對手偷不走的優勢：冠軍團隊從未公開的常勝祕訣

知名企管顧問Patrick Lencioni，從深入研究冠軍團隊的管理模式中，發現他們從未公開的成功祕訣。
這些團隊從不急於和人比戰略、比行銷、比創新、比技術，反而是針對幾個組織習慣，進行內部重點訓練，這些行為慣例，跟怎麼動腦筋賺大錢無直接關係，卻與培養正確的團隊合作心態息息相關。
他們日常盤算的不只怎麼求勝，而是更重要的，如何確保一再成功。這些常勝軍的所作所為與思考模式，正是出自企業與組織的體質優勢。
體質優勢，是最被低估的競爭優勢。Patrick Lencioni指出，有98%的組織都將焦點放在如何讓組織更聰明，他們把絕大部分的資源拿來投入策略、行銷、財務、技術等傳統領域的改善。但具備聰明才智，只是組織生存的基本條件，真正能讓企業與組織勝出、一再成功的優勢，卻是健康的體質。
二十多年來輔導過無數團隊的Patrick Lencioni發現，沒有上下一心的拚勁，遠比沒有市場機會，更是企業與組織致命的成長限制。從「長字輩」的管理階層，到第一線的員工，最困擾他們的問題往往不在市場上，而是在組織內。

藍奇歐尼
美國知名管理顧問公司圓桌集團（The Table Group）創辦人兼總裁，曾被《財星》雜誌選為「不可不知的管理大師」、《華爾街日報》選為美國「最搶手的商業講師」。

二十多年來，藍奇歐尼輔導過數千位企業高階主管，包括《財星》五百大企業、職業運動團隊、大學與非營利組織，如雀巢、AT&T、通用磨坊、西南航空、SAP軟體公司、美國西點軍校等。

寫過多本暢銷書，包括《團隊領導的五大障礙》等。他的著作在全球各地已銷售超過300萬冊。文章常刊載於美國《商業週刊》、《高速企業》、《財星》、《哈佛商業評論》等。

除了擔任企業高層主管的指導顧問，藍奇歐尼還是廣受歡迎的演講人。曾受邀與美國前總統老布希、奇異前執行長威爾許、紐約市前市長朱利安尼、美國前總統柯林頓同台演講。

玉山金控暨銀行總經理 黃男州、統一星巴克總經理 徐光宇、特力集團執行長童至祥、王品集團董事長戴勝益、橙的電子總經理許欽堯、AppWorks 之初創投合夥人林之晨、台大工商管理學系暨商學研究所教授 戚樹誠 一致推薦

「本書必將成為商管書的經典。就算是最傑出的領導者，在讀過本書之後，也會在心中思索，『我們怎麼還沒在公司裡這麼做？』」
—賽門鐵克（Symantec）總裁兼執行長塞倫（Enrique Salem）
「我運用藍奇歐尼的方法，來管理我的部門已超過十年，從來沒有失望過。」
—美國電話電報公司（AT&T）服務管理副總裁弗瑞多（Rick Friedel）
「本書是我讀過最有用、也最實用的商業管理著作。推薦必讀。」
—西南航空前總裁巴瑞特（Colleen Barrett）
「有人才，未必就能打造贏的團隊，本書提出的準則與方法，使我們終於得以讓優秀的員工盡情發揮所長。我們親眼見證了組織裡發生的轉變。」
—Carolinas HealthCare System資深副總裁伯爾（Steve Burr）

【推薦序】
從平凡到不平凡
黃男州
組織的目的與最大的挑戰，在於使平凡的人成就不平凡的事。如何打造冠軍團隊，讓大家共同達成組織目標的同時，也能夠實現自我？如何讓「我們」比「我」更成功，持續發揮一加一大於二的成效？
藍奇歐尼曾被《財星》雜誌選為「不可不知的管理大師」，在新書《對手偷不走的優勢》中探討這些問題，認為現今的組織雖然大多數擁有足以成功的智能、專長與知識，但卻不一定真正能夠成功，關鍵就在於缺少健康的體質。他強調，健康的體質才是組織最強大的競爭優勢，也是最容易被忽略的競爭優勢。
藍奇歐尼認為打造體質健康的組織前，首先要克服三大迷思，分別為「經驗迷思」、「不顧一切向前衝的迷思」及「量化迷思」。舉玉山為例，我們用創新力、執行力和整合力來克服三大迷思：首先是透過創新力積極自我挑戰，破除經驗及成功所帶來的贏家詛咒（Winner’s Curse）；其次是運用執行力精準達成目標，做對的事永遠比把事情做對更重要；最後是發揮整合力聚焦質量並重，致力成為綜合績效最好、也最被尊敬的企業。
想要擁有健康的體質，藍奇歐尼提出了四大金律，依序是「打造團結的領導團隊」、「創造透明度」、「充分溝通」及「強化核心觀念」，其中，團結的領導團隊是必須先建立的，也是最為關鍵的。這樣的管理模式與玉山堅持的經營理念相同，我們認為惟有志同道合的夥伴，才能共同實現志氣和理想；惟有相知相惜的團隊，才能彩繪未來和夢想。
「團隊」與「工作小組」不同，藍奇歐尼強調，真正的團隊比較像是一個籃球隊，所有成員一同下場互動互補，爭取團隊的勝利。玉山的團隊合作典範是交響樂團，雖然每一種樂器各有擅場，弦樂情感豐富、銅管振奮激昂、木管清澈悠揚、打擊樂器振奮人心，但是每位成員除了盡力做好自己的工作，演奏出悅耳動人的旋律，同時也必須與團隊共同合作，才能夠演奏出雋永的精采樂章。
真正的成長之旅，不在於發現新的風景，而在於擁有新的眼光；擁有健康的企業體質不在於發現最先進的祕訣，而在於重拾最根本的價值觀。當管理、營運、策略與文化完全契合且合乎情理，同仁皆認同且實踐誠信、正直、清新、專業、責任、榮譽等傳世價值時，自然就會擁有健康的體質，為企業帶來強大的競爭優勢。
一群平凡的人，透過有系統、有目的、有組織地建立體質優勢，將有機會超越目標、成就不平凡的事業。
（作者為玉山金控暨銀行總經理）

【推薦序】
調整體質，才能不斷跨越成長門檻
許欽堯

十多年前，在英國格拉斯哥大學攻讀企管碩士時，我總是希望學校能多補充策略學、市場策略等領域的課程，因為我認為這些課程對我往後經營事業應該大有用處。當時我還未真正體悟、感受到組織行為與案例研究對公司發展與戰略的重要。
過去八年來，橙的電子高速成長，卻也一路跌跌撞撞。自二○○五年起，美國、歐盟、韓國與台灣政府基於安全與油耗問題，相繼宣布所有新車需強制配備無線胎壓監測系統（TPMS），胎壓監測系統市場開始不斷擴增，市場競爭也跟著白熱化。在公司組織與人員擴編的同時，也是內部溝通問題的開始，而這往往是嚴重影響公司成長的核心問題。
組織行為的深入研究，可以讓一家公司從擁有機會到全面勝利，而這治軍帶兵的常勝祕訣，就在這本書裡。作者藍奇歐尼以他多年的實務經驗，完整歸納出管理的四大金律。讀完這本書後，我和我的團隊都有非常深刻的感觸與體會，以往我們引以為豪的MBA課程，在讀了本書之後，才算真正領悟。也因為這本書，讓我有機會重新思考，什麼是真正的經營管理要訣？
幾年前，公司開始成長，我們心中謹記用人不疑，疑人不用，卻未能真正了解團隊行為已經開始偏差，以致人員外流，影響了成長。再加上因業績成長，組織人員大量擴編，虎視眈眈的競爭對手卻也開始進行人才挖角與分化，讓我們在美國的子公司幾乎瓦解。
所幸，我們快速重整團隊心態與目標，嚴格控制核心團隊的人數與品質，提升討論與決策的效率。此外，重新定義組織架構、確認公司核心技術與組織管理，讓專業經理人能獲得授權，團隊成員之間彼此鼓勵，願意犧牲、提供協助以換取團隊目標的達成。我們也改變了新創事業的心態，讓公司組織、文化與管理朝向中、大型化改變。
為了讓團隊相信我的決心與承諾，十幾年的菸癮，我竟能在一夜之間完全戒除，至今已超過三年。戒菸不是什麼了不起的事，但做給自己看的信念，卻是引導團隊信服的第一件事。
有效正確的傳達訊息與決策，是我們另一個重要觀念，絕對不可讓部屬猜測。對於公司重要訊息有清楚了解，加上充分的內部溝通，成為我們在美國再度爬起來的重要因素之一。我們也將公司交給前四大會計師事務所做財會簽證，並準備公開發行，讓團隊知曉公司已為專業經理人的長期生涯做了完整規劃，並清楚勾勒出未來公司營運的目標藍圖。
協助蒙古軍東征西討的蒙古馬，非你我想像的高俊勇猛，而是像驢一樣大小的小馬。但蒙古軍卻能善用蒙古馬的耐久力，配合團隊的紀律與授權，有效、清楚、正確的傳達訊息命令，讓當時沒有無線電通訊設備的蒙古軍卻能充分溝通，進而征服各大戰役，成為冠軍團隊組織戰的最佳表率。
其實蒙古軍與台灣中小企業一樣，都是小眾民族，缺乏天然資源與環境，唯一能夠讓中小企業成為冠軍團隊的真正祕訣，就在於用心學習組織行為。讓組織的優良體質變成最佳的競爭優勢，台灣還是有很多機會走出去。
這本書的內容，確實說出了中小企業在成長過程中必定會遇到的問題。很多中小企業都是以創業形態開始，當公司成長時，創業者不一定能夠隨著環境轉變為中大型企業的專業經理人制度，這也是很多中小企業，甚至已上市櫃，營收都還停留在十億元左右，很難突破二十億的主因之一。
我從這本書得到了一些深刻的啟發，希望橙的電子將來能夠順利超越一個又一個的成長門檻。
（作者為橙的電子總經理）

【推薦序】
習慣對了，就能轉型
童至祥

最近因為有機會參與了AAMA台北搖籃計劃，與台灣一些新創（start-up）創業家分享我在管理上的經驗。從我和創業家們互動的過程中，我發覺這些創業家都非常有想法，不欠缺所屬領域的專長與智能，並且勇於嘗試。然而，對許多新創公司而言，創業初期，往往能憑藉一時的優勢，在市場上迅速獲得成績，但時間久了，則需健康的企業體質，才能持續成長並生存。
這本書談得並不是深奧的管理理論，而是對企業非常基本的管理技能。作者強調企業應該多花心思及時間，打造一個健康的組織體質，從建立團結互信的團隊，釐清對組織最重要的當前問題，持續和團隊溝通關鍵重點，到強化企業的核心觀念等，透過四大管理金律，讓組織的體質更加健康，團隊裡的每個人自然而然會樂於把工作做好，也就會變得愈來愈聰明。
回顧個人在職場上多年的經驗，書中談得許多管理心得，都讓我心有戚戚焉。五年前，我離開任職二十八年的外商科技公司IBM，到特力集團這個本土的貿易零售產業。許多人訝異於我轉換到一個截然不同的領域，然而，對我來說，產業固然不同，企業的經營管理思維卻是大同小異。
特力集團三十幾年前由專營手工具出口的小型貿易公司起家，後來跨入居家生活的零售市場，迄今已於兩岸開設逾一百五十家零售店面，全球更擁有超過六千名員工，並成為台灣最大的貿易公司及家居零售商。過去公司規模還小，很多事老闆一聲令下就去做了，若結果好是理所當然，若結果不好，責任就推給老闆。
然而，當公司規模大到一定程度，勢必需要一套透明公平的管理制度，去推動組織改革、重新擬定發展策略，並激發員工的工作績效，而我也是在此背景下加入特力集團。
過去幾年我所做的，是和領導團隊一起為集團導入一個高績效、顧客導向，且具誠信、當責、謙和的企業文化，並不斷地透過各種形式的溝通，強調組織變革的決心，逐步帶領企業轉型。這一切作為，不外乎是書上所說的，強化公司的營運體質，希望創造一個健康的職場環境，讓企業得以永續經營。
現今世界變化如此快速，面對全球化及未來經濟的不確定性，企業已無法單靠領先的技術或是卓越的領導者來維持長久的競爭優勢。書中介紹的四大管理金律，甚至後面章節提到的四種高效會議，都非常實用，不僅適用於新創公司，更適用於發展成熟的企業。身為領導者亦可用這些管理方法，隨時檢視所屬組織的競爭力。
面對商業環境帶來的急遽挑戰，企業唯有建立一個正確的核心習慣，由領導階層帶領團隊成員互相學習、共同成長，才能快速因應改變。期許大家都能將此書的管理準則活用於組織運作，藉由打造健康的體質，讓團隊擁有高昂的鬥志及高績效的生產力，以實現基業長青。
（作者為特力集團執行長）

推薦序
從平凡到不平凡　黃男州
調整體質，才能不斷跨越成長門檻　許欽堯
習慣對了，就能轉型　童至祥
建立團隊的方向與共識　戴勝益
一本值得團隊共讀的書　林之晨

序文 改變團隊行為的魔法
第一部 改變舊習就能徹底轉型：催生一系列改變的源頭
第1章 調整體質，就有機會

第二部 如何打造冠軍團隊：四大金律，建立新管理模式
第2章 管理金律一：建立團結的領導團隊
第3章 管理金律二：創造組織透明度
第4章 管理金律三：充分溝通
第5章 管理金律四：強化核心觀念
第三部 開會的奧妙：不可不學的四種高效會議
第6章 開對會議，效能加倍
第7章 現在，什麼才具優勢？

學習運用衝突，創造更大信任
幾乎每個人都曾在體質不健康的企業或組織工作過，你一定知道每天要面對那些辦公室的政治角力、混亂不清和功能不彰的流程與規定，還有磨人的官僚心態，是多麼痛苦的事。
在不健康的企業或組織工作的人，到後來會把工作視為苦役，自尊受損，然後禍及家庭。這些負面效應，都是可以避免的。
對團隊來說，衝突不是壞事，害怕衝突，才是問題的徵兆。
規避爭執，在重要議題上不願表達真正的想法與意見，總是在權衡利弊得失之後，才選擇性地與人發生衝突，不僅會導致錯誤決策，還會製造人與人之間愈來愈無法彌補的嫌隙。
為何不參與衝突，反而引發成員不滿？當團隊成員不願誠實表達反對意見，而是選擇壓抑時，這種不認同的心結會慢慢累積擴大、發酵，演變成對人的不滿。
當團隊成員習慣不把心中想法說出來，久而久之，挫折感就會愈來愈深。他們決定忍耐，而不是信任。這種互動關係對團隊傷害最大。
每個人都必須學習如何從非建設性言行中收拾情緒，重新回到建設性衝突，並適應轉換過程中的不安。最後，我們會培養出自信，並對彼此產生更大信任。但如果苟安於膚淺的人為和諧，就永遠達不到這個境界。
一家大型飲品公司旗下事業副總裁，他的領導團隊內需要更多建設性衝突。他們做了一些嘗試，但始終無法讓團隊成員坦率說出反對意見。於是，這位副總裁訂下兩條規則。
第一，假如有人在會議討論中保持沉默，就表示他抱持反對意見。團隊成員立刻意識到，他們必須發表意見，否則不會有結論。
第二，在每個議題討論結束時，副總裁會向每位成員確認，他們同意這個結論並承諾遵從。
這兩條規則立刻改變他們的會議氣氛，也立刻激發出建設性衝突。
衝突之所以重要，是因為少了它，就無法確定團隊成員對會議結論，是否願意承諾遵從。團隊成員在討論過程中，要是沒有機會提出問題、提供意見，並深入了解，他們就不可能真正認同最後結論，並確實執行。
要做到「不同意但仍全力以赴」之前，必須先讓持反對意見的人充分說明「不同意」的理由。

創造更多美好，錢自然會找上門
界定組織存在的目的，是為了確保上下步調一致。
如何找出存在目的？先問一個問題：「我們該如何讓這個世界變得更美好？」
某家飯店成立的原因是創辦人喜歡服務顧客。它的存在，是為了取悅上門的顧客。所以這家飯店必須設法滿足顧客需求，而且不該雇用不喜歡服務顧客的員工。
假設一家飯店存在是因為創辨人熱愛飯店業。這家飯店就不該去嘗試與飯店無關的事業，也不該雇用不認為飯店業很酷的員工。
一家飯店的存在可能是因為創辦者熱愛度假，飯店讓人體驗奢華感受，或賦予特殊日子特別的意義。同樣的，它雇用的員工也應該要認同這份對假期、奢華、慶祝特殊日子的熱愛。
也許某家飯店最想做的事，是給予員工優質的工作經驗，或是在當地為低收入民眾提供工作機會。因此，它所做的事、雇用的人絕對不能危害員工福祉。
領導團隊可透過三個步驟，為組織界定核心價值。
首先，找出最優秀的員工，並歸納整理出這些人最令領導團隊欣賞的特質。然後，將這些特質列入核心價值的候選清單。
其次，找出能力強、但行事風格與組織格格不入的員工。同樣要仔細研究他們有哪些特質導致問題發生？然後將這些特質的反義詞，列入核心價值的清單。
最後，領導團隊成員要坦誠面對自己，檢視自己是否符合清單內的各項特質。
找出組織的核心價值，這些特質正是支持組織屹立不搖的基石。

語言不是真相，感受才是重點
領導者的兩大優先任務是：設定組織的方向，然後經常提醒員工朝著這個方向前進。
那麼，為什麼有這麼多領導者沒做到呢？
員工不會輕易相信主管說的話，而是聽其言、觀其行，看看主管到底是不是說真的。領導者常在不知不覺中犯了同樣的錯誤，以為在全體員工會議上宣達組織的策略或優先目標之後，任務就完成了。
訊息傳達不只是腦力活動，也是情緒活動。
對於主管傳遞的訊息，員工首先並不是進行理性的分析，而是觀察這些主管對自己說的話是否認真、誠心信服且願意遵行，還是只是一時興起，或口是心非。領導人展現決心，是非常必要的，訊息透明一致，才能取信於人。(摘自第二部冠軍團隊的常勝祕訣)