哈佛教你行銷策略

打造最佳競爭力
策略大師教你最新的商業行銷視野

面對新舊交替的世代，行銷的概念和工具起了極大的變化。哪些行銷的基本精神仍須掌握？哪些新的行銷工具必須配備？如何評估行銷的成效？哪些新的消費族群正在興起？

本書集結全球頂尖管理雜誌《哈佛商業評論》中行銷大師的文章，包括著名的哈佛商學院行銷學教授希奧多．李維特（Theodore Levitt，1925～2006）、西北大學凱洛管理學院特聘講座教授菲利普．科特勒（Philip Kotler）、創新管理大師克雷頓．克里斯汀生（ Clayton M. Christensen）等的文章，提供一張思考行銷新未來的清單：

■如何透過社群媒體，和消費者互動，建立品牌？
■是否對本身業務，採取較寬廣的定義，使得企業成長不受限？
■是否了解全球女性市場崛起，規模超過中國和印度的加總？
■如何用有系統的方法，讓顧客了解你的商品極具價值？
■如何化解公司行銷人員和業務人員對立的關係，以獲致最大的業績？
■是否掌握了業務成長的關鍵數字──顧客推薦你公司產品給親朋好友的機率有多高？
■如何用品牌評分卡，確認必須採取哪些行銷行動，讓品牌資產擴增到最大。

本書作者群給主管的建議：

「今天的消費者，是以全然不同的新方式，和品牌建立關係。現在，消費者非常依賴數位互動，來評估一組不斷變動的選擇，而且在購買後，繼續透過社群媒體，和品牌進行接觸。」
──麥肯錫顧問公司全球數位行銷策略實務共同領導人
大衛．艾德曼（David C. Edelman）

「不論如何，要建立有效的顧客導向公司，涉及的絕不僅是良好的意圖，或是促銷的技巧而已，還需要有堅實的人性化組織和領導力。」
──著名的哈佛商學院行銷學教授
希奧多．李維特（Theodore Levitt，1925～2006）


「行銷人員若想開發顧客會購買的產品，基本分析單位應該是顧客的工作，而不是顧客。」
──哈佛商學院講座教授克雷頓．克里斯汀生（ Clayton M. Christensen）、
財捷公司（Intuit）共同創辦人史考特．庫克（ Scott Cook）、
紐約市廣告研究基金會策略長泰迪．霍爾 （Taddy Hall）


「我們一再看到行銷與銷售這兩組人馬，因步伐不一致而出錯，組織也跟著受害。相反地，只要銷售與行銷合作無間，公司在重要業績指標上的表現就會大幅進步。」
──西北大學凱洛管理學院特聘講座教授菲利普．科特勒 （Philip Kotler）、
英國樸茨茅斯大學客座教授尼爾．瑞克門 （Neil Rackham）、
市場調查公司Stinsights的創辦人蘇吉．克里希納斯瓦米 （Suj Krishnaswamy）

作者群：
菲利普．科特勒（Philip Kotler）、
希奧多．李維特（Theodore Levitt）、
克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）等

譯者：
吳佩玲、李明、侯秀琴、柯安琪、洪慧芳、劉純佑、羅耀宗、蘇偉信 譯

(1) 以客之名拚行銷（Rethinking Marketing）
──羅藍．洛斯特（Roland T. Rust）、克莉絲汀．莫爾曼（Christine Moorman）、果拉夫．巴拉（Gaurav Bhalla）

(2) 開創品牌數位時代（Branding in the Digital Age）
──大衛．艾德曼（David C. Edelman）

(3) 行銷短視症（Marketing Myopia）
──希奧多．李維特（Theodore Levitt）

(4) 導正行銷歧途（Marketing Malpractice: The Cause and the Cure）
──克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）、史考特．庫克（Scott Cook）、泰迪．霍爾（Taddy Hall）

(5) 品牌評分卡（The Brand Report Card）
──凱文．藍恩．凱勒（Kevin Lane Keller）

(6)「她」商機（The Female Economy）
──麥可．席維斯坦（Michael J. Silverstein）、凱特．賽爾（Kate Sayre）

(7) 連結客戶眼中的價值（Customer Value Propositions in Business Markets）
──詹姆斯．安德森（James C. Anderson）、詹姆斯．納拉斯（James A. Narus）、伍特．范羅森（Wouter van Rossum）

(8) 社群拉抬品牌力（Getting Brand Communities Right）
──蘇珊．傅尼爾（Susan Fournier）、李拉娜（Lara Lee）

(9) 力求成長的關鍵數字（The One Number You Need to Grow）
──弗雷德里克．瑞克赫爾德（Frederick F. Reichheld）

(10) 讓銷售與行銷停戰（Ending the War Between Sales and Marketing）
──菲利普．科特勒（Philip Kotler）、尼爾．瑞克門（Neil Rackham）、蘇吉．克里希納斯瓦米（Suj Krishnaswamy)

第一章

以客之名拚行銷
Rethinking Marketing
科技如此發達，帶動買賣雙方的頻繁互動。可以說，現在公司已經可以直接與顧客互動，並掌握顧客了。在這樣的環境下，要行銷產品、建立品牌，必須先培養顧客關係。因此，那些過時的行銷原則，必須重新思考、徹底重組。

羅藍．洛斯特 Roland T. Rust
克莉絲汀．莫爾曼 Christine Moorman
果拉夫．巴拉 Gaurav Bhalla
假設有一位品牌經理坐在辦公室裡，構思公司新運動飲料的行銷策略。他找出該鎖定哪些較廣義的顧客區隔，設定價格與促銷方案，也規畫與大眾媒體的溝通模式。品牌的績效，是由銷售與獲利總額來評量的，而這位經理的酬勞與事業前景，也繫於這些數字。
這幅情景有什麼不對勁？這家公司和太多企業一樣，好像還停滯在1960年代，當時是大型市場、大眾媒體與非個人化交易的年代。然而，現在的公司擁有空前強大的科技，可以直接與顧客互動，蒐集並挖掘與他們相關的資訊，並根據那些資訊提供客製化的產品。此外，顧客也從沒料到自己與公司之間，甚至與其他顧客之間，可以進行如此深度的互動，以參與形塑自己使用的產品與服務。當然，大多數公司都運用顧客關係管理（CRM）與其他科技來掌握顧客，但如果公司仍以行銷產品而非培養顧客為導向，再多的科技也無濟於事。想在互動如此頻繁的環境下勝出，公司必須改弦易轍，把焦點由推動交易，轉換為顧客終身價值的極大化。這代表產品與品牌都應該有助於建立長期顧客關係，同時，組織也必須全盤變更策略與結構，並徹底再造行銷部門。

培養顧客
就在不久前，公司如果想把訊息傳遞給廣大的消費者，大概只有一個選擇：同時涵括大批顧客，而且主要是運用單向的大眾溝通方式。有關顧客的資訊，都以總體的銷售統計為主，再補充一些行銷研究的資料。個別顧客與公司之間，幾乎沒什麼直接的溝通。但今天的公司手上握有一堆選項可以運用，使得這種大量行銷的方式顯得太過粗糙。
在邊欄「建立顧客關係」中，就列示許多公司在這方面的目標，而企業如果希望持續保持競爭力，勢必得往這個方向邁進。傳統公司和培養顧客關係的公司之間，最大的不同就在於，前者的組織架構用來促銷產品和品牌，而後者則設計成服務顧客和顧客區隔的架構。著重顧客關係的公司，採用雙向溝通，而且針對個別需求，不然，至少也精密瞄準切割細緻的顧客區隔。有一些企業的顧客資訊是由經銷通路擁有或控制，這類企業或許很難採行這種策略；許多包裝商品公司就是如此。但現在有愈來愈多公司握有豐富的資料，足以有效實施培養顧客的策略。
例如，B2B公司配置關鍵顧客經理與全球化顧客總監，任務聚焦在滿足變動的顧客需求，而不是銷售特定產品。IBM根據顧客需求來設計組織架構，像是能源效率或伺服器整合等，也會針對個別顧客，來協調跨產品的行銷措施。IBM的「加速保險流程架構」（Insurance Process Acceleration Framework），就是一個服務導向的架構。IBM保險業部門的顧客和產業顧問，會和頂尖的顧客業者一起建立快速、有彈性的流程，包括理賠、新業務的處理、核保流程。IBM在評量這種做法的績效時，根據的是長期顧客指標，而不強調短期的產品銷售。
通常，大型的B2B公司在顧客導向的做法上居於領先地位，不過有些B2C公司在這方面也有突出的進展。這些B2C公司漸漸看出，顧客關係會隨時間而變化。當顧客的需求改變時，他們會把顧客劃分到組織中銷售不同品牌的其他部門。以英國零售業龍頭特易購（Tesco）為例，它近期大舉投資的顧客分析系統，已經改善留住顧客的能力。特易購利用具備資料蒐集功能的忠誠顧客卡Clubcard，追蹤顧客光顧的店家、購買的商品，以及付款的方式。這些資訊能幫助公司，根據當地的喜好來調整商品，同時可針對各類商店形式，不管是大型購物中心或鄰里商店，都能為它們量身打造個別顧客層次的商品。例如，根據《華爾街日報》（Wall Street Journal）報導，首次在特易購買紙尿布的顧客，會收到特易購寄來的各式折價券，內容當然會有嬰兒溼紙巾和玩具，卻也有啤酒折價券。因為資料分析顯示，新手爸爸不能再長時間耗在夜店，所以往往會買較多啤酒。

讓顧客幫你發掘潛在顧客
在服務業，可以舉美國運通（American Express）為例。該公司運用消費者資料分析與演算系統，根據顧客特徵的變動，來決定他們「下一階段最佳產品」，並管理持卡者可能帶來的風險。例如，對第一次用金卡買商務艙機票的旅客，美國運通會邀請他將卡升級至白金卡。或是持卡者由於環境的變化，想給小孩或承包商一定消費額度的附屬卡。美國運通藉著提供這些服務，把現有顧客的消費能力，擴大到持卡者可信賴的家人或工作伙伴，同時，也將自家品牌推薦給潛在的新顧客。
美國運通也善用本身處於顧客和零售商之間的策略性地位，創造橫跨這兩種關係的長期價值。例如，美國運通可運用人口資料、顧客購買模式、信用資料，發現持卡者搬了新家。美國運通善用消費者經歷這類人生大事的機會，如果這些消費者向與美國運通合作的零售商購買商品，美國運通就會提供特別的會員獎勵。
就我們所知，有一家保險暨金融服務公司，也開始針對消費者的人生大事來調整產品。舉例而言，若是顧客喪偶，該公司會有一個小組特別負責提供這類顧客需要的產品。當活期存款帳戶和信用卡的顧客結婚時，也有潛在的商機，公司可向他們交叉銷售汽車或房屋保險，以及抵押貸款。同樣地，公司也以剛步入空巢期的人為目標，向他們推銷房屋淨值貸款和投資型產品。另外，他們也提供畢業生租屋保險。

行銷再造
撇開這些突出的案例不論，董事會與最高階主管對於顧客關係，大多只是口頭說說而已，其實仍專注在銷售商品和服務。董事與管理階層應把策略的重點由「交易」轉向「關係」，並打造執行這種策略所需的文化、結構與激勵方法。
有能力培養顧客的組織，究竟是什麼模樣？雖然至今還沒有任何公司完全以顧客為焦點來建立組織架構，但我們能由多家朝這個方向努力轉換的公司中，觀察到相關的特性。最顯著的改變，就是把行銷部門改造為「顧客部門」。其中的首要工作，就是換掉聚焦在產品的行銷長，改為「顧客長」（CCO）這類新型的領導人。