父權式領導更厲害了。賦權的概念都尚未萌芽。但是現在可好，華人管理也可能直接切入、聯合“外加”與“內含”的充分賦權之路，因此成就更大，也未可知。
我說，華人對賦權的概念仍尚未萌芽，也不盡然，更確切來說，賦權應是萌芽于兩三千年前的中國古代，中間未能活學活用，至今也就沒什么成果。
里根總統在他某年國情咨文中，提及老子的話——“治大國，若烹小鮮”，是明示了當責與賦權。以我們的術語來說，就是：在ARCI中，大老板賦權給A，然后退而為C，在C的位置上，就不要幕后婆婆媽媽、幕前指指點點，一副垂簾聽政，冷不防會隨時出手的樣子。如此這般，則連煎個小魚都會糊掉，更遑論治理一個大公司，乃至一個大強國了。
現代的美國領導學者則愛提“太上，不知有之……功成事遂，百姓皆謂：我自然”，這是賦權管理的極致。在我們的ARCI中，大老板不只確定已退而為C，連A也已退而為C，或內斂而為R了。于是，R1、R2、R3、R4……以自主團隊（SDWT）的模式自行運作，功成事遂后，每個R都說：“我自然。”
由這個角度來看，從充分賦權到極致賦權，應該都是萌芽于中國的老祖宗。子孫不賢，只好又從番邦學回來！
故，賦權不管是從觀念上的啟迪到發揚光大，或技術上的應用，乃至熟能生巧，都有其可行性，都沒那么洋里洋氣的。那么，你會發現，一個能接受賦權、爭取賦權、自我賦權乃至賦權別人的領導人，是個能帶動個人與團隊及組織，創新、成事、成長，終而自立立人、自達達人的21世紀真正領導人。
愿以此與企業階層組織中的每一階領導人，以及無時不在自我賦權、領導自己的每一位企業人共勉。
最后，我要感謝商周出版社的何飛鵬社長。我素仰他創業的精神、理念的堅持與創新的經營。如今，他的出版事業已斐然大成。此外，他還是數本暢銷書的作者。每周仍耕耘于無數個專欄上。我們素昧平生，第一次見到何社長，是在一個座談會后的幾分鐘引介里。幾分鐘談話后，他就慨然允諾出版本書（他連草稿都沒看過）。大概，只因我是《當責》的作者。又隔約一周，在他辦公室小談中，就正式簽定了本書的出版合約（他連草稿都沒看過）。何社長，謝謝你對我的信任。
現在，賦權要為未來的管理世界再貢獻一條新路，或者是一條連結起2000年前中國與20世紀60年代美國、20世紀80年代日本及20世紀90年代眾多國際企業，想過、做過卻成敗交錯、愛恨交織，而今霧漸開、云漸去、理愈明、意愈深、行愈易的新路——或許正是21世紀實務領導上的一條大路。
我把中國唐朝劍客賈島的原詩改了三個字，一舒10年來我的顧問工作實錄與心中塊壘，也成就了這篇后記的最后之記：
十年磨一劍，霜刃已曾試；
今日把示君，誰有賦權事？
初稿成于2009年2月華盛頓，改寫于2010年3月臺北