麥肯錫問題分析與解決技巧：為什麼他們問完問題，答案就跟著出現了？

《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》在台暢銷破50000冊，作者高杉尚孝又一力作。
上次他教你──寫完的同時也想清楚了。
這一次要讓你更厲害──問完問題，答案就出來了。

作者高杉尚孝曾在全球管理顧問業龍頭麥肯錫公司，擔任諮詢顧問多年，幫助許多美國和日本的企業解決問題。他指出，市面上談論「解決問題」的書籍，多半只說明發現問題和設定課題的重要性，很少提供具體的「分析與解決問題的技巧」——「然而，這才是麥肯錫專家們的強項！」高杉尚孝說。

許多人誤以為只要學會邏輯樹、金字塔結構、MECE，就具備解決問題的能力，但事實上並非如此。
麥肯錫的強項是，從「目的」和「時間」這兩個角度來問問題，在麥肯錫，他們是這樣處理的（你不需要先背誦什麼邏輯原則、金字塔結構、彼此獨立絕無遺漏……。看完本書，你解決問題的邏輯步驟會自然浮現）：

一、發現問題時，先分類，而非究責
問題發生後第一要務不是究責，而是判斷它是「恢復原狀型」、「防止潛在型」還是「追求理想型」？
‧恢復原狀型：業績下降了，怎樣回復？（利用差異分析找出相異之處）
‧防止潛在型：電腦硬碟裡儲存了大量重要資料，會出現什麼潛在風險？（要「同時備妥」預防策略和因應策略）
‧追求理想型：希望明年的營業額可以成長7％，如何實現？（你得鎖定「可行的」目標）

二、將問題轉化成具體課題：
問題和課題哪裡不一樣？「問題」是現狀與期望之間的落差，「課題」則是追求答案的提問。多數人陷在問題裡打轉，沒想過課題是什麼。
你可以利用 S-C-Q-A（Situation, Complication, Question, Answer Analysis）問題接近法，藉由描述當事者的心理狀況，一邊發現問題，一邊以疑問句找出課題。
例如：電腦硬碟裡儲存大量重要資料，會出現什麼潛在風險？可能會發生硬碟損壞的問題，失去重要資料（具體課題）。也就是說，重要資料消失，是問題背後要解決的課題。

三、找出能解決課題的各種替代方案：
強化員工的電腦技能以防止人為疏失、安裝最新的防毒軟體、安裝不斷電系統、將硬碟資料備份等，都是替代方案，但千萬不能只有一個。

四、接下來運用情境分析，評價替代方案：
情境分析，就是「說未來的故事」，包括預測型環境分析、複數腳本情境分析。最常用的分析工具就是３Ｃ或５力。
‧情境1：在硬碟沒有壞之前，第三步驟中的哪個方案比較好。
‧情境2：在硬碟壞掉之後，「修復損壞的硬碟」這個方案又如何？

五、選出「最適合」（未必最佳）的解決策略，並採取行動。（貫徹執行力）

像這樣，問完問題，解決的邏輯也自動浮現出來了，厲害吧？

麥肯錫的專家們經驗豐富，因此工作上遇到的問題：不論是策略、產業、組織、行銷、價值鏈、消費行為、公關危機，從個人職涯到公司成長，多半已經有現成的分析架構，可供你思考解決方案時套用。本書一一列舉這些符合ＭＥＣＥ系統思考架構的捷徑，包括：
1.思考事業策略的３個Ｃ
2.用５力來分析競爭策略
3.分析組織策略的７個Ｓ
4.擬訂行銷策略時的４個Ｐ
5.歸納出購買決策過程的「ＡＩＤＭＡ模型」
6.研究企業併購時的「企業價值創造矩陣」
………

有邏輯的分析問題，有系統的思考課題，平常觀察環境、發展多套劇本做情境分析，讓你不論面對任何難題，都可以在問完問題的同時，答案就出來了——像麥肯錫的專家們一樣，愈來愈高強。

高杉尚孝

高杉尚孝事務所代表，筑波大學研究所客座教授。
慶應義塾大學經濟學系畢業，賓州大學華頓商學院ＭＢＡ。
曾任職於美孚（Mobil）、麥肯錫（McKinsey）、JP摩根（JPMorgan）等大企業的紐約、東京分公司，協助美日跨國企業與金融機構，擬定經營策略及併購計畫。並在美商資訊顧問公司，擔任常務董事。

1997年成立高杉尚孝事務所，目前在邏輯思考、寫作、問題解決、交涉、情境分析、財務理論等領域，從事企業研習、訓練及執筆寫作，且擔任日經商學院的講師。
著作有《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》（大是文化）、《你一定用得上的交涉術》、《解決問題的理論》、《壓力管理的實踐理論》、《邏輯思考與交涉技術》等。

譯者簡介
鄭舜瓏

輔仁大學日文系、台灣大學日文所畢。曾擔任台灣戲曲學院日文導覽人員、版權代理公司日文版權業務。
譯作有《寫封與工作無關的信，給部屬》、《真高興我有了點年紀》、《成功，你只要「多做一點什麼」》、《別教貓坐下》、《麥肯錫寫作技術與邏輯思考》、《老闆要的是：你對未知的處理能力》、《到別人的地盤當老大》（以上皆為大是文化出版）等。

讓分析與解決成為你的強項

這是一本專為商務人士設計，以提升分析與解決問題能力的指南。無論你是一般職員或是高層管理職，無論你在組織中擔任什麼職務，分析與解決問題的技術已是置身商場不可或缺的核心技術之一。本書在邏輯思考的基礎之上，建構出一套體系，從理論和實務兩方面來說明解決問題的技巧，以及在背後支撐它的分析技術。
本書的舉例範圍廣泛，從日常生活中的大小事到企業策略都包含在內。我希望從「學得問題解決的本質」這個觀點起步，然後擴大應用範圍。撰寫本書的目的，是希望初學者看了簡明易懂，高手看了很有收獲。
本書提出的解決問題手法，分為五個步驟：
①發現問題，並將問題分類。
②將問題轉化成具體的課題。
③找出解決課題的替代方案。
④運用適當的基準，評估每項替代方案。
⑤選出最適切的解決方案，並採取行動。

由於所採取的行動將波及未來，而且解決方案的效果很容易受到環境變化所影響，因此特別提出「情境分析」這種評估解決方案的手法，以強化第四個步驟。

發現問題最為關鍵
步驟本身很簡單，但解決問題的路途卻很遙遠。特別是發現問題以及設定課題的過程非常重要，其原因在於，如果我們連問題的存在都沒發現，等於尚未站在思考解決策略的起跑線上，在發現問題的同時，我們還要確實掌握問題的類型，才能夠確定解決問題時的核心課題領域。設定課題以及限定分析領域的結果，決定了我們所界定的解決策略範圍。簡單講就是，能否順利解決問題，取決於課題設定的優劣。

在實務上，我們要處理的課題多半是已被決定的具體課題。但有時候，這個課題不一定值得我們撥出寶貴時間去解決。還有另一種情況是，我們在沒有獲得客觀事實的狀況下，便被要求要主動發現問題。無論是面對課題時囫圇吞棗、只顧拚命找出解答，或是在被交付課題之前完全不採取任何行動，採取這兩種態度的人都稱不上是明智的問題解決者。

在本書的前半段，我將根據這五個步驟，解說問題的本質、分類、解決過程，幫助你掌握「問題解決技術」的全貌。在後半段，我將說明「情境分析」的技術，希望藉此提升解決問題的質量。最後，由於分析力對於解決問題很重要，因此我將介紹能增強分析力的架構。我將從「解決問題不僅是一種技巧，同時也是思考事物的方法」這個觀點，進行歸納，介紹能培育出分析與解決問題能力的正確心態。

本書能夠順利完成，最重要的養分來自我在麥肯錫公司從事管理顧問工作的經驗。透過分析發現問題，進而解決問題，向來是麥肯錫公司的強項。我有幸能和東京與紐約辦公室的同仁共事，這段歷練是我極為貴重的資產。

在資訊顧問公司擔任危機管理顧問所累積的經驗，也幫助我完成本書。當然，在華頓商學院取得ＭＢＡ，在阿爾伯特‧艾利斯（Albert Ellis）研究機構接受的心理治療訓練，以及在石油公司與投資銀行從事的業務，都是本書的重要參考依據。此外，我在經營事務所和眾多企業研修上的實際經驗，也是撰寫本書的材料。
雖然篇幅有限，但是我希望能透過本書將這套技巧分享給讀者。讀完本書後，一定能夠大幅提升分析與解決問題的能力。
最後，我要向日本經濟新聞社的堀江憲一先生和其他職員致謝，他們對於本書的執筆及出版，幫助甚多。

前言 讓分析與解決成為你的強項

Part I　從發現問題到想出解決策略
第1章 如何掌握問題
問題的本質就是「有了落差」∕問題分成三種類型∕
哪個問題先解決？決定優先順序

第２章 如何解決恢復原狀型問題
恢復原狀型問題有兩大課題∕還可以用差異分析找原因∕
真的是這原因嗎？如何確定因果關係

第３章　如何解決防杜潛在型問題？
防杜潛在型問題的兩大課題∕由下而上法∕由上而下法∕
危機管理是防杜潛在問題，不是緊急處置

第４章　如何解決追求理想型問題
追求理想型問題的課題：最終目標要明確∕
實踐理想：如何解決規畫性課題∕你能選定一個「明確」的理想嗎？


第５章　如何以「分析」發現問題？
「發現問題」是很重要的能力∕ＳＣＱＡ分析，幫你發現問題、設定課題∕
自己找問題，實踐ＳＣＱＡ分析∕向客戶做提案時的應用竅門

第6章 如何掌握問題的本質，訂出替代方案？
問題背後的問題：課題的本質是什麼？∕
如何理性評價各種替代方案∕萬一只有一個解決提案，怎麼辦？∕
用於執行的行動計畫

Part II 情境分析，提升決策品質
第1章　情境分析反應快，篤定預測風險高
篤定的預測──總遇上不願面對的真相∕
情境分析──預想幾種最可能發生的故事

第２章　說未來的故事：製作環境腳本
從「結構」來掌握環境因素∕掌握各類風險因素的重要度∕
製作環境腳本∕殼牌公司的情境分析事例

第３章 結合腳本和替代方案
用環境腳本評價各替代方案∕製作腳本／行動矩陣∕
評價企業的投資，用淨現值來分析∕

第４章　解決策略的選擇順序
剔除超出容許範圍的解決策略∕思考環境腳本各狀況的發生機率∕
考慮風險和報酬，再選擇行動

Part III麥肯錫的強項：分析
第１章 分析要合乎邏輯，其實很簡單
分析與解決的基礎：邏輯思考∕邏輯不憑感覺，而是有具體主張和論述∕
以對方的立場檢視自己的邏輯

第２章　「分析」的本質
以ＭＥＣＥ的概念分析∕活用現成的架構，進行分析

第３章　如何分析策略、產業、組織、行銷
思考事業戰略的「３Ｃ」∕適用於業界分析的「５力」∕
思考組織策略的「７Ｓ」∕擬訂行銷策略的「４Ｐ」∕
將推廣策略用ＭＥＣＥ分解

第４章　如何分析價值鏈、消費行為、公關危機
顯示獲利模式的「商業系統」∕
分析消費決策流程的「ＡＩＤＭＡ」模型∕
保全品牌名聲的「道歉啟事」架構∕

第５章　矩陣分析：從個人職涯到公司成長
分析事業組合的「ＰＰＭ矩陣」∕用「產品‧市場矩陣」思考成長策略∕
檢討企業併購的「企業價值創造矩陣」∕協助職涯規畫的「職涯矩陣」∕

第６章　解決問題的心理素質
三種想法，會害你無法「平常心」∕「死腦筋思考」的問題點∕
用「期望思考」找回正面心態∕

後記　解決問題的能力，決定你的待遇

●「問題」就是「必須被解決的課題」
儘管事情的重要性與緊急性有所不同，但我們身邊隨時都存在著無數的問題。例如：
「如何開發出暢銷商品？」
「明天的會議要請誰主持？」
「如何搶回失去的市場？」
「怎樣才能減少流通成本？」
「如何讓經營團隊批准投資提案？」

然而，「問題」到底是什麼？它可以是莎士比亞名劇《哈姆雷特》中出現的艱難疑問：「是生？是死？這就是問題所在」，也可以是日常生活中的小事：「今天午餐吃什麼？」
在無數的「問題」當中，有一個共通點：我們必須決定如何擬訂解決策略並付諸實施。換句話說，「問題」都包含了一個面向：存在單一或複數的課題（Question），必須擬訂解決策略並付諸實施去解決。

以哈姆雷特為例，他「必須擬訂解決策略並付諸實施去解決的課題」，就是「是生還是死？」這個二選一的提問。因此，他的解決策略要在決定了是生還是死之後，才能夠實施。至於「午餐吃什麼」的問題，解決策略是先衡量自己的荷包，並從菜單中選擇自己喜歡的食物。在這種情況下，問題將在做決定的階段之前，就被去除或是解決。
儘管這兩種問題的分量不同，但它們都是必須擬訂解決策略並付諸實施去解決的課題。而你在生活中碰到的問題，是否不斷地要求你必須找出解決策略並付諸實施？

●「解決」的意思是：做了決定便難以撤回
通常，我們實施一項解決策略時，常會伴隨著無法輕易撤回的必然結果。哈姆雷特一旦死了，就難以復生。午餐的問題也一樣，吃了牛肉蓋飯後，才後悔應該點拉麵，為時已晚。
另外，假如某家公司為了擴大營業額，增設生產線，然而在別家公司也隨著增產之後，該公司營業額的增加便不如預期。如此一來，該公司雖然增加了生產線，卻面臨不得不降低運轉率的窘境。增設產生線的花費不是一筆小數目，大額投資意味挹注了大筆現金。即使生產過多而賣不完，也很難撤掉生產線。我想大家都很清楚，持有閒置資產對企業是多麼大的負擔。正因為做出決定就難以撤回，所以必須尋求正確的解決策略。

●問題的本質是期望與現狀的落差
然而，「問題的本質」到底是什麼？
對哈姆雷特而言，他的課題是「是生還是死？」，也就是被迫從這種相互排斥的選項中做出決定。因此，我覺得「問題的本質為何？」的答案，就在他的台詞中。
是存在還是消亡，問題的所在；
要不要衷心去接受猖狂的命運，
橫施矢石，更顯得心情高貴呢，
還是面向洶湧的困擾去搏鬪，
用對抗把它們了結？

看來，哈姆雷特期望的生存之道是能夠「更顯得心情高貴」。於是，他的現狀與期待之間有了乖離和落差。而消除這段落差的解決方案，就是「是生還是死？」這個課題（提問）。

●午餐問題的本質也在於「落差」
回到午餐問題，主角在白天時覺得肚子餓，為了解決空腹這個現狀，希望讓肚子恢復適度的飽足感。在這種情況下，「適度飽足狀態」的期待與「空腹狀態」的現狀之間出現落差。然而，更可以解釋為，主角希望達到一舉兩得的理想目標，也就是既然要吃，還不如從菜單中選出一個滿足度最高的選項。
因此，就本質而言，問題是指期待的狀況與現狀之間的落差。舉例來說，某家公司在業務上出現一個問題：Ａ產品的形象越來越差。這表示公司憂心，對Ａ產品所期待的形象與現狀之間產生落差。再舉個例子，以度假飯店來說，當空房率居高不下被視為一個問題時，這意味著飯店所期待的空房率與現狀之間有落差。請問各位，你們的問題是與什麼樣的期待狀況產生了落差？

●問題具有兩面性
順著這個方向思考下去會逐漸發現，原來問題具有Problem和Question兩面性。所謂「問題」，除了現狀與期待之間的落差：Problem之外，還有另一個面向，就是Problem所延伸出來的課題：Question。因此，解決問題的作業流程應該是：先發現與期待產生落差的Problem，然後選定做為具體課題的Question，並找出做為解答的Answer。
因此，在本書中，我用「問題」來表示期待的狀況與現狀之間的落差，用「課題」來表示追求答案的提問。附帶說明，「課題」翻譯成英文時，一般比較常用Issue而非Question。

●問題分成三類，課題各有不同
我先說結論。問題可分為三種類型：「恢復原狀型」、「防杜潛在型」、「追求理想型」。這些都只是原型，當我們實際處理問題時，大多數的情況都混和了這三種類型。
另外，在課題領域中，包含「掌握現狀」、「分析原因」、「預防策略」、「發生時的因應策略」、「防止復發策略」、「選定理想」等等。如果你問我哪一種課題領域最重要，我會說因問題的類型而異。另外，在這些課題領域裡，時時都要設定更具體的課題。

●從目的區分：恢復原狀型和追求理想型
一般而言，問題可以區分為兩種類型：以恢復原狀為目標，以及以提升現狀達成理想為目標。這種分類方法是用目的來區分問題類型。「恢復原狀型」是指恢復成原本的狀態，遇到這種類型的問題時，要將原本的狀況視為期待的狀況。恢復原狀型問題的思考方式是，現狀與過去的狀況之間出現落差，要從落差中找出問題。例如：
「市占率與去年同期相比少了五％」
「手錶電池沒電，因此不動了。」
「管銷費用在最近幾個月逐漸攀升。」
「因憂鬱症而長期停職的員工人數，比去年多出一倍。」
「自行車的輪胎破了。」

如果這些狀況被視為問題，說出狀況的人便是發現了恢復原狀型的問題。因為，我們可以推測，他們將惡化之前的狀況假定為期待的狀況。因此，解決這種問題時，必須將現狀恢復成以前的水準，也就是恢復原狀。
以上述的例子來說，手錶沒電了，就去鐘錶行換電池。想修好自行車的破胎，只要去自行車行拜託老闆修理即可。但是，其他的問題就沒那麼簡單。如果以為恢復原狀是比較容易解決的問題，很可能會吃到苦頭，因為形成問題的原因很複雜，其中包含了自己無法掌控的複雜因素，例如環境的結構性變化等等。

●追求理想型的目標在於提升現狀
追求理想型問題之所以發生，是因為現在的狀況未達期待。因此，追求理想型問題的思考方式是，雖然目前沒有重大損害，但由於現狀未達期待的狀況，於是把它視為問題。例如：
「明年度的目標是，希望營業額可以成長七％。」
「我想住更高樓層的房子。」
「我希望能擠進學生最想進入的前五大企業工作。」
「在處理事務性工作上，我希望能再減少三個小時。」
「我希望能在近期內購買新型的車子。」

以上的例子都是目前沒有立即的損害，但是這些想法都認為現狀不如理想，並將其視為問題。這些例子將理想與現狀的落差視為問題，屬於追求理想型問題。
這個類型的困難之處在於，你的理想狀況設定在哪個位置。設定得太高，有些人可能還沒開始努力就放棄了。反過來說，設定得太低，則無法激發出挑戰的幹勁。

●用顯在或潛在的觀念來區分問題
此外，還可以將「顯在或潛在」這種時間上的觀點，當做分類問題時的切入點。顯在型問題是指眼可見其形、或大或小、已發生不良狀態的問題。如果我們現今觀察到的問題，例如「營業額減少」、「成本攀升」、「離職率上升」等，出乎原先的預料之外，那麼這些已發生不良狀態的問題都稱作顯在型問題。

而潛在型問題則是指現階段並未發生損害，但未來可能顯在化的問題。舉例來說，從歷史的角度來看，日本的銀行業在戰後有很長一段時間，將相關規定和業務領域界定得很明確。都市銀行、長期信用銀行、信託銀行、地方銀行，還有其他與地方緊緊相依中小金融機構等，全都嚴守規定，在各自的領域中經營。對於置身業界的企業而言，回顧歷史可以發現，金融自由化所造成的藩籬撤除，以及全球化所引發的激烈競爭，都是過去的潛在型問題在現今顯在化了。

潛在型問題未必都會像上述的例子一樣，影響整個業界。舉例來說，某家公司打算在室外舉辦創業紀念派對，當天可能會發生諸多潛在型問題，例如主賓突然無法出席、下雨、出席者過多（或過少）等等。

●結合目的和時間，將問題類型化
我們可以根據問題的目的和發生時間，將問題區分成三種綜合類型：恢復原狀型、防杜潛在型、追求理想型。
①恢復原狀型問題：在大多數的情況裡，不良狀態已全部顯在化，因此恢復原狀型問題可說是等於顯在型問題。
②防杜潛在型問題：因為是目前並無大礙、但將來會發生不良狀態的問題，所以若以目的做區分，可視為恢復（維持）原狀型問題。
③追求理想型問題：其目標在於提升現狀以達到理想狀況，因此從現狀並無大礙」的觀點來看，它與以時間軸做區分的防杜潛在型問題相同。不過，它與防杜潛在型問題不同的是，即使置之不理，將來也未必會發生重大不良狀態。

●釐清問題類型，便能設定課題方向
根據目的和時間的類型所構成的組合，問題大致上可區分成三種類型。當然，隨著問題的範圍大小不同，同一個問題也可能包含複數的類型。比方說，你當初以為某個問題只是單純的恢復原狀型，最後卻變成追求理想型。

舉例來說，平常用於通勤的自用小客車時常引擎熄火。熄火本身屬於恢復原狀型問題。另外，即使解決了熄火的問題，車子本身會越來越老舊，往後還可能發生其他的故障，因此未來有可能發生防杜潛在型問題。考慮到這一點，問題的發展或許會演變成是否乾脆換一台新的高檔車？如此一來，追求理想型問題也跟著出現了。

為什麼確定眼前面臨的問題類型很重要？因為問題類型可以為課題設定找到方向。關於這一點，我將在後面的章節深入說明。

●根據緊急性和重要性決定優先順序
如果我們鎖定的問題很多，該從哪一個問題開始著手呢？其實，「總之哪一個都行，先做比較重要」的想法效率最差。首先要決定優先順序，然後開始解決問題。
一般而言，在分辨事情的優先順序時，比較有效的方法是從「緊急性」和「重要性」這兩項基準下手。若從結論來說，就是優先處理高重要性且高緊急性的問題。相反地，影響小且不緊急的問題可以最後處理。不過，在有待解決的問題當中，要是有能輕易解決的問題，最好盡快處理。

其實，這個手法也可以應用於日常生活中。舉例來說，做菜時，假如鍋中的油突然起火，我們會立刻將火撲滅，因為放置不管就會釀成火災。所以，以鍋中著火的油來說，為了繼續做菜，它屬於恢復原狀型問題；另外，若放置不管會釀成火災，於是它也屬於防杜潛在型問題。同樣地，我們假日在家自己動手做木工時，如果手指不小心被電鋸切斷，應該會立刻跑去醫院（這時候，別忘了先冰鎮斷掉的手指，一起拿去醫院）。這些問題一定是優先於「替不動的手錶更換電池」。

●不緊急但重要性高的問題，最容易忽略
如果遇到上述的緊急狀況，只要不是陷入恐慌，大概沒有人會弄錯問題的優先順序。另外，這時候，我們可以直覺地判斷，眼前最優先處理的課題並非分析原因，而是緊急處置。
但是，我們所碰到的問題通常不容易判斷出性質。因此，要從緊急性和重要性來判斷問題的優先順序。

以「選擇結婚對象」這個問題為例。就重要性來說，這個問題絕對可以排進人生大事的前幾名，但一般而言，它並非需要立刻做決定的高緊急性問題。在這種情況下，你或許會優先處理另一個問題：修理壞掉的廁所門。可是，如果不注意，很可能就一直延後處理「選擇結婚對象」的問題。

這就是高重要性、低緊急性問題的最大特徵：存在著一拖再拖的危險。由於這種問題不需要立刻做決定或是採取行動，因此你雖然一直將它放在心上，但總是被一些低重要性且高緊急性問題纏身，結果就忽略了處理高重要性且低緊急性問題。

以個人的層面來說，這種問題包括了前面提到的選擇結婚對象，或是留學、考執照等等，而全家出遊或許也是其中之一。以企業來說，在既有的事業蒸蒸日上之際，容易忽略了開發新事業、拓展新市場、研發新商品。然而，當發覺這些事情的重要性時，很可能為時已晚，因此一定要留心。