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作者簡介
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目次
書摘/試閱
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按照十八屆三中全會精神，發展混合所有制經濟已成為當前最重要的深化經濟體制改革的舉措。如何確保改革成功，真正實現國民共進？“混合”應遵循哪些原則，注意哪些問題？本書將以宋志平發展混合所有制的成功實踐為樣本，對這些問題逐一解答。全書共分為開篇、央企市營、混合所有制、國民共進四個部分，體系清晰，語言生動，“央企市營”模式、三盤牛肉等先進經驗令人耳目一新，且實用可行，便于操作，對于國企和民企的改革和管理都具有重要的借鑒和指導意義，對于深入探析宋志平這位企業家的改革思路和經營哲學大有裨益。
作者簡介
宋志平，管理工程博士，現任中國建筑材料集團有限公司董事長、黨委書記，中國醫藥集團總公司外部董事、董事長，是第一位同時擔任國資委兩家中央企業董事長的企業家。
名人/編輯推薦
混合所有制是一把國企改革的“金鑰匙”，解決了國有經濟和市場接軌、國有企業深化改革、社會資本進入國有企業部分特定業務和國民共進、國退民進的長期紛爭等四個問題。
目次
序
第一部分 開篇
嘗鮮混合所有制
水泥大王是怎樣煉成的
宋志平的整合狂想曲
宋志平：另類國企掌門人
整合者歸來
國藥大整合
宋志平的國藥五年
宋志平：企業家有思想才更受人尊重
第二部分 央企市營
怎樣理解央企市營
央企市營：宋志平的經營之道
中國建材做大做強做優的創新實踐
國藥集團央企“市營”試驗 序
第一部分 開篇
嘗鮮混合所有制
水泥大王是怎樣煉成的
宋志平的整合狂想曲
宋志平：另類國企掌門人
整合者歸來
國藥大整合
宋志平的國藥五年
宋志平：企業家有思想才更受人尊重
第二部分 央企市營
怎樣理解央企市營
央企市營：宋志平的經營之道
中國建材做大做強做優的創新實踐
國藥集團央企“市營”試驗
央企實力+民企活力=企業競爭力
“央企市營”提倡“國民共進”
堅持央企市營促進共同發展
第三部分 混合所有制
從“央企市營”到“混合所有制”
一家央企與近千家民企的混合實踐
混合所有制：新物種創造新優勢
混合所有制是把金鑰匙
“混合”是國企改革的活力之源
草根央企“雜交”進化論
宋志平：混合所有制撬起改革大空間
改革就是要針對問題
解放思想破解混合所有制難題
宋志平：不要再給混合所有制戴帽子
第四部分 國民共進
“混合”真正實現國民共進
共生共存共贏
融合經濟下的國企與民企
關于國有企業改革的問題與思考
打好國企改革深水區的攻堅戰
國企市場化改革沒有完成時
在經濟升級版中的國企抉擇
宋志平：堅持市場化改革走國民共進的道路
后記
第一部分 開篇
嘗鮮混合所有制
水泥大王是怎樣煉成的
宋志平的整合狂想曲
宋志平：另類國企掌門人
整合者歸來
國藥大整合
宋志平的國藥五年
宋志平：企業家有思想才更受人尊重
第二部分 央企市營
怎樣理解央企市營
央企市營：宋志平的經營之道
中國建材做大做強做優的創新實踐
國藥集團央企“市營”試驗 序
第一部分 開篇
嘗鮮混合所有制
水泥大王是怎樣煉成的
宋志平的整合狂想曲
宋志平：另類國企掌門人
整合者歸來
國藥大整合
宋志平的國藥五年
宋志平：企業家有思想才更受人尊重
第二部分 央企市營
怎樣理解央企市營
央企市營：宋志平的經營之道
中國建材做大做強做優的創新實踐
國藥集團央企“市營”試驗
央企實力+民企活力=企業競爭力
“央企市營”提倡“國民共進”
堅持央企市營促進共同發展
第三部分 混合所有制
從“央企市營”到“混合所有制”
一家央企與近千家民企的混合實踐
混合所有制：新物種創造新優勢
混合所有制是把金鑰匙
“混合”是國企改革的活力之源
草根央企“雜交”進化論
宋志平：混合所有制撬起改革大空間
改革就是要針對問題
解放思想破解混合所有制難題
宋志平：不要再給混合所有制戴帽子
第四部分 國民共進
“混合”真正實現國民共進
共生共存共贏
融合經濟下的國企與民企
關于國有企業改革的問題與思考
打好國企改革深水區的攻堅戰
國企市場化改革沒有完成時
在經濟升級版中的國企抉擇
宋志平：堅持市場化改革走國民共進的道路
后記
書摘/試閱
對于中國建材來說，過去一年是不平凡的一年。
1月16日，《國企》雜志從中國建材集團2014年工作年會上獲悉，盡管2013年全國經濟形勢并未根本好轉，但中國建材集團還是實現了2570億元的營業收入和123億元的利潤，分別增長18%和10%。
事實上，就在2013年上半年，中國建材還面臨著較大的發展壓力，甚至有國資委領導擔心：多年“順風順水”的宋志平會不會遭遇挫折？
事實證明，中國建材下半年不僅挽回了上半年的局面，而且圓滿地完成了國務院國資委的各項指標要求。實際上，面對困難局面實現逆勢大反轉，已經成為中國建材多年來發展過程中的最大特色。
如今，中國建材已經成為以水泥業務為主業的綜合性建材產業集團，水泥產能達到4?5億噸，已是毫無爭議的世界水泥大王。
可是，如果人們把目光投向10年前，會發現彼時的中國建材幾乎沒有水泥業務。包括董事長宋志平在內，中國建材當時也沒有幾個熟悉水泥業務的人才。
從零起步到世界水泥大王，分析中國建材成功的原因時，人們會發現一種正在被大力提倡的模式——混合所有制——在其中起著決定性的作用。
在中國經濟進入升級版時代，改革進入新階段的今天，回顧中國建材這一探索經歷，或許能回答很多基于現實的疑問。
市場倒逼出來的選擇
中國建材的發展戰略和成長道路的選擇，都沒有所謂先見之明，甚至于是被迫的，是倒逼出來的。
截至2013年年底，中國建材集團總資產達到3600億元。但如果人們翻看這家公司的凈資產，實際只有660億元，其中民營資本和社會資本占了440億元，國有資本220億元，即七三開的比例。除上市公司的混合之外，中國建材中重組的絕大多數水泥企業還為原來的所有者保留了30%的股份。
在央企層面，像中國建材這樣以如此之少的國有資本帶動十幾倍資產的案例并不多見。中國建材也理所當然地成為混合所有制的先行者。
不過，先行者并非有先見之明，只是在“面對問題和困難時做出了正確選擇”——中國水泥行業小企業多，民營企業多，中國建材要想聯合重組，就必須面對與民企分享利益、協調關系的現實問題。
不僅是這個問題，中國建材之所以有今天，都可以說是在各種困難倒逼之下，一次次找到正確答案的結果。
逆境倒逼找到定海神針
1979年，剛剛大學畢業后的宋志平從德勝門坐了一個半小時長途車，抵達了自己的分配單位——北京西三旗一片玉米地包圍中的北新建材。這家如今的中國新型建材龍頭企業，當時還只是國家建材局下屬的一家小廠，雖然有“鄧小平親自指示創辦”的名頭，但條件很艱苦。
因為所處行業是高度競爭行業，所以競爭對手甚至把戰場擺在了北新建材門口。對于由此而帶來的壓力，36歲就接任北新建材廠長職務的宋志平首當其沖。
當年春節過年回家，宋志平幾乎五六天不發一言，經常凌晨四點就醒來，思考著企業的發展出路。看著日漸憔悴的兒子，心中不忍的老母親勸他別當廠長了。
如今回憶起當年那段歲月，宋志平卻充滿感激之情：“正因為我們從來沒有捧過金飯碗，在進入市場初期曾經有那么一段落魄的日子，才讓我清楚地意識到，除了勇敢邁向市場沒有出路。”
經歷了上市和一系列內部改革之后，北新建材在周邊國企一家家倒閉的時候，逐漸壯大起來。剛剛松了一口氣的宋志平卻被放到了更艱苦的位置——2002年，他被任命為中新集團（中國建材集團的前身）總經理。
中新集團是建材行業的管理公司，也是北新建材上級單位，旗下有一批石膏板、巖棉、塑料地板、壁紙、衛生潔具等新型建材企業。
在中國工業領域，新型建材是一個特殊的行業。由于這個行業起步于改革開放以后，因此行業中的國企和民企幾乎是同時起步，競爭異常激烈。相對于靈活機動的民企，國企經常敗下陣來。中新集團就這樣在市場中狠狠地摔了一跤。
宋志平上任后，收到的第一份大禮就是法院的傳票。因為欠債過多，信達公司要求凍結中新集團資產。當時，中新集團營業規模只有20多億元，但賬面上卻有32億元的逾期貸款。
宋志平至今還記得當時的窘境：財務室已經被法院貼了封條，財務員工晚上偷偷溜進去辦公，出來時再把封條粘回原樣。原來的汽車被債權人拉走了，買輛公車也不敢掛在集團名下。
曾經經歷過困難開局的宋志平沒有被壓倒，反倒四處奔波，跑銀行、跑機構。他還把在北新建材期間的做法帶到了中新集團：銀行本金不欠、利息不拖。通過重組和清理債務，重塑信用，中新集團終于在一年后甩掉了債務包袱，企業得以輕裝上陣。
可是企業的出路在哪里?
“北新建材的經驗告訴我，除了市場我們別無出路。”宋志平毅然決定，帶領打了敗仗的中新集團繼續邁向市場。
當時是2003年，國務院國資委剛剛成立。按照國資委的要求，不能做到行業前三的央企將被清除出列。當時中新集團主要是新型建材企業，宋志平覺得，不改變的話，這家企業在央企中的地位岌岌可危。
在與業界專家、領導的頻繁接觸中，宋志平認識到，要想在建材行業立住腳，必須回歸建材主流產品。在主流建材領域，水泥的分量最重，占行業GDP比重超過70%。不過，與新型建材一樣，這也是一個競爭激烈、多小散亂的行業。
宋志平敏銳地意識到，水泥行業大有可為。
從行業趨勢上看，政府一直在努力改善水泥行業產能過剩和環境污染的狀況，扶植大企業成為實現這一構想的最重要手段。作為國家隊的中新集團，可以通過扮演行業整合者來壯大自己，優化行業。
2003年4月，中新集團正式更名為中國建筑材料集團公司。產業方向是生根大行業、大產業，在兼顧新型材料的同時，回歸水泥等建材行業主流。
在當時，這一決定并不為人所理解。因為中國建材以前沒做過水泥，宋志平本人和他的團隊又多數出身于新型建材領域，幾乎是水泥行業的門外漢。
看起來溫和的宋志平有一顆堅定的心。在他看來，大家當時更多地關注的是過去和現實，而忽略了未來。“戰略目標的制定一定要有領先性。只要弄清楚需要什么，然后才是缺什么找什么。”
一年后，國家發改委等部委聯合發文，鼓勵大型水泥企業的兼并、重組與聯合。宋志平和中國建材搶在了政策的前邊。
毫無疑問，這是被形勢和市場逼出來的一條道路。但事實證明，這也是一條正確的道路：多年來，水泥在中國建材的收入、利潤中的比重一直超過90%，成為中國建材發展的定海神針。
投資者倒逼步步登高
聯合重組需要大量資金，對于底子薄、資本金少的中國建材而言，從哪里籌集資金呢？
宋志平對此苦苦思索，可一時也沒有好的辦法。一天，他正在辦公室里翻閱報紙，忽然看到一則短訊：一家公司把A股打包起來，去香港H股上市。宋志平眼前一亮，把報紙丟下，一下子站起身來，激動地在辦公室里走來走去。
按照這一理念，中國建材把旗下的優質資產，包括北新建材A股的股份，中國玻纖A股的股份，以及尚未成型的中聯水泥打了個包，成立了中國建材股份有限公司，準備在香港上市。
上市的過程并不順暢，甚至還出現了中介機構半路消失的意外狀況。不少人勸宋志平放棄，但宋志平認為，除此之外，中國建材別無他路。
所謂功夫不負有心人。2006年3月23日，中國建材（3323?HK)在香港聯交所成功掛牌上市。中國建材登陸香港股市后，募集資金20多億港元。之后，迅速進行了三次增發配售，連同上市從資本市場共融資110億港元，很大程度上緩解了中國建材推動水泥聯合重組的資金壓力。
為了推動企業成功上市，作為董事長的宋志平先后帶隊進行了四次路演，與450家機構投資者見面。“這期間我穿壞了兩雙皮鞋。”宋志平回憶說。
上市成功后，中國建材更加重視與投資人的溝通。兩年時間里，中國建材進行了10次路演，每次宋志平都會親自參加。他先后大概見了1000位華爾街經理，被稱為華爾街跑得最勤快的中國董事長。
在與香港那些相對更加成熟的投資者不斷交流過程中，中國建材這樣一家初經市場風浪的公司加速成長。
在全球路演的過程中，宋志平驚奇地發現，投資者對中國建材的新型建材和新材料基本不感興趣，苦苦追問的幾乎都是水泥。“水泥、水泥、水泥！規模、規模、規模！”的呼喊一直縈繞在路演團隊的耳畔，堅定了中國建材通過大規模重組發展水泥產業的決心。幾年前，當中國建材提出要做到3億噸規模的時候，不少投資者擊節贊嘆：“這才是中國建材。”
就這樣，在投資者的關注和鞭策下，中國建材步步前行，直到形成如今4?5億噸的水泥生產規模。
宋志平認為，“投資者給了我們很多從未想過的概念，教會了我們很多經營知識。”因此，直到今天，他依舊堅持參加每年舉行的定期路演，力求“講好、講通、講準確”。
水泥大王橫空出世
“競爭同歸于盡、重組皆大歡喜”，宋志平在水泥行業推進混合所有制經濟，連續譜寫了一個個令人驚嘆的水泥傳奇。
……
1月16日，《國企》雜志從中國建材集團2014年工作年會上獲悉，盡管2013年全國經濟形勢并未根本好轉，但中國建材集團還是實現了2570億元的營業收入和123億元的利潤，分別增長18%和10%。
事實上，就在2013年上半年，中國建材還面臨著較大的發展壓力，甚至有國資委領導擔心：多年“順風順水”的宋志平會不會遭遇挫折？
事實證明，中國建材下半年不僅挽回了上半年的局面，而且圓滿地完成了國務院國資委的各項指標要求。實際上，面對困難局面實現逆勢大反轉，已經成為中國建材多年來發展過程中的最大特色。
如今，中國建材已經成為以水泥業務為主業的綜合性建材產業集團，水泥產能達到4?5億噸，已是毫無爭議的世界水泥大王。
可是，如果人們把目光投向10年前，會發現彼時的中國建材幾乎沒有水泥業務。包括董事長宋志平在內，中國建材當時也沒有幾個熟悉水泥業務的人才。
從零起步到世界水泥大王，分析中國建材成功的原因時，人們會發現一種正在被大力提倡的模式——混合所有制——在其中起著決定性的作用。
在中國經濟進入升級版時代，改革進入新階段的今天，回顧中國建材這一探索經歷，或許能回答很多基于現實的疑問。
市場倒逼出來的選擇
中國建材的發展戰略和成長道路的選擇，都沒有所謂先見之明，甚至于是被迫的，是倒逼出來的。
截至2013年年底，中國建材集團總資產達到3600億元。但如果人們翻看這家公司的凈資產，實際只有660億元，其中民營資本和社會資本占了440億元，國有資本220億元，即七三開的比例。除上市公司的混合之外，中國建材中重組的絕大多數水泥企業還為原來的所有者保留了30%的股份。
在央企層面，像中國建材這樣以如此之少的國有資本帶動十幾倍資產的案例并不多見。中國建材也理所當然地成為混合所有制的先行者。
不過，先行者并非有先見之明，只是在“面對問題和困難時做出了正確選擇”——中國水泥行業小企業多，民營企業多，中國建材要想聯合重組，就必須面對與民企分享利益、協調關系的現實問題。
不僅是這個問題，中國建材之所以有今天，都可以說是在各種困難倒逼之下，一次次找到正確答案的結果。
逆境倒逼找到定海神針
1979年，剛剛大學畢業后的宋志平從德勝門坐了一個半小時長途車，抵達了自己的分配單位——北京西三旗一片玉米地包圍中的北新建材。這家如今的中國新型建材龍頭企業，當時還只是國家建材局下屬的一家小廠，雖然有“鄧小平親自指示創辦”的名頭，但條件很艱苦。
因為所處行業是高度競爭行業，所以競爭對手甚至把戰場擺在了北新建材門口。對于由此而帶來的壓力，36歲就接任北新建材廠長職務的宋志平首當其沖。
當年春節過年回家，宋志平幾乎五六天不發一言，經常凌晨四點就醒來，思考著企業的發展出路。看著日漸憔悴的兒子，心中不忍的老母親勸他別當廠長了。
如今回憶起當年那段歲月，宋志平卻充滿感激之情：“正因為我們從來沒有捧過金飯碗，在進入市場初期曾經有那么一段落魄的日子，才讓我清楚地意識到，除了勇敢邁向市場沒有出路。”
經歷了上市和一系列內部改革之后，北新建材在周邊國企一家家倒閉的時候，逐漸壯大起來。剛剛松了一口氣的宋志平卻被放到了更艱苦的位置——2002年，他被任命為中新集團（中國建材集團的前身）總經理。
中新集團是建材行業的管理公司，也是北新建材上級單位，旗下有一批石膏板、巖棉、塑料地板、壁紙、衛生潔具等新型建材企業。
在中國工業領域，新型建材是一個特殊的行業。由于這個行業起步于改革開放以后，因此行業中的國企和民企幾乎是同時起步，競爭異常激烈。相對于靈活機動的民企，國企經常敗下陣來。中新集團就這樣在市場中狠狠地摔了一跤。
宋志平上任后，收到的第一份大禮就是法院的傳票。因為欠債過多，信達公司要求凍結中新集團資產。當時，中新集團營業規模只有20多億元，但賬面上卻有32億元的逾期貸款。
宋志平至今還記得當時的窘境：財務室已經被法院貼了封條，財務員工晚上偷偷溜進去辦公，出來時再把封條粘回原樣。原來的汽車被債權人拉走了，買輛公車也不敢掛在集團名下。
曾經經歷過困難開局的宋志平沒有被壓倒，反倒四處奔波，跑銀行、跑機構。他還把在北新建材期間的做法帶到了中新集團：銀行本金不欠、利息不拖。通過重組和清理債務，重塑信用，中新集團終于在一年后甩掉了債務包袱，企業得以輕裝上陣。
可是企業的出路在哪里?
“北新建材的經驗告訴我，除了市場我們別無出路。”宋志平毅然決定，帶領打了敗仗的中新集團繼續邁向市場。
當時是2003年，國務院國資委剛剛成立。按照國資委的要求，不能做到行業前三的央企將被清除出列。當時中新集團主要是新型建材企業，宋志平覺得，不改變的話，這家企業在央企中的地位岌岌可危。
在與業界專家、領導的頻繁接觸中，宋志平認識到，要想在建材行業立住腳，必須回歸建材主流產品。在主流建材領域，水泥的分量最重，占行業GDP比重超過70%。不過，與新型建材一樣，這也是一個競爭激烈、多小散亂的行業。
宋志平敏銳地意識到，水泥行業大有可為。
從行業趨勢上看，政府一直在努力改善水泥行業產能過剩和環境污染的狀況，扶植大企業成為實現這一構想的最重要手段。作為國家隊的中新集團，可以通過扮演行業整合者來壯大自己，優化行業。
2003年4月，中新集團正式更名為中國建筑材料集團公司。產業方向是生根大行業、大產業，在兼顧新型材料的同時，回歸水泥等建材行業主流。
在當時，這一決定并不為人所理解。因為中國建材以前沒做過水泥，宋志平本人和他的團隊又多數出身于新型建材領域，幾乎是水泥行業的門外漢。
看起來溫和的宋志平有一顆堅定的心。在他看來，大家當時更多地關注的是過去和現實，而忽略了未來。“戰略目標的制定一定要有領先性。只要弄清楚需要什么，然后才是缺什么找什么。”
一年后，國家發改委等部委聯合發文，鼓勵大型水泥企業的兼并、重組與聯合。宋志平和中國建材搶在了政策的前邊。
毫無疑問，這是被形勢和市場逼出來的一條道路。但事實證明，這也是一條正確的道路：多年來，水泥在中國建材的收入、利潤中的比重一直超過90%，成為中國建材發展的定海神針。
投資者倒逼步步登高
聯合重組需要大量資金，對于底子薄、資本金少的中國建材而言，從哪里籌集資金呢？
宋志平對此苦苦思索，可一時也沒有好的辦法。一天，他正在辦公室里翻閱報紙，忽然看到一則短訊：一家公司把A股打包起來，去香港H股上市。宋志平眼前一亮，把報紙丟下，一下子站起身來，激動地在辦公室里走來走去。
按照這一理念，中國建材把旗下的優質資產，包括北新建材A股的股份，中國玻纖A股的股份，以及尚未成型的中聯水泥打了個包，成立了中國建材股份有限公司，準備在香港上市。
上市的過程并不順暢，甚至還出現了中介機構半路消失的意外狀況。不少人勸宋志平放棄，但宋志平認為，除此之外，中國建材別無他路。
所謂功夫不負有心人。2006年3月23日，中國建材（3323?HK)在香港聯交所成功掛牌上市。中國建材登陸香港股市后，募集資金20多億港元。之后，迅速進行了三次增發配售，連同上市從資本市場共融資110億港元，很大程度上緩解了中國建材推動水泥聯合重組的資金壓力。
為了推動企業成功上市，作為董事長的宋志平先后帶隊進行了四次路演，與450家機構投資者見面。“這期間我穿壞了兩雙皮鞋。”宋志平回憶說。
上市成功后，中國建材更加重視與投資人的溝通。兩年時間里，中國建材進行了10次路演，每次宋志平都會親自參加。他先后大概見了1000位華爾街經理，被稱為華爾街跑得最勤快的中國董事長。
在與香港那些相對更加成熟的投資者不斷交流過程中，中國建材這樣一家初經市場風浪的公司加速成長。
在全球路演的過程中，宋志平驚奇地發現，投資者對中國建材的新型建材和新材料基本不感興趣，苦苦追問的幾乎都是水泥。“水泥、水泥、水泥！規模、規模、規模！”的呼喊一直縈繞在路演團隊的耳畔，堅定了中國建材通過大規模重組發展水泥產業的決心。幾年前，當中國建材提出要做到3億噸規模的時候，不少投資者擊節贊嘆：“這才是中國建材。”
就這樣，在投資者的關注和鞭策下，中國建材步步前行，直到形成如今4?5億噸的水泥生產規模。
宋志平認為，“投資者給了我們很多從未想過的概念，教會了我們很多經營知識。”因此，直到今天，他依舊堅持參加每年舉行的定期路演，力求“講好、講通、講準確”。
水泥大王橫空出世
“競爭同歸于盡、重組皆大歡喜”，宋志平在水泥行業推進混合所有制經濟，連續譜寫了一個個令人驚嘆的水泥傳奇。
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