放膽做決策：一個經理人1000天的策略物語

日本暢銷二十年的商管經典，首度引進臺灣！

一位新官上任的經理人，
如何以冷靜的策略腦、熱切的執行力，
在危懸一線的關鍵時刻，
帶領團隊反敗為勝？

本書充滿商業實戰的臨場感、勇於挑戰的策略思考與心境轉折，
一幕幕刻畫從經理人蛻變為策略領導者的1000天，
輕鬆讀小說、深入學策略，
是你了解策略的第一本書！

小從個人、大到企業，只要想要改變現狀、開始行動，都和策略有關。甚至可以說，想要改變，就要有策略。然而，究竟策略如何「從無到有」？

一個好的策略，應該要淺顯易懂到這個程度——一邊吃飯、一邊說給自己的孩子或親朋好友聽，而且，他們也能聽得懂。

策略，力求簡單明瞭；然而，簡單明瞭的策略，究竟應該怎麼想？怎麼做？

本書描述主角廣川洋一，如何從新官上任開始的一千天之內，藉由帶領團隊研擬定價、行銷、通路等策略，最後帶領團隊轉敗為勝的過程。作者指出，策略不是從理論架構著手，而是從一個人的意志、思考與行動開始——唯有打從心底想要改變，才能藉由策略、落實執行、達成目標。

事實上，策略並不是想到就有，也不是與生俱來的直覺，而是可以經由邏輯思考與經驗累積中，得到擬定策略的判斷與膽識。

作者三枝匡運用小說體的形式，詳細描述身為團隊領導者，面臨決策的關鍵時刻，究竟該想什麼？做什麼？在各章小說的結尾附上「策略筆記」，由作者親自解說擬定策略的思考過程、心態轉折與落實執行的訣竅，協助我們輕鬆讀小說、深入學策略。

一般人總是把策略想得太難，或停留在艱澀難懂的理論層面。還好，現在終於有一本書，讓我們輕鬆讀小說、深入學策略，學習如何在關鍵時刻放膽做決策！

◎本書策略精華包括：
【選擇】定價策略的邏輯思考／經營的直覺並非天生／失敗也需要沙盤推演
【策略，首重簡單明瞭】以第一路線為目標／策略的可行性／讓組織天翻地覆／弭平落差的策略
【鎖定與集中】企業策略就是一種「鎖定」的道具／市場區隔的效果／執著的跟催
【三十世代的挑戰】人性與策略／在變化中求生存／培養能屈能伸的功夫／三十世代應有的固執

三枝匡（Tadashi SAEGUSA）

現任三住集團（MISUMI Group）代表取締役會長兼執行長，一橋大學經濟系畢業、史丹福大學MBA。

在日本，三枝匡被譽為「日本企業再造王」，他不同於一般日本人在一家企業待到退休的習慣，從一橋大學經濟系畢業之後，進入三井石油（MITSUI OIL）工作，但他並不打算在這家公司工作到退休。兩年半之後，他從三井石油辭職，跳槽到波士頓顧問公司（BCG），成為第一位該公司在日本當地錄用的員工。後來由於「繼續擔任顧問，可能無法成為創業者」的想法，從人人嚮往進入的BCG離職，自費前往史丹福大學取得MBA學位。一九八六年自行創業，設立三枝匡事務所提供企業顧問服務，多次成功輔導瀕臨倒閉的日本企業起死回生。

著有《放膽做決策》，首次出版於1991年（單行本），並於2002年改版（文庫本），改版十年來再版三十一次、銷量超過十七萬本，是策略領域的經典之作。《經營力的危機》（暫譯，原書名『経営パワーの危機』，日本經濟新聞社出版）、《逆轉勝的經營》（暫譯，原書名『V字回復の経営』，日本經濟新聞社出版），三本著作被譽為「企業再造三部曲」，累銷量五十萬本以上（根據2012年4月銷售資料）。

譯者簡介
蕭秋梅（前言、第一至二章）

政治大學教育系學士、日本國立九州大學教育心理學碩士、輔仁大學翻譯學研究所碩士。現從事中日文翻譯工作；譯作《論點思考》（經濟新潮社出版）。

黃雅慧（第三章起）

兼職譯者，精通日文、法文與英文，熟悉台、日、中三地貿易模式與工廠運作，具備商業實務經驗，翻譯領域涵蓋電子、通信、化學、防災與建築等產業，目前旅居日本；譯作《為什麼你不再問為什麼？》（經濟新潮社出版）。

【推薦序一】
★標題：從一個企業個案診斷日本產業發展上的沉痾
許士軍

★內文
基本上這是一本描述一家大型鋼鐡公司購併了一家較小的醫療檢驗儀器業的故事，這本書之能夠引人入勝，乃是書中將這過程──一個轉敗為勝的過程──透過一位被授以大任的角色廣川洋一，以一種小說體的「全案例」性質，將其中所發生的各式各種的策略和管理問題，以具體而貼近現實的手法一一道來，使人讀起來愛不釋手，非一口氣談完不可。一本書能夠達到這種境界，除非作者具有對問題的深刻體驗和文學素養是做不到的。

故事似乎很單純，就是這家醫療器材公司，空有一種功能優異的叫做「朱彼特」的檢測儀器，但是卻賣不出去。在這情況下，不但使得公司財務瀕臨困境，士氣也極低落。但在這位主角廣川洋一的問題剖析和診斷下，找到問題癥結，毅然提出具有策略性的創新做法，帶動公司幹部，將一年估計只有九台的業績一舉達到一百四十八台的奇蹟。

當然，如果只是這樣一個故事，也不只是我們在報章雜誌都可發現的企業經營成功的報導而已，作者真正要表達的，乃是指出日本企業經營上普遍的沈疴和深陷的死胡同：老闆們所做的，就是「跟在員工背後嘮嘮叨叨責罵和鞭策」；表面上「各種員工都很勤奮認真，但是整體士氣卻很低落」；大家「對客戶競爭對手的意識薄弱，隨心所欲，瞎忙一陣」。

在這種狀況下所缺乏的，就是正確的策略思維和實際策略的領導與組織創新。針對這點，書中生動描述，公司如何經由正確的策略和有效的領導，帶動一種朝氣蓬勃的文化，使公司同仁幾乎脫胎換骨，做起事來充滿活力和鬥志。

在這一切背後的，作者認為日本企業界之和美國企業界不同的，在於對於「專業主義」（professionalism）的認識和重視上。在美國，諸如波士頓顧問公司（ＢＣＧ，Boston Consulting Group）、麥肯錫（McKinsey & Company）、貝恩（Bain & Company）這類以管理顧問為名的服務業，儘管收費昂貴，但是當他們發表高論時，可以見到美國頂尖企業的執行長（ＣＥＯ）們，「不遠千里地飛奔前來，座無虛席地側耳傾聽，深怕聽漏一字一句」，這種現象所反映的，就是一種對策略的專業主義的重視。然而在日本，依作者回顧當年加入ＢＣＧ時，「當時的ＢＣＧ在日本完全沒有名氣，就連所謂『策略』這樣的用語，對於日本社會來說，都還是個很強烈且新鮮的辭彙」。

作者認為，相較於美國，日本在專業主義上這方面之落後，構成日本國家競爭力提升的嚴重障礙。所謂策略上的專業主義，就是企業界所重視的，並不是只知埋頭苦幹，奉命辦事的人，而是一種勇於打頭陣的人，它們能打破既有的競爭思維，創造出自己的競爭規則。作者直接了當地說：「如果日本企業不自我提升這種專業水準，將愈來愈難在全球推展具有優勢的策略」。

在此必須強調的是，這種專業主義不只是表現在美國外部蓬勃發展的策略顧問業，在書中所顯示的，這種精神也可以──或必須──存在於企業內部。譬如本書主角的廣川洋一，就是能將這種精神應用在他的角色上，使得一家毫無生氣的公司重現生機。

如前文中所稱，本書的價值並不只是說明一個轉敗為勝的企業個案，而是指出日本企業界一種基本弱點之所在──缺乏對於專業精神的認識和重視。自宏觀立場，日本經濟自一九九○年代以來，盛極而衰，其背後原因，已有各式各樣的分析和詮釋，無疑地，本書也嘗試提出一種屬於企業經營理念上的解釋，值得我們進一步思索和探究。

更重要的，作者所做的診斷，是不是也可以應用在我們臺灣的企業身上呢？由於國內企業經營者和他們的理念所受日本影響甚深，甚至以日本為典範，本書所探討的日本失敗經驗，是不是更值得我們藉以自我反省和謀求改進之道呢？（本文作者為元智大學講座教授暨校聘教授）

【推薦序二】
★標題：動態的策略分析
司徒達賢

★內文
學術研究講究單點深入，經過精緻的推理驗證，可能在某些特定觀念上有所創造發明。然而實際問題，尤其是策略問題，所牽涉的因素十分複雜，因此在教學上就必須依賴大量的個案分析與討論來協助學生學習整合為數眾多的考慮因素或理論，並做出考慮更周密而全面的決策。這是策略管理必須運用個案教學的基本原因。

然而個案教學有其限制。其中之一是內容的完整程度。學生雖然常嫌個案教材篇幅太長，理解與記憶困難，然而比起真實的策略決策，個案教材其實已過於簡化。其中之二是教學用的個案不易展現策略思考的動態性，易言之，教學用的個案多半只呈現某一時點上的決策議題與相關資訊，無法進行後續的前提驗證以及回饋與檢討。而像本書這種長篇策略小說，正好可以彌補這些不足。

本書作者是擁有豐富實戰經驗的管理顧問與企業經營者，使本書內容方面展現了許多優點。

第一是描述了策略思考的動態發展過程。如前所述，聚焦於單一時點的個案無法讓大家體驗到「從現有資訊構思出方案→持續蒐集資訊以驗證方案可行性→依據新的資訊重新修改方案→再次蒐集資訊進行驗證」的動態過程。而這本書報導的是橫跨一段期間的故事，可以讓讀者很清楚的看到書中主角這種理性的動態思辯過程。

其次，本書充分凸顯了策略決策中「非經濟面」因素的複雜性。隨著故事展開，書中陸續呈現許多策略決策上不可忽略的事項，除了產業需求、產品特性、競爭者意圖分析等「經濟面」的因素外，還考慮到了母公司的立場、策略聯盟伙伴的期望、機構客戶的內部採購流程、組織調整與策略執行之間的連動、獎金制度對業務人員落實執行策略構想的影響，以及種種執行上的細節。這種陸續出現的新變項或原先未曾考慮的限制，使讀者體會到這些非經濟因素在策略決策中的的重要性，並進而了解許多策略失敗其實未必是策略構想的偏差，而是在這些方面考慮未周所造成的結果。

第三，任何決策除了理性的「陽面」考量之外，還不能忽略所謂「人的內心」在決策中的角色。本書巧妙的讓讀者認知到相關人士（包括主角、上司及同仁）的個人立場、當事人的個人前程規劃等「陰面」因素對策略抉擇所發生的作用。這些並無負面的意味，只是說明了相關人士的價值觀念、個人得失，以及社會心理層面的因素，在複雜策略決策中的角色。

第四，基於以上三項觀念，本書向讀者說明了策略領導人在推動策略時，應如何設法先行改變組織內部的文化與策略慣性、如何向各方推銷方案並整合各方利益，甚至如何造成風潮鼓勵人心等等的實務上作法。

本書不足之處也有兩項。第一是書中聲稱所運用的理論是「ＢＣＧ模式」，事實上所談到的策略觀念已遠超過「ＢＣＧ」這種極度簡化思維模式所能涵蓋的範圍。其次，策略決策包括資源分配、綜效創造、競爭優勢，以及企業長久在產業網絡中的定位等等十分根本的抉擇，因而即使在理性分析的前提下，策略決策也極其複雜，而本書中所談的策略決策，似乎只局限在行銷甚至定價決策的範圍內。我可以理解這兩項缺憾應該都是基於提升本書可讀性的考量，然而為了避免有些對策略管理並不熟悉的讀者，因為本書的內容而誤解了「策略」所涵蓋範圍的複雜性與全面性，因此在此做出了此項提醒。
（本文作者為國立政治大學講座教授）

【推薦序三】
★標題：哇！原來策略領導者是這麼想的！
楊千

★內文
當管理知識需要具象化之時，故事書會要比教科書來得有效得多。
這本書，就是一本可以讓人讀得津津有味的「故事書」，它不僅具有故事性、趣味性，還有真實性。甚至，
在整個故事情節中，作者三枝匡刻意嵌入許多重要的策略管理的名詞與概念，因此，這本書也極具學術性。

我們常常聽到有人形容某位領導者「這個人很有business sense」，英文裡說的Business Sense，在業界我們就直接翻譯為「商業頭腦」。換個說法，「商業頭腦」指的也是「眼光神準、直覺超強、嗅覺敏銳」。

如果我們想知道為什麼創業者或老闆們，會如此精準地抓住商機、正中問題核心的商業頭腦，最簡單的方法，就是和他們多接觸、多相處。無論是經常一起開會也好，或是當他們的特別助理也好，把他們當成貼身教練，平日仔細觀察、耳濡目染之下，你就能從他的身上學到商業頭腦的精髓。

就像我常跟同學們說：「你是誰並不重要，你常跟誰在一起比較重要。」因為，只要常跟聰明人在一起，可以學到許多思考模式，自然而然也會變聰明。當然，常讀聰明人寫的書更省時間、更有效率，本書就是一本這樣的書，彷彿作者就是我們的貼身教練一般親近。

本書中，作者不只是告訴我們在關鍵時刻要有膽識勇於做決定，更重要的是，他以小說為主、解說為輔的寫作方式，詳細描述在這些決定背後，必須要有一系列嚴謹邏輯的分析做為支持後盾。

過去半個世紀，個案教學已逐漸成為管理教育的一項很務實的手法。但是，我們所看到的個案，為了配合在學期間排課與在教室內操作，大都是片斷的、有特定訴求的；說得極端一點，如同「瞎子摸象」一般，不可能有整體的全面觀。

還好，現在有這本書，以「全案例」的方式，重現決策現場如何進行策略思考的過程，這些都是原汁原味的事實再現。

作者像導遊一般，很有耐心地交代關鍵時刻策略思考的前因後果，以及面臨重要決策過程中的焦慮心情與化解方式，這本書對於真心想學習商業頭腦的人來說，可說是毫不藏私的傾囊相授，讓人突然了解：「哇！原來策略領導者是這麼想的！」
（本文作者為國立交通大學經營管理研究所教授）

【推薦序四】
★標題：從經理人到策略領導者
蔡惠卿

★內文
企業經理人可藉由本書的案例，重新檢視所屬部門或公司的組織能量，並讓自己學習內化而成為真正的策略領導者。如果你是新上任的事業部負責人，那麼，這是一本珍貴實用的參考書。
（本文作者為上銀科技股份有限公司總經理）

【推薦序五】
★標題：深思熟慮、付諸行動、力求改變
劉奕成

★內文
在企業工作多年，一直在心中揣想：創業和改造企業哪個比較困難？這顯然是個永遠不能比較的問題。

這本書至少說明了改造的困難，尤其是當你空降至一家正在衰退的企業，不僅要去除企業員工對空降主管的質疑，說服他們為你賣命、達成目標；而且，一個錯誤的決定很有可能造成無法挽救的傷害。因此，在做決策時需要深思熟慮，不能貿然行事。但是，更重要的是：創業和改造企業都需要執行力，就算沒有百分之百的把握，還是要行動。

深思熟慮、付諸行動、力求改變，而且，當下就要改變，不但是最近政治領袖挾以當選的法寶，更是手中握有一副好牌，卻不知道怎麼出牌的企業主，可以汲取的寶貴經驗——而那口井，就在這本書中。
（本文作者為悠遊卡股份有限公司董事長）

【推薦序六】
★ 標題：以策略思考，點燃三十世代的工作熱情
徐瑞廷

★內文
「如果有一天，公司突然要你坐上經營者的位置，你會怎麼做？」

本書與市面上策略相關的書籍有很大的不同。作者三枝匡以小說的手法，佐以理論的說明，真實呈現一位不熟悉產業、但是擁有扎實問題解決能力的年輕經營專業人士，如何抽絲剝繭，一步一步地將公司帶向成功的過程。全書不僅高潮迭起，更細緻描驀了關鍵問題的解決過程與主角的心路歷程，讓人想一口氣讀完。

本書主角廣川洋一因緣際會，從一家大型鋼鐵上市公司的新事業開發部門，跳槽到一家專門做醫療檢測的小公司擔任常務董事，負責該公司未來的明星事業部門－－「普羅科技事業部」。廣川與該部門的業務企畫課長東鄉一起從現狀分析（Baselining）下手，釐清各個產品線的成長潛力與競爭力之後，鎖定了幾個有高度成長空間與領先競爭對手的商品為策略重點。

首先，他們面臨的第一個關鍵問題是，為什麼這些有競爭力的產品銷售卻不如預期？

雖然公司內部的銷售人員有一些既定的看法，經過廣川與客戶的深度訪談與分析後，發現問題出在某些關鍵假設上。比方說，傳統的醫療檢測採人工方式，每個試劑約數百日圓，不需購買機器。雖然普羅科技開發出劃時代的自動檢測產品，但是牽涉到動輒數百萬日圓的機器購置，使得銷售人員普遍覺得這個新產品太貴、難賣。

後來，廣川發現，其實新產品的試劑比傳統試劑便宜一半，如果採用新產品，醫院只要十八個月就能回本。所以他認為這個只是定價的問題，如果拉高新試劑價格來補貼機器成本，就能夠降低客戶的初期投資，加上新產品以機器檢測，速度與精確度都比傳統檢測來得高，如此一來，就能讓客戶有充分的理由採購自動檢測儀器。

故事中還有很多精采的分析，容我在這裡先賣個關子。

本書作者三枝匡是波士頓顧問公司（ＢＣＧ）在日本最早雇用的顧問之一。身為三枝先生的後輩，筆者的日常工作正是幫助企業制定策略、解決複雜的商業問題，也多次經歷了類似本書中提到的過程，而這個故事，正是典型扭轉現狀的情節。

我們經常發現這些公司之所以無法突破現狀，關鍵因素便是因為抱持了錯誤的假設，像是上述的「機器太貴、定價太高」等。因此在專案中，我們會在初期將這些關鍵假設一一列出，利用大量內外部分析，包括客戶訪談或調查、競爭分析、現場觀察、客戶數據分析、公司銷售人員訪談等，多管齊下驗證假設，然後再對症下藥，提出我們的建議。

礙於篇幅限制，本書無法詳盡列舉在實戰中遇到的所有挑戰。舉例來說，光是了解市場規模與競爭對手市占率就是極具挑戰性的工作。在規模較大的產業中，雖然有第三方市場報告可以參考，但報告不盡全然正確。而大部分產業沒有相關報告可以參考，更別說常有貼現（rebate）等各種因素，讓競爭對手銷售額認定變得更加困難。

然而，釐清市場規模與市占率正是策略制定的基礎。大部分的公司都只清楚自己的銷售額，但是，「百分之十五」的產品年成長率到底是好是壞，很大程度上取決於整體市場成長的力度。若市場成長超過百分之十五，表示你的市占率正在衰退，但若市場成長低於百分之十五，表示你正在奪取市場占有率。因此我們在實際執行專案時，常會花不少力氣驗證這些市場基本數據，確保往後策略制定與資源分配有扎實的依據與基礎。

最後附帶一提，筆者第一次接觸本書是在約十年前，還記得當年由於故事太激勵人心，不僅不眠不休、一鼓作氣讀完，還讓我對ＢＣＧ產生強烈的興趣。相信讀完本書，你會更加了解如何結合經營理論與實務，也會對策略制定有更清晰的認識。
二○一二年四月於臺北
（本文作者為波士頓顧問公司臺北辦公室董事經理）

前言
日本企業的弱點

美國企業的策略經營模式失敗了嗎？
一九六○年代末期，在商業領域中創出史上第一個實際可行的「策略理論」者，是美國的管理顧問公司——波士頓顧問公司（Boston Consulting Group，以下簡稱BCG）。

這個影響並不僅止於策略理論的範疇，甚至可以說，這是點燃美國的管理顧問業在一九七○年代開始出現巨幅成長的火種，出現員工人數高達數千人、分公司遍布世界各地的管理顧問公司，規模之大，儼然形成一個產業。

一九七○年代初，在這個可稱為「策略黎明期」的階段，我是第一位BCG在日本雇用的管理顧問，後來，從東京外派到位於美國波士頓的BCG總公司工作。

當時，美國的經營高層對BCG的企業策略理論所寄予的關心，足可以「狂熱」來形容。
位於波士頓郊區的鱈魚角（Cape Cod）是個高級渡假勝地，也以甘迺迪家族（Kennedy Family）的別墅而聞名。每當在這類地點舉行企業策略研討會時，雖然參加費用非常昂貴，但是，那些對於參加費用毫不以為意的美國頂尖企業的經營高層，仍不遠千里特地從美國各地飛奔前來，會場總是座無虛席。

一九六三年，布魯斯．韓德森（Bruce Henderson）憑一己之力創立BCG。他是位高個子但乍看之下毫不起眼的人，而他就是企業策略理論普及全球的幕後推手。

韓德森的英文有著濃重的美國南方口音，加上說起話來細聲細語，身為日本人的我，有時聽不懂他說的話。然而，研討會的與會者中，也有些美國人似乎也和我一樣有相同的問題。每當韓德森站上講台開始進行簡報時，參加的經營高層們，總是如如不動地側耳傾聽，深怕聽漏一字一句。

當韓德森的簡報結束時，整個會場就瀰漫著一股「哇！終於鬆了一口氣！」的氣氛，然後，就會像早就在等候這一刻來臨一般，此起彼落地爭相提問。在一來一往的問答中，我深切感受到稱霸世界的美國企業經營高層們的自信與驕傲。

然而，自此之後的二十年間，也就是在一九九○年代美國重振雄威之前，許多美國企業陸續在與日本企業的對戰中敗陣。不論是早在一九六○年代，就已造成美日貿易摩擦問題的纖維產業，或是鋼鐵、汽車、電子、半導體領域……，昔日有如巨人般矗立在我們面前的美國企業，陸續被日本趕上超前。

因為大顯身手、突飛猛進而建立起自信的日本人，在邁入一九八○年代後半時，甚至開始購併美國企業。當紐約地標之一——洛克斐勒中心（Rockefeller Center）落入日本人手中時，美國人這才覺悟自己竟已衰敗至此。當時甚至謠傳，克萊斯勒（Chrysler）被日本汽車廠商購併的日子，恐怕也是遲早的事情。

因此，自然也就出現「對於美國的經營者而言，策略管理到底是什麼？」之類的批判。也就是說，分析市場、解讀競爭對手的強項、弱點，再擬訂自家公司的策略等，美國經營階層爭相學習的企業策略管理，終究無法讓美國企業更強大；對此，大家開始進行一連串的批判與反省。

比方說，一九八○年代中期，就出現了這樣的看法。比方說，井然有序、合乎邏輯進而擬訂策略的做法，「對一般普通的美國企業未必奏效」（出自《企業進化論》，野中郁次郎著，原書名『企業進化論：情報創造のマネジメント』日本經濟新聞社，一九八五）；或是「以往美國在優勝劣敗的競爭原理中，一味追逐策略管理，但是，卻失敗了」（節錄自《網路時代的組織策略》，原書名『ネットワ—ク時代の組織戦略』，今井賢一等人合著，第一法規出版）。
日本再度被逆轉，究竟弱點在哪裡？

然而，進入一九九○年代以後，日本的泡沫經濟崩潰，從極盛時期迷失在深邃黑暗的隧道裡。此時，歷經長久低迷的美國，卻早已建構起一個日本即使花費二、三十年，也無法輕易迎頭趕上的驚人強項。

這個驚人的強項，就是美國積極培育「策略家」。
如果以企業經營來看，目前日本企業正面臨嚴重的「管理人才匱乏」窘境。長久以來，集團主義（編按：人云亦云、沒有自我主張）一直是孕育出日本企業優勢的基礎。但是也正因如此，所以日本人鮮少有從年輕時就有刻意冒險的機會，一方面戰戰兢兢、步步為營，一方面逐漸累積管理經驗。

一九九○年代之後，許多日本企業的業績陷入低迷。明明最高經營階層的領導能力應扮演關鍵角色的時期已經來臨，但是，環顧公司內部，這才發現員工個人「管理經驗」極為薄弱。尤其是日本並沒有培養進行事業革新的「策略管理者」，這一點，更是逐漸明朗化。

即使觀察大企業以外的狀況，美國也有無數新興企業盛衰榮枯、不斷反覆。其中，創業第一年營收就超過百億日圓的新興企業，就像是理所當然似地被廣泛傳誦著。每當前往造訪這類公司時，往往是年輕的社長親自接待；這種情形如果以日本的常識衡量，會感到大吃一驚。

他們雖然年紀輕，但是，各個都不是經營企業的門外漢。創投企業大起大落的戲碼，帶給美國年輕人龐大的經營管理經驗。他們敢拎著一只皮箱就隻身前來日本，和日本企業平起平坐地一較高下。

如果日本和美國的職場工作者所累積的經營管理經驗總量，可以分別加以量化，兩者間的差異，絕非兩國的人口比或GNP比所能比擬。恐怕美國會比日本多個二、三十倍。而如果進一步把範圍限縮在二十歲到三十九歲的年齡層比較，想必兩者之間的差距更將高達數十倍。
創造經營know-how的管理顧問公司

自一九六○年代以來，美國的管理顧問公司就把日本式經營的想法或know-how轉移到美國，各自闡述成為獨到的手法或概念，進而發揚光大。在二次世界大戰後的美日競爭關係演變中，他們成為串聯兩國的幕後推手，暗地裡發揮著重大的功能。

這種情況，一直持續到他們將日系企業的經營手法充分消化吸收，到了一九九○年代，「日本第一」的神話破滅、美國人對日本失去關心為止。在此之前的三十年之中，對美國的管理顧問來說，日本是生意上可以拿來大舉促銷熱賣的素材。

而且，美國的管理顧問公司也開始在歐洲廣設據點，把日本轉移到美國的經營know-how或由此發展而出的新概念，向歐洲傳播。

事實上，並不單只有歐洲。美國的顧問公司也透過他們雇用的日籍管理顧問，把原本出自日本的經營手法、know-how或概念（有時巧妙包裝得像是純正的美國血統一般），從美國回銷日本。

而且，現在這股影響力已經完全跳過日本，擴及於亞洲。這三十年之內，他們的觸角已快速延伸至亞太地區等地。比方說，一開始BCG只在東京設立分公司，現在則擴展到首爾、香港、上海、曼谷、新加坡、吉隆坡、雅加達、墨爾本、雪梨〔編按：二○一二年六月為止，BCG在亞太地區的據點還包括：臺北、北京、名古屋、新德里、孟買、清奈（Chennai）、奧克蘭、坎培拉、伯斯〕。麥肯錫（McKinsey & Company）除了前述地點外，在臺北和北京兩大華人重點城市設立分公司。〔編按：二○一二年六月為止，麥肯錫在亞太地區據點還包括：上海、香港、新加坡、首爾、曼谷、河內、吉隆坡、雅加達、馬尼拉、孟買、邦加羅爾（Bangalore）、清奈、戈剛（Gurgaon）、伊斯坦堡（Istanbul）、墨爾本、雪梨〕。

這代表什麼意義？這種現象類似在全球廣設的美國有線電視網（CNN），美國的「經營know-how的產業」所開發的經營概念，透過這類組織，散播到世界各國（一方面創造身為專家的高所得），並且藉由在地分公司吸取各國的企業資訊，穿梭在該公司遍布全球的組織網。

專家的工作，不分國籍。他們把客戶的利益列為優先，以此採取行動。所以，他們並非是刻意在為美國工作。然而，不可否認的，不知不覺中，藉由他們的活動，美系企業的經營手法與美式價值觀，逐漸滲透到全球企業經營者的內心和行動中。換句話說，系出美國的商業遊戲，一步步擴展到全球。
培育專家，是當務之急

如果要用一個關鍵字，表達日本和美國之間差距，那個字就是「專業主義」（professionalism）。在專家的養成層面腳步明顯落後的日本，在國家競爭力已經背負嚴重的障礙。

目前，企業經營所需的策略領導者明顯不足的現象已經檯面化，希望以新興企業取代大企業的嘗試，也進行得不順利。為何如此？因為嚷著要培養日本新興企業的只有學者、官僚、媒體與金融機構，但是，卻欠缺最重要的企業經營專家。更別提在專家的工作中，被公認最需要有本領的創投家（venture capitalist），可以說，日本只有一小撮的專家。

時代改變，再也不能對這個問題置之不理。
當日本企業試圖進行多角化經營或企業再造，而跨足前所未有的新領域時，需要的經營能力是勇於打頭陣，而且不斷往前進攻的領導家。而當人站上組織的頂端時，必須具備與以往截然不同的膽識。許多日本企業，已經暴露出這種人才基礎的淺薄。

如果社會或組織裡，專業主義的職業勢力過於龐大，就會為弱肉強食的法則所支配，人們的動向將會變得流動、短暫，貧富差距將會擴大。這種弊端在美國社會極為常見。所以，我認為如果日本過度依循美國的規則，日本很可能會喪失原本的優勢，墮落成一個總是緊跟在美國後面的跟屁蟲，永遠只是個非主流的「路人甲」。

相對地，如果日本無法對抗美國的專業主義，一直處在「路人甲」的狀態，這也會成為導致吃敗仗。目前，日本已經被逼進這樣的絕境了。日本企業如果不自我提升經營的專業水準，將愈來愈難在全球推展具有優勢的策略。

率先解決這個問題的企業，無疑地將成為二十一世紀的倖存者。年輕世代從中體驗到無形的管理know-how，十年之後將積累出即使其他企業想要急起直追也難以趕上的成果。
有臨場感的商戰全案例

如果有一天，公司突然要你坐上最高領導者的位置，你會怎麼做？如果你就是本書主角廣川洋一，突然被迫接下重責大任，不得不以策略家的身分在激烈的商戰中一決勝負，你會怎麼面對這個考驗？

或是，假設你離開公司自行創業，設立充滿夢想的創投企業，自己擔任社長，你要用什麼方法擬訂何種經營方針？

本書原本是以管理階層為對象舉行的策略訓練研討會教材，在鑽石出版社（Diamond）的支援下出版，進而再行修改成為本書。書中的相關依據是真實的案例，因為如果用虛構的故事進行策略訓練，就會變成只是遊戲；所以，市場狀況或競爭動向必須以事實為基礎的原始資料。

不過，身為管理顧問最重要的職業道德是不得洩漏客戶機密，甚至連客戶的公司名稱都不能告知第三人。所以，類似這種商業個案，幾乎都不會公開客戶資料與故事。本書是在取得關係人的理解和協助下撰寫完成，為了避免觸及商業機密，所以使用比較舊的案例，再配合二十一世紀的商業環境重新改寫而成。

為了讓故事具有臨場感，因此在背景上做了一些安排鋪陳。比方說，與母公司的第一鋼鐵、委託代理經銷的美國普羅科技公司（Protech，化名）之間的關係，以及廣川洋一的角色設定等，都做了改變。書中登場的企業、人物、產品等，都使用化名，對話內容也都經過重新組織，每一個人的發言並不是根據對談紀錄寫成。

不過，在策略上拿來做為問題設定的重要事實關係，全部都是真有其事。比方說，相當於醫療檢驗器材「朱彼特（Jupiter，化名）」的產品，推出第一年只賣出九台是事實。此外，當時的市占率、競爭對手的所作所為、普羅科技事業部業務員的人數或組織架構，也都是真實情節。廣川洋一向眾人宣布的目標銷售台數、擬訂新策略之前的時間變化或作業過程，也都是原汁原味的事實再現。

本書的個案定調為「全案例」，也就是說，與美國商學院慣用的個案教學或是學者撰寫的經營策略書籍裡的個案大異其趣。

一直以來，我對於商管個案的教材抱有強烈的不滿。一般來說，歷來的個案只有二種情形——不是因為寫得過於總體，以致凸顯不出經營者個人內心世界（像是身為決策者的苦惱）；要不就是極力將資訊控制在最少的程度，只寫出個案教材不可或缺的要件，導致內容枯燥無味。這種內容對於專收二十幾歲年輕學生的商學院學生或許還算新鮮，但是，對於工作經驗豐富的商務人士來說，這種搔不到癢處的個案讀起來味如嚼蠟。

而且，我也對少有專門為日本人撰寫的精彩企業策略個案這一點，感到不滿。一般單行本書籍或報章雜誌，刊登的文章大多是根據最終結果，對於經營者歌功頌德、錦上添花，卻很少以理論解析經營者在成功之前遇到的風險。因此，就在這樣的動機下，以小說體的全案例寫成本書。
打破競爭規則

如果要讓事業策略獲致成功，就必須打破業界視為理所當然的競爭規則。換句話說，事業成功的人，通常是由自己創造新的競爭規則；如果經營事業只是沿用目前市場上的競爭規則（也就是所謂的業界常識），老二永遠別想幹掉老大換人當家，老三也永遠只是個不痛不癢的角色而已。

本書中的主角廣川洋一，為了突破具有競爭優勢的對手重重阻礙，總是顯得苦惱不斷，一直努力設法想找出新的競爭規則。最後，他終於找到了，在不被看好的情形之下，打敗強勁的競爭對手。究竟其中隱含著什麼樣的策略know-how和問題點呢？故事即將開始，請各位讀者細細品味。

◎前言：日本企業的弱點
美國企業的策略經營模式失敗了嗎？
日本再度被逆轉，究竟弱點在哪裡？
創造經營know-how的管理顧問公司
培育專家，是當務之急
有臨場感的商戰全案例
打破競爭規則
　
◎第一章：決意展翅高飛
廣川洋一的決心
新日本醫藥的發展軌跡
第一鋼鐵參與出資
廣川洋一的苦惱
來自美國的訪客
小野寺向廣川挖角
　
【三枝匡的策略筆記】策略幕僚的利弊
經營高層的策略責任／策略理論有用嗎？／由上而下的美國企業／強勢的策略企畫部門，對於企業有什麼負面影響？／策略理論本身，其實並沒有什麼不好／不懂得如何運用策略理論的職場工作者／成為實戰的策略專家
　
◎第二章：空降部隊
沒有時間
事業的均衡性
工作的優先順序
員工的士氣
挖掘公司內部資料
普羅科技的市場地位
朱彼特的技術優勢
對於競爭對手的認知
放眼外部
　
【三枝匡的策略筆記】第三路線症候群
搶攻市占率、鞏固市場地位了嗎？／失敗，也有模式可循／建立競爭地位的假說／產品生命週期／事業的成長路線／再投資週期與企業活化／找到第三路線症候群的病灶／變動，才能刺激組織成長
　
◎第三章：破釜沉舟、勇往直前
揪出滯銷的禍首
定價策略的邏輯思考
與客戶面對面接觸
廣川的市場觀察以及對於業務員的認知
業務體制的優缺點
摸清楚競爭對手的實力
抓準行動的時程
　
【三枝匡的策略筆記】什麼是「選項」？
從制訂目標開始／如何彌補落差？／經營的直覺，並非與生俱來／失敗的經驗與經營的因果定律／失敗，也需要沙盤推演／撰寫成功的劇本／公司的體質與規畫／說到做到的執行力
　
◎第四章：錦囊妙計、飛躍成長
暫時的沉默
逆轉勝的預感
新想法的線索
真正的問題是什麼？
確立領導地位
邁入「思考的團體」之列
人性的試煉——內部糾葛衝突
逼宮——與老會長直接談判
　
【三枝匡的策略筆記】策略首重簡單明瞭
以第一路線為目標／策略的可行性／讓組織天翻地覆／弭平落差的策略／「策略領導者」的實戰條件／策略，力求簡單明瞭
　
◎第五章：衝鋒陷陣、直搗黃龍
臨門一腳
鎖定攻擊目標
市場區隔
市場區隔的魅力所在
最後的區隔作業
業務進度跟催系統
上場打仗
　
【三枝匡的策略筆記】鎖定與集中
企業策略，就是一種「鎖定」的工具／市場區隔的效果／市場區隔的簡單性／市場區隔與「理所當然」的連鎖反應／執著的跟催
　
◎第六章：大獲全勝
勝利的時刻
出現勁敵
市占率的逆轉
普羅科技的成長
擺脫階級制的束縛
　
◎結語：三十世代的挑戰
人性與策略／在巨變中求生存／培養能屈能伸的功夫／三十世代應有的固執
　
◎作者後記
專業公司的特性／為什麼很難培育專家？／創造性的問題／廣川洋一，就是我的實際寫照

決意展翅高飛

廣川洋一的決心
日本首屈一指的鋼鐵製造廠——第一鋼鐵的總公司位於東京副都心。
新事業開發部的主查廣川洋一，正從二十四樓的窗戶俯瞰著新宿鬧區。
就在上個星期，他才剛度過三十六歲的生日。

進公司第八年時，他被公司遴選為公費留學生，前往哈佛大學（Harvard University），取得企管碩士（MBA）學位。
身材壯碩結實，加上一張曬成古銅色的圓臉。雖然外表看起來內斂，卻有一種總是讓人忍不住另眼看待的存在感。

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「今天下午我已經跟部長報告，請他答應我轉調到新日本醫療，經營該公司一陣子。」
「真的嗎？」
站在隔壁，一臉驚訝的是廣川的同事小山田。

在這個當下，兩人都還無從得知這個決定將會如何逐漸改變廣川的人生。
明明在鋼鐵業工作，字裡行間卻突然蹦出「醫療」這個字眼，這是因為廣川為了推動公司由鋼鐵業轉型，一直以來，投入多角化策略規畫之故。

事實上，剛剛才有個大規模的新事業開發計畫，在剛剛結束的臨時董事會中獲得最後批准。
他們打算把新事業開發部的活動擴及公司全體部門，更深入推動公司轉型的策略。
「如果這個計畫進行得不順利，我們的想法就會被說成是權宜之計，或是學者的紙上談兵。」
「可是，如果真的出現這種批判，恐怕那時候第一鋼鐵也倒了。因為，根本沒人知道有什麼其他替代方案。」

之前才有新聞報導，連新日鐵（譯註：全名為「新日本製鐵株式會社」，日本第一大鋼鐵廠商）的社長都表示，如果再這樣下去，新日鐵可能會倒閉。
很早以前，確實就有鋼鐵產業恐將陷入大蕭條的徵兆。

日本的鋼鐵業循國際產業轉移的模式，被韓國、中國迎頭趕上，步上美國的後塵，處境和之前的美國一模一樣。

然而，面臨蕭條窘境的不只有鋼鐵業而已。
包括電子、半導體等產業，日本也都開始受到不斷成長茁壯的亞洲各國強敵環伺。即使在邁入二十一世紀之後，許多日本企業的策略也依然被灰色的封閉感所籠罩。

新日本醫療的發展軌跡
尋找新事業的種子——高層下達了這樣的命令。而廣川造訪新日本醫療，也是這個行動之一。
新日本醫療，是現任社長小野寺於二十年前創立的公司。
今年五十八歲的小野寺和廣川一樣是九州人。長得圓圓胖胖，看起來和藹可親。

雖然兩人年紀相差將近兩輪，但不知怎地，打從第一次見面，廣川和小野寺就一見如故。
早年擔任電子工程師的小野寺，最初是做通訊產品的電子零件。
個人電腦問世後，他很快就投身其中。
沒多久，個人電腦市場開始出現爆炸性成長。就好像人人都被病毒附身一樣，開始快速擴展。
個人電腦市場發展的初期階段，小野寺就有預感，覺得自己的小公司恐怕很難在往後劇烈的市場競爭、推陳出新的技術革新中勝出。

再怎麼增加人手也趕不上研發的速度。
每每自己成功開發優越的新產品，自信滿滿以為這就是席捲市場的殺手級產品時，很快地，其他競爭廠商也緊跟著相繼推出新產品。

剛開始時，不管做什麼，自己都遙遙領先在前，然而，被競爭廠商迎頭趕上的間隔卻愈來愈短，最後競爭廠商終於和自己平起平坐。然後，可能再過不久，情況就會一整個逆轉，變成自己開始落後——小野寺有這個預感。
經過一番苦惱思量後，他毅然決然地決定退出個人電腦市場。轉而希望從其他領域尋求未來的事業核心。
當時，剛好一家美國廠商來找他合作，他遂在此契機下，轉進應用電子技術的醫療機器領域。

第一次和廣川見面時，小野寺對一直以來投身鋼鐵領域，理當是醫療機器門外漢的廣川所展現的意外反應，留下強烈的印象。
那是一個因緣際會的開端。

「社長，高科技新興公司之所以受挫，絕大部分都不是因為技術研發不如人，而是因為生產技術或業務體制不如人。這種公司似乎都沒有察覺到，隨著市場日漸成長，競爭的重點也逐漸轉移。」

因為很少碰到主動挑起這種討論的人，所以，小野寺不但沒有不高興，反倒還被廣川吸引，和他開始討論起來。
「廣川先生，當公司不斷成長時，經營者往往以為這種榮景會永遠持續。」小野寺說。
「可是，事業發展似乎有成功所需的成長底線。也就是說，如果呈現爆炸性成長的市場，即使自家公司創下高達百分之六十的驚人年成長率，最後還是有變成吃敗仗的情形。」廣川說。
小野寺內心不禁一驚。感覺好像自己過去的失敗，被廣川一眼看穿似地難堪。

那時候，感受到的那個說不出口的厭惡感——競爭對手的腳步聲不斷啪噠啪噠地從背後逼近，過不久，一個個陸續超越自己——眼看著競爭對手超前自己揚塵而去的背影，自己手上卻只留下天文數字的貸款。
「可是，廣川先生，要我們這種日本的小企業建立體制，瞄準更在更高的高成長目標，未免太嚴苛了吧？」
「對，但是，如果不堅持一定要全面開戰，力拚到最後，或許有辦法險中求勝、打贏一場硬仗。」
「怎麼說？」
「也就是轉進局部戰爭、鎖定事業。換句話說，就是經營策略論所說的區隔化（segmentation）。」
「……」
「社長，我這麼說雖然冒犯，不過，做生意，不管區隔得再怎麼小，在該領域做到第一名，似乎就是致勝訣竅。」

小野寺覺得廣川這個人很有趣。
也許他滿口的長篇大論，僅只是精英上班族的知識罷了。
但是，廣川說得很對。小野寺覺得，如果自己有這麼犀利的見地，也許當年就不會面臨退出市場或經營危機的窘境。

小野寺雖然開始投入醫療機器領域，以取代原先的個人電腦事業，但是，一開始，其也只是為美國廠商在日本生產的醫療機器，進行電子零件的生產而已。不過，就在持續一段時間後，小野寺對醫療領域也開始有點了解。

隨著協助美國廠商的開發計畫、為購買該廠商機器的醫院進行維修服務，不知不覺間，小野寺也和各地的醫療院所、醫療研究機構建立人脈。

不久，他們也開始應用擅長的電腦技術，提出自己的商品構想。小野寺最後把事業核心鎖定在「生化電子」，並在五年前把公司名稱變更為「新日本醫療」。

但是，經營得並不輕鬆。自行開發的產品仍然很少，大部分還是仰賴進口商品的代理銷售。
小野寺開始感到有點疲憊了。

他兀自暗忖，如果可以的話，希望找人來經營公司。
雖然如此，但該公司還是有所成長，並在兩年前，達到營收超過二十億日圓、員工也接近一百名的規模。
而就在這時，第一鋼鐵竟然主動前來洽談合作事宜。

第一鋼鐵參與出資
「第一鋼鐵這麼大的公司，為什麼會想對我們這種小企業出資，不會是有什麼企圖吧？」
小野寺一率直地提出這個疑問，第一鋼鐵的員工全部拚命否認。
這些人一個個都是一流大學畢業的精英。
「我們是為了要進行多角化經營，而想跨足醫療領域。」
「我們需要的是創業家的冒險精神。所以，這也是一種學習。」
「我們絕對不是要購併貴公司。老實說，這和單純的合作沒兩樣。」
從他們的話裡行間，實在感覺不出可疑之處。

由於他們是看好新興產業的熱潮，因此想藉由和新興企業合作，抓住推動多角化策略的契機。
小野寺覺得，這個提議應該還可以接受。

領域截然不同的鋼鐵企業以股東身分入主公司，應該還不至於干預公司的經營吧？況且，如果日本首屈一指的鋼鐵廠商成為股東，公司也會因此鍍上一層金。

即使業績再怎麼下滑，第一鋼鐵還是有其業界大老的地位。
一直以來，總得辛苦打交道，才能獲得銀行融資、贏得客戶，有第一鋼鐵加入後，這些應該都會變得比較輕鬆才對。

小野寺向廣川挖角
新日本醫療的業績並不差，但是，徵才卻不盡人意，而且隱約感覺到這個問題甚至可能左右今後的業績。
特別是在經營面，連個像他左右手的人也沒有，這點尤其是他最大的煩惱。
一天傍晚，小野寺約廣川到赤坂王子飯店大廳的大理石咖啡座（Marble Lounge），一見面，小野寺就單刀直入地說道：

「廣川先生，可以請你來我們公司嗎？」

廣川打從以前就有預感遲早有一天會提起這個話題。
「而且希望你能擔任常務董事……」
「很高興你想到我，但是目前我並沒有離開第一製鐵的打算……」
「那如果是用短期調派呢？」
「我想公司不會答應讓我這種毛頭小子擔任常務董事的。」
「可是如果要請你大刀闊斧進行改革，沒有這個職位是不行的……」

這是大約十天前的事。
廣川再次把目光投向新宿的夜景。
小山田也同樣看著窗外。

廣川有種感覺，他覺得只要自己去新日本醫療打拚，這家公司肯定將會變得更好。
雖然目光一直追隨著眼下距離遙遠、奔馳而去的救護車的紅色燈光，廣川的聲音聽起來卻很是開朗。

「我只是開始覺得，如果可以給自己挑戰專業工作的機會，就不必執著非留在母公司組織裡面不可。相較於打腫臉充胖子，趁現在多多充實自己的實力，才是優先事項。」

大企業的上班族，早已不再是社會大眾嚮往的目標了。

但是，依然還是有很多人對此極為執著，這難道不是只是因為他們看不到替代的生涯規畫而已嗎？
「我只是覺得，如果只因為看不到彎曲道路的前方，就一直靜靜地坐在原地思考，是什麼也不會改變的。」

自己從背後推自己一把，總之，就先邁開腳步，勇敢向前走。只要走到前方的轉角，應該也會逐漸看清那之後的道路是什麼模樣吧？

這正是廣川的心境。

「何況，也不至於沒飯吃呀！」
「廣川，沒想到你能看得這麼開。真讓人羨慕。確實即使照這樣繼續工作下去，也不保證將來就能獲得回報。只要看這次因為縮編人員而接受優退的員工……」

上了年紀，驀然回首，卻發現自己只是個平凡人——人身難得今已得，好不容易來到人世一遭，廣川不希望自己虛度一生。

「剛好新日本醫療在這個時間點提出這件事。讓我覺得，他們應該會讓我自由發揮，讓我自己創造有趣的工作。」

是自己提出要去新日本醫療的。廣川是在告訴自己，朝著這個方向，再試試看。

「那感覺就像是，心念一轉、改變思惟後，人生也變得稍微有點意思了。」
說完後，廣川自己也笑了。
不過，其實他自己最清楚，他這種樂觀的看法，目前是沒有任何根據可循。