跟著哈佛修練職場好關係:深諳人際管理箇中三昧,讓經理人──建立人和好身手+解決跨部門難題+發揮廣泛影響力
跟著哈佛修練職場好關係:深諳人際管理箇中三昧,讓經理人──建立人和好身手+解決跨部門難題+發揮廣泛影響力
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商品介紹
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  • 別讓你的職場人際關係,成了你升遷轉職的巨大障礙!

    還在學各式工作術、筆記法? 別傻了!!
    組織裡的向上、向下、橫向管理,才是影響成功的關鍵因素
    小心你的職業生涯葬送在人際關係的漩渦裡

    你不需要跟著你的主管狂舞、陪著你的同事抓狂,但你需要踏穩腳跟、步步為營
    讓「人」成為事業的堅強後盾,讓職場關係化為升遷轉職的最佳助力。

    哈佛導師最精闢的職場關係管理建議!
    辦公室人際怎麼經營、如何向上管理,本書提供最實際的解答。


     你的上司讓你想抓狂尖叫嗎?
     你的上司不只一個嗎?
     你一整個工作天都斷送在整合跨團隊的困難任務上嗎?
     你的工作因部門之間互不協調而毫無進展嗎?
     又或者,你被合作關係不順的外包廠商拖住進度了嗎?

    要達成工作目標,並領先群雄,必須讓你與你構想背後的「人們」集結起來,成為你最有力的後盾。但在你沒那麼「位高權重」,或是在上司沒那麼挺你,還是在滿足眾人需求會讓你蒙受損失時,該怎麼做,才能讓這些阻力化為助力?

    答案是:做好組織裡的向上管理、向下管理、橫向管理。

    不管你是年輕的專業人士,還是有經驗的領導人,管理職場人際關係,都是決定事業是否成功的關鍵。了解上司與同事的優先順序、工作壓力,以及行事風格,會獲得更多資訊或資源,解決手頭上複雜的問題,增進效能,並讓工作做得更好,甚至變得更有趣。

    是的,本書的主題正是「人際管理」,如果你深覺與上司、與同事,或是與工作上的合作伙伴,常無法融洽相處、有效共事,這本書將是你的最佳選擇。

    本書精鍊的實用文章,是從《哈佛商業評論》雜誌刊載過,以及《哈佛商業評論》出版社出版過的商業好書之中,精選、節錄、包裝出來的,幫助你修練「職場人際關係」的技能,進而在職場上如魚得水,在事業上更上層樓。

    熟讀本書,能協助你在下列各方面作得更好:
     打造更聰明的人脈網,讓你的工作、你的事業,都有更好的進展
     建立良好的職場關係,讓你如期完成工作目標
     說服決策高層支持你的行動,並讓你的上司發揮最大的影響力
     與同事的合作變得更有效率:不管他們屬於哪個世代,也不管他們與你的距離多遠,都能融洽相處,順利完成任務
     與新上司、事必躬親的上司、避免衝突的上司、難搞的上司,或是不稱職的上司打交道;甚至與你的上司,以及上司的上司,都成為伙伴
     駕馭辦公室政治,判斷各個上司不同的優先順序
     從不歸你管的同事那裡,取得你需要的協助
     推銷你的構想,讓全公司上上下下都埋單
     為你的聽眾,量身打造最恰當的說法
     建立共享的願景與承諾


    ★名人推薦 ★
    政治大學商學院教授 李瑞華
    中央大學人力資源管理研究所副教授 林文政
    暢銷作家、夢想學校/創新拿鐵創辦人 王文華 真誠推薦

    「哈佛實戰」系列書籍(HBR Guide to)由美國《哈佛商業評論》這個最值得信賴的商業出版品牌推出,為所有想成功縱橫職場的經理人,提供最精準的建議,協助他們武裝自己、提升自己的競爭力。本系列以「如何做」的角度,根據不同的主題,集結各領域頂尖專家的提供的實務方法,讓讀者在面對工作挑戰時,能獲取最聰明的解決方案。


    專業推薦
    政治大學商學院教授 李瑞華
    中央大學人力資源管理研究所副教授 林文政
    暢銷作家 、夢想學校/創新拿鐵 創辦人王文華 真誠推薦
  • 丹尼爾.高曼
    暢銷書《EQ》(Emotional Intelligence)、《EQII—工作EQ》(Working with Emotional Intelligence)、《領導EQ》(Leading with Emotional Intelligence)等書作者。曾擔任哈佛大學客座講師。
    琳達.希爾
    哈佛商學院企業管理講座教授,以及哈佛商學院領導力計畫(Leadership Initiative)主任。
    肯特.萊恩貝克
    作家與高階主管教練,曾在民間與政府部門擔任經理人與高階主管多年。
    盧.麥克雷利
    《哈佛商業評論》英文版編輯顧問暨特約編輯。擔任顧問的意思,就是他會定期接觸到新上司。他從中學習到的最寶貴特質,就是在某種程度上保持彈性。
    珍妮.梅斯特
    未來工作場所(Future Workplace)合夥人,該公司幫忙組織重新定義企業學習與人才管理策略。她與凱莉.維爾葉(Karie Willyerd)合著有《2020年工作場所:創新公司現在如何吸引、培養和留住未來員工》(The 2020 Workplace:How Innovative Companies Attract, Develop, and Keep Tomorrow's Employees Today, HarperBusiness, 2010)。
    蓋瑞.威廉
    位在美國聖地牙哥的米勒威廉斯(Miller-Williams Incorporated)顧客研究公司執行長。
    羅伯.米勒
    米勒威廉斯公司董事長,與人合著有數本商業書籍,包括《策略性銷售》(Strategic Selling, William Morrow, 1985)。
    普莉西拉.克拉曼
    位在波士頓的職涯策略公司(Career Strategies)總裁,該公司為個人提供職涯輔導,並為組織提供技能發展與職涯管理服務。
    麥克.許瑞吉
    麻省理工學院史隆管理學院數位商業中心研究員。著有《認真玩創新》(Serious Play, HBP, 2000;繁體中文版由遠流出版)和《超越想法》(Getting Beyond Ideas, Wiley, 2010)。
    愛美.嘉露
    《哈佛商業評論》英文版特約編輯。
    安.菲爾特
    撰寫商業主題的作家,現居於紐約佩勒姆(Pelham)。
    瓊.卡然巴哈
    卡然巴哈合夥公司(Katzenbach Partners)創辦人兼資深合夥人,該公司提供策略與組織顧問,卡然巴哈曾擔任麥肯錫公司(McKinsey & Company)高階主管。最新著作是《自豪比金錢更有效:世界最強的激勵力量》(Why Pride Matters More Than Money:The Power of the World’s Greatest Motivational Force, Crown Business, 2003)。
    道格拉斯.史密斯
    組織學顧問,也是麥肯錫公司的前任合夥人。最新著作是《談價值和價值觀:在自我中心的時代,用不同的方式思考團體》(On Value and Values: Thinking Differently About We in a Ag of Me, Financial Times Prentice Hall, 2004)。
    凱倫.狄隆
    《哈佛商業評論》英文版前任編輯,並和克雷頓.克里斯汀生(Clayton Christensen)、詹姆斯.歐沃斯(James Allworth)共同撰寫《你要如何衡量你的人生》(How Will You Measure Your Life? HarperBusiness, 2012)。
    傑伊.康格
    洛杉磯南加州大學馬歇爾商學院(University of Southern California's Marshall School of Business in Los Angeles)組織行為學教授,並帶領領導計畫中心(Leadership Institute)。他也是《爭取他們支持:說服時代的管理新模式》(Winning ‘Em Over: A New Model for Managing in the Age of Persuasion, Simon & Schuster, 2001)一書的作者。
    羅伯.齊歐迪尼
    亞利桑那州立大學(Arizona State University)心理學講座教授,著有《影響:科學與實踐》(Influence Science and Practice, Allyn & Bacon, 2001)。
    塔瑪拉.艾瑞克森
    針對世代主題撰寫三部曲:《反退休運動》(Retire Retirement)、《插上電源》(Plugged In)、《X世代的下一步》(What's Next, Gen X?)。他曾於2009與2011年被「五十大思想家」(Thinker50)選為五十大管理思想家之一。
    瑪莎.克勞姆
    住在麻薩諸塞州劍橋市(Cambridge, Massachusetts)的自由作家。
    羅伯.克羅斯(robcross@virginia.edu)
    維吉尼亞大學麥金太爾商學院副教授。
    羅伯.湯瑪斯
    埃森哲全球卓越企業研究中心(Global Institute for High Performance Business)常務董事。
    布萊恩.烏濟
    西北大學凱洛格管理學院(Northwestern's Kellogg School of Management)領導力與組織變革講座教授,以及西北複雜系統研究院(NICO)共同院長。
    珊儂.鄧拉普
    紐約市記者及作家。
  • 推薦序 國立政治大學商學院教授李瑞華
    感同身受、反求諸己

    《跟著哈佛修練職場好關係》集結了近年在《哈佛商業評論》英文版有關「向上管理」與「橫向管理」最受歡迎的文章,翻譯成中文,我很高興受邀為本書寫推薦序。中文讀者深受中華文化的影響,比英文讀者有更強烈的階級及權責意識,對「向上管理」與「橫向管理」有更多文化和意識障礙,我覺得本書中文版應該要比英文版的影響更大。
    傳統的組織管理以職能、業務、地區等劃分,加上強調權責分明、分層負責的基本原則,使人自然地以為「管理」就只是「向下管理」,而忽略了「向上管理」及「橫向管理」。在全球化的新時代,因交通、通訊、及資訊科技的發達,組織變得更複雜卻又更靈活,人與人之間的互動也要虛實結合。面對這樣的新常態,必須更加需要360度全方位管理,長期被忽略的「向上管理」及「橫向管理」變成了成敗的關鍵要素。
    首先我們要意識到,「管理」不只是發號施令,而是發揮影響力,經由他人一起去完成預定的使命及任務。我們要先理解誰是我們的利害關係人,且能得到對方的支持及配合,才能事半功倍。在組織中,上面的上司及橫向的同儕都是重要的利害關係人(key stakeholder),他們掌握了重要的資源配置。公司的資源永遠有限,誰能得到較多的資源,成功的機率就會比別人高出許多,而獲得資源的重要條件之一,就是要得到上司及同儕的支持。有些人可以得到較多的支持,往往是因為他「向上管理」與「橫向管理」的能力比較好,能對他們發揮影響力。「向上管理」與「橫向管理」是所有經理人必要的責任,「向上管理」與「橫向管理」沒做好,也會影響「向下管理」的成效。
    上司及同儕都是人,人都有七情六欲。激勵就是理解人性及人在不同情境下的各種不同生理及心理需求,然後採取一些方法去影響他們的行為,並使其朝向你期望的方向。部屬需要激勵,上司及同儕也一樣需要激勵。向下管理首先要了解員工的需要,「向上管理」與「橫向管理」也是如此,你得知道他們的風格及價值觀,他們重視什麼?喜歡或害怕什麼?最近碰到了什麼問題?你愈是了解,就愈能管理好你的上司及同儕。

    「向上管理」不是拍馬屁
    向上管理不是拍馬屁,兩者只有一線之隔。拍馬屁純粹是為了討好而討好,沒有原則地投其所好,甚至有些手段可能見不得光;向上管理的目的,是為了把工作做好,最後對整個團隊、組織,以及公司績效都有幫助。向上管理,首先要知道你的根本動機和目的是什麼。如果你的動機純粹是為了討好上司,藉此獲得一些好處,那肯定是拍馬屁。
    因為上司在上位,尤其因為中華文化的影響,部屬往往會揣摩上意,如果揣摩錯了,不只壞了大事,還可能害人害己,甚至害了上司。與其獨自揣摩,更積極有效的做法是跟上司建立互信,並建立良好有效的溝通機制,這樣才能真正理解他,也能有確認或澄清你的理解的途徑。我們往往只記住孔子「下對上」要尊敬、服從、忠誠的倫理,卻忘了他也說「當仁不讓」、「勿欺也,而犯之」。尊師是為了重道,遇到類似仁道的根本道理,也不能因為尊敬而禮讓;待奉君王,即使冒犯他也要說真話;這就是「向上管理」和「拍馬屁」、「揣摩上意」的不同。
    有些上司很重視權力,或是有強烈的地盤主義,如果你可能會挑戰到他的權威,一定要特別小心,最好事先打招呼,向他解釋你的動機。還要避免「意外」(No Surprise),沒有人喜歡意外,尤其是愈有控制欲的上司,如果遇到問題,一定要提早說。愈早說愈好,給對方有充分的時間去消化和準備,你也可以選擇對的時間和地點說,像要在會議上說?還是在他的辦公室說?或是陪主管去停車場的時候說?依你對上司的理解,選擇在最適當的時間、環境說明,讓他有充分的時間反應。
    常言道:「伴君如伴虎。」上司掌握最高權力,「向上管理」就像馴虎師,要熟悉老虎的脾氣、習性,跟他建立互信,管理好有虎威相助,自可事半功倍,管理不好,不只事辦不成,可能還會傷身亡命,那就要反省是否自己能力不足,或德不配位,要不趕緊自強精進,要不走為上策。你可能遇到很難相處的上司,那就像遇到一隻很難馴服的猛虎,更是需要很有經驗和能力的馴虎師。所謂適才適所,不要勉強,否則不自量力硬撐下去,壓力和風險都太大,結果可能誤人又害己。你的人品、能力愈好,愈有換工作、換上司的本錢,沒太大的後顧之憂,「向上管理」愈能做得好。
    好上司不只很有同理心和包容心,也能很用心地幫助你成功和成長,但往往可遇不可求。遇到難相處的上司,其實也是提升和鍛鍊自己的機會,只要能撐得住,並用心學習,自然「向上管理」的能力愈強。就像愈能馴服猛虎的馴虎師一樣,愈能與難相處的上司相處的人,自然也愈稀少,所以其價值和成就也自然更高。
    「向上管理」也要考量別人的感覺,不要造成別人的誤會。要讓上司和其他人都知道你這麼做的目的和動機是為了整體利益,還要手段正當,不能搞陰謀詭計,不能狐假虎威,不能變成傷人利己的權力鬥爭。

    橫向管理,發揮綜效
    一個企業是由各團隊組成的綜合組織,主管不能只是把自己管理的業務做好,而忘了最終的綜合效益才是最重要的。何況自己的業務,一定也跟其他主管有一定的關係,尤其在全球化和科技化的時代,一個先進企業的組織各主管之間的相互依賴度和關聯度更高。
    過去那種「兄弟登山、各自努力」的行為,一定要改變成「通力協作、一起努力」,才能在「我中有你、你中有我」的新常態中勝出。我們對「同舟共濟」和「生命共同體」的理解,不能只是「同一條船上的人」,而是「同一個艦隊」,甚至是「好幾個艦隊」的集團作戰。在這種新常態的背景下,橫向管理更加重要,也是每一個管理者必備條件。
    孟子說:「窮則獨善其身,達則兼善天下」,橫向管理首先要做好自己該做的,然後還要伸出手去跟其他的主管和團隊互動及協同合作。其實「自身」和「天下」,在一個企業裡是相互影響的,不善於橫向管理的「窮」主管,最後定要被善於「合縱連橫」的「達」主管所取代。
    橫向的組織,往往因為權責的不同,會有不同的視角,又常因為資源和利益的分配,而產生衝突。加上彼此沒有直接權力的從屬關係,所以溝通協調及衝突斡旋在橫向管理中是很重要的。
    要做好橫向管理,一定要有更高的格局,更廣的視野,要打破小圈子的狹隘心態,走出各自的舒適圈。當然企業文化、績效的定義、獎勵制度等對主管的心態和行為有很大的影響。我們經常看到很重視績效和獎勵的企業,各個團隊都是很棒的,但是卻因為沒有很好的跨團隊的協作,而使整體的綜合效應沒法充分發揮,有些甚至會出現嚴重的山頭主義和搶地為王的內鬥和分割現象。企業要有整體系統性的配套,去營造良好的組織生態,引導主管們的心態和行為,共同努力達成整體最佳的綜合效益。……
  • 第1部
    014 向上管理Managing Up
    忽略向上管理,可能讓你錯失升遷機會,或是未能把很棒的想法化為具體行動。但面對你的上司,以及與上司共事的伙伴,若是了解他們行事背後的動機,並支持他們的優先任務,將可望替你開啟一道機會之門。
    我們說的不是抱上司大腿,或是從中操弄。你不要試圖自我膨脹。你必須幫助你的上司邁向成功,因為同時也等於是幫自己邁向成功。
    這一章的指導內容,是有關創造出與上級長官的雙贏關係。你會學習到如何向他們提出問題與機會;給予他們回饋意見;與上司的上司建立關係,而不用刻意迂迴;從微觀管理到避免衝突等各種不同類型的難搞主管,你都能與他們共事。

    1-1 管理你的上司
    釐清上司的優先順序與自己的需求,進而建立深厚的伙伴關係。
    琳達.希爾 Linda A. Hill
    肯特.萊恩貝克 Kent Lineback
    1-2 贏得新上司青睞
    讓自己變得無可取代。
    盧.麥克雷利 Lew Mccreary
    1-3 主動呈報問題或機會
    取得你推動自身計畫所需的支援與資源。
    1-4 導師教你向上管理
    導師能提供協助,讓你和上司的關係變得更好。
    珍妮.梅斯特 Jeanne C. Meister
    1-5 換個方式說服人
    為你的聽眾量身打造想法。
    蓋瑞.威廉斯 Gary A. Williams
    羅伯.米勒 Robert B. Miller
    1-6 設法了解上司的上司
    加速自己職涯前進的步調。
    普莉西拉.克拉曼 Priscilla Claman
    1-7 不諂媚的討好技巧
    把你的上司推銷給他的上司。
    麥克.許瑞吉 Michael Schrage
    1-8 與控制狂長官共舞
    …並開始讓上司聚焦在宏觀視野。
    愛美.嘉露 Amy Gallo
    1-9 處理無能的上司
    把上司的弱點,轉換成讓自己發光發熱的機會。
    愛美.嘉露 Amy Gallo
    1-10 應付避免衝突的上司
    委婉說明壞消息,以免上司落荒而逃。
    安.菲爾特 Anne Field
    1-11 如何給上司回饋意見
    …而不會讓自己的職涯置身險境。
    愛美.嘉露 Amy Gallo
    1-12 管理好幾個上司
    滿足他們的競爭性需求,而不讓自己左右為難。
    愛美.嘉露 Amy Gallo


    第2部
    040 橫向管理Managing Across
    你是否需要仰賴許多並不歸你管轄的人?你是否正被下列事項困擾:看不清公司的政治版圖?如何讓跨組織團隊正常運作?如何進行跨時區合作?如何激勵那些早已被其他無數專案弄得分身乏術的同事,遵守你的截止期限?
    橫跨同事、供應商,或是顧問的管理相當複雜。你在他們的績效考核中並沒有發言權,也無法決定他們能否升遷。因此,你需要運用其他技巧,比方說,設定對彼此都有利的目標;建立你的信賴度;鍛鍊你的說服力,並運用在你的人際網路中。本章裡的文章,將提供你這些工具。

    2-1 成為全方位領導人
    聚焦在同事的優先順序及壓力所在,而不是只關注自己的,便可望磨亮你的「人和」技能。
    丹尼爾.高曼 Daniel Goleman
    2-2 團隊紀律
    如何領導不是你直屬部屬的一群人。
    瓊.卡然巴哈 Jon R. Katzenbach
    道格拉斯.史密斯 Douglas K. Smith
    2-3 管理遠距關係
    如何與無法天天見面的人合作。
    凱倫.狄倫 Karen Dillon
    2-4 人脈鋪出發達之路
    為你下一次的危機或機會,建立強大的支援系統。
    羅伯.克羅斯 Rob Cross
    羅伯.湯瑪斯 Robert Thomas
    2-5 如何應付辦公室政治
    聚焦在共同利益上。
    琳達.希爾 Linda A. Hill
    肯特.萊恩貝克 Kent Lineback
    2-6 建立敵軍聯盟
    三個步驟,翻轉工作上的敵對狀態。
    布萊恩.烏濟 Brian Uzzi
    珊儂.鄧拉普 Shannon Dunlap
    2-7 不可或缺的說服藝術
    要爭取認同,必須先建立信賴感、尋求共識、分享動人故事,並產生情感上的連結。
    傑伊.康格 Jay A. Conger
    2-8 三種說服不了的方式
    避免這些常見的錯誤。
    傑伊.康格 Jay A. Conger
    2-9 駕馭說服的科學
    訴諸一些基本需求,像是互惠,以及想要討人喜歡的欲望,來影響同事。
    羅伯.席爾迪尼 Robert B. Cialdini
    2-10 如何贏得同事注意
    組織你的訊息,讓你的同事能立即看見你需要他們做些什麼,以及為什麼。
    愛美.嘉露 Amy Gallo
    2-11 跨世代合作
    與嬰兒潮世代、X世代、Y世代的合作,變得更有效率。
    塔瑪拉.艾瑞克森 Tamara Erickson
    2-12 拐個彎發揮影響力
    那些商學院沒有教你的事。
    瑪莎.克勞姆 Martha Craumer
  • 1-1
    管理你的上司Managing Your Boss

    琳達.希爾 Linda A. Hill /肯特.萊恩貝克 Kent Lineback
    向上管理很重要,因為上司是你成敗的關鍵。你可以採取好幾種方法,來利用上司在組織裡的影響力,獲取自己的利益:例如,取得寶貴的資訊、贏得所需的資源、確保個人發展與職涯升遷的重要後盾。當你必須在進退兩難的局面中做出抉擇,而且分別會有人因這個決定而受惠與遭殃,此時,你上司的建議、見解、對組織的知識,以及他和更高管理階層的接觸,都將顯得無比珍貴。如果組織在充滿變數的市場中轉移重心及變革,要順利度過動盪時期,你必須擁有良好的關係。人際關係不佳的壞處不勝枚舉:較缺乏影響力、幾乎無法獲取資訊或建議、資源較少、個人發展與職涯支援有限。最壞的情況下,你會發現自己遭到孤立、忽視、排擠,你的這段旅程停滯不前,職業生涯因此出軌。

    關係為什麼經常緊繃?
    關係出現問題的可能原因有兩個。第一,上司扮演著衝突的角色:支持者與評鑑者,這會造成混淆。第二,人們常把過去與權威人士交手的經驗,帶到現在的關係裡,可能因此讓事情變得更複雜。
    在這個領域,作為一名有傑出貢獻的明星員工,恐怕不會讓你做好晉升管理階層的準備。儘管你的表現卓越,與上司的互動只怕仍極為有限。若是如此,你極可能是因為沒有培養自己所需的向上管理技能。

    你怎麼看上司:教練與培育者,或是評鑑者與裁判?
    你陷入一個讓你備感脅迫的僵局之中。上司不只是你工作與職涯上強大助力的潛在來源,也是評鑑你表現的人。要讓他站在培育者的立場提供協助,特別是有關你個人發展的部分,你必須向他揭露自己的短處。但如果這麼做,站在評鑑者的立場,可能會把你的弱點解讀為嚴重缺陷。很多經理人在面對這樣的難題時,即使沒有辦法處理,也會盡可能地表現出自己足以駕馭它。在他們眼中,上司更像是威脅而不是盟友,也因此喪失讓上司幫忙的潛在效益。
    你被自己上司的雙重角色搞得暈頭轉向嗎?你比較傾向於把上司當成裁判嗎?對你來說,採取這樣的態度似乎比較安全嗎?這種想法可以理解,但未必是最有幫助的觀點。
    你可以怎麼做?別假定上司扮演的角色不是其中一個,就是另外一個:裁判或教練。相反地,你應該把他的雙重角色想成兩個極端,他會依據情況,在這兩者之間游移。剛開始可以先從不危險的小地方著手,測試他提供支援的意願。如此一來,你可以得知他很可能在什麼時間、地點,以及採用什麼方法,聚焦在培養而不是評鑑上。了解他覺得管理上有哪些重要的事,像是審慎規畫、決斷力、凝聚共識,同時,確保自己可培養並展現這些特質。

    你在現任上司身上,看見過去上司的影子嗎?
    你對現任上司有什麼感覺?你會如何回應你的直屬長官與上級?如果你經歷過的絕大多數上司,一再讓你感到挫折與失望,恐怕會促使你把過去的經驗帶到現在,讓自己和他們成為你情感包袱的受害者。回想自己過往的歷史,與它在你內心造成的感受。那段歷史可能導致你對現任上司的感受,不是真實的他,而是過去你經驗過的權威人士混合體,所有正面與負面情緒,都伴隨過去的經驗湧上心頭。除非你察覺到這些情緒,否則就會被它們支配。
    另一方面,你對權威人士的回應也許是過度依賴,而不是抗拒。無論是極端尊敬或自動無異議地順從,效果都不好。採取這種回應方式的人,就算他們是對的,或是在符合他們最佳利益的情況下,也從來不會表示不同意或反擊。
    對權威人士的敵意和過度尊敬,都會讓你沒有辦法看清自己上司的真實樣貌,也使你無法從良好的關係中,取得相關的工作與個人利益。

    你和上司該保持什麼關係?
    你知道,你們之間實際上是一種相互依存的關係嗎?你的上司仰賴你,並需要你的投入與支持才能成功。正如你可能努力設法解決自己對部屬的依賴,你的上司或許也正在苦惱,無法解決自己對你及其他直屬部屬的依賴。
    把這層關係想成一種合夥關係,合夥人依賴彼此邁向成功,也能用各種提升個人績效的方法彼此影響。當然,這不是對等的關係,但也不是完全單向的關係。通常,你的確會有部分空間,可用來協商與創造出彼此都能接受的關係。

    審慎評估當前的關係
    你當前的關係屬於合夥關係嗎?針對工作,你和你的上司能有正常、建設性的討論嗎?如果不行的話,為什麼?
    別假設你可讓上司的思維或做法產生重大轉變。你最有可能的做法,是輕推他一下,讓他朝對你較有利的方向前進。這肯定值得一試。但你不可能創造巨大的變化。
    記住這點後,利用以下的問題來評估與改善你的關係。這些問題把重點擺在你可以採取的行動上。

    你符合期待嗎?
    截至目前為止,維持良好關係的關鍵,是以你能做出符合期待的表現為基礎。
    結果。績效目標為你持續培養的關係奠定基礎。除非你和你的團體繳出符合預期的成績單,否則不可能享受到太多的合夥關係。而且,重要的不只是你取得的成果,還有你是如何完成的。假設你的業績順利達標,但你的上司整天都聽到,有人抱怨你如何強迫其他團體做事,他恐怕不會認為你是「符合期待」的人。
    資訊。但結果不是唯一的期待。你的進度,在上司掌握之中嗎?彼此對多久與如何報告進度,應有明確的共識。培養能掌握上司想知道什麼的敏感度。有些人會希望知道大量細節;其他人對細節較不重視。整體來說,沒有上司會喜歡驚嚇,或是有些該知道的事沒讓他知道。為保險起見,寧可提供過量的資訊。很多上司想要的資訊,其實比他們嘴上說的還要多,所以應靠經驗拿捏當中的平衡點。同樣地,記得了解上司希望如何傳遞資訊:透過電子郵件寄送寫好的報告,如果可能的話,就親自報告或透過視訊電話。
    支持與忠誠。你的目標是讓彼此都能接受這段關係的運作模式,而這需要某種程度的支持與忠誠。就像你希望自己的上司關心你,你的部屬也希望你能關心他們,你的上司也想要你的關心和關注。
    即使意見不同,還是大方伸出援手,並假定立意良善。把表達自己不認同的意見,作為支援上司成就的一環。有些人對忠誠一詞不屑一顧。我們不是指盲目的忠誠,但忠誠的人,為自己贏得偶爾質疑與持有不同看法的權力。那些只在意見不同時才說話的人,影響力通常比不上先前曾以行動表達支持的人。所以,在真心同意你上司看法的場合,務必明確說出來。
    你不可能在犧牲自己上司的情況下,還成功地經營關係;你們彼此休戚與共。你的任務,是讓兩個人都發揮效能。幫助上司發揮長處,同時克服或繞過他的局限。

    上司信賴你嗎?
    所有人際關係的基礎都是信賴,你和上司的關係也不例外。他信賴你會做對事情嗎?如果你覺得上司事必躬親,可能是因為你忽略了要建立真正的信賴感。建立信賴感的本質,是協商出你們兩人對「做對事情」的共識。
    你們對當前的情況都有相同的解讀嗎?確認你們對當前面對的挑戰,以及必須完成哪些事情,是有共識的。如果你覺得有必要徹底改革,而你的上司想要保持現狀,就必須立刻解決這個歧見。
    你對自己和團體前進的方向,是否認同?同樣地,計畫極為重要。你有計畫嗎?你和上司一起審查過它嗎?它可清楚說明何時要完成哪些事情嗎?確保上司知道並支持你的目標與計畫。最理想的情況,是他參與了制定過程。
    被指派任務時,你有沒有協商期望的目標?別讓自己成為關係中單純接受交辦任務,而沒有討論的一方。否則,如果預期目標不切實際,一旦團隊失敗,你就只能怪罪自己。對你希望達成的結果凝聚共識:什麼時候會完成什麼。一開始就要做這件事,並定期更新預期目標。警告上司可能的潛在風險,並預演各種情況發生時,你可能會如何處理。

    是否把上司看成一個人,並了解他?
    人們很容易忘記,撇開他的職責,上司是和你我一樣的血肉之軀。他有希望、抱負、挫折、強項、缺點、恐懼。他的背景、訓練、經驗,形塑了他。他有自己的生活、家庭與家族歷史、宗教信仰、社會組織、政治立場、興趣。你清楚知道自己可透過他的雙眼,去俯瞰世界嗎?

    你了解上司作為經理人的立場嗎?
    你的上司有目標、計畫、壓力,以及管理上的強項與弱項、偏好、小缺點。你都知道嗎?你的上司現在準備要做什麼?他的上司吩咐他做些什麼?
    你知道你的上司偏好如何做決策,而你的做法符合他的模式嗎?他偏好很多分析與資料嗎?他需要時間做出結論嗎?他在做決定前,希望聽取所有人的意見嗎?萬一你必須偏離這些偏好,會先明確討論自己打算怎麼做嗎?
    你知道並尊重上司偏好的工作方式嗎?有些上司希望,在討論前看到撰寫好的分析報告,有些人則偏好先討論和簡報,之後再繳交寫好的摘要。有些人想要很多資料;有些人只想看到重點。有些人希望密切參與所有細節;有些人偏好定期報告,除非有問題,不然不會插手。
    當你去找上司時,預期會得到指引或答案?我們知道,有位經理人的上司,總是用自己的問題回答經理人問題。這位經理人最後終於領悟到:「去找上司時,我自己必須有一些處理這個狀況的想法,然後他會和我討論這些想法。他願意耗盡所有時間幫助我。」
    你向上司提出問題,並期待上司解決問題嗎?很多上司拒絕這樣的做法。你可以採取相反的做法:嘗試帶著問題、分析、替代方案與建議,去請他提供意見。……
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