僕人的領導思維：建立關係、堅持理念、與人性關懷的藝術

'彼得．杜拉克盛讚：
「領導這個主題，坊間多的是比它冗長的著作，但是這本書的說理更明白，文字更優雅，而且更有說服力。」

山姆．華頓（沃爾瑪百貨創辦人）：
「有關領導與企業經營哲學的主題，這是我所讀過寫得最好的一本書。」

這本意味深長的小書，談的是一套領導藝術與經營的哲學，自1987年首次出版至今，它已變成一部經典，獲得讚譽無數。本書的影響力不僅是在企業界，也獲得軍方、教會、教育界與非營利組織的熱烈迴響。

傳奇的領導者＋賺錢的公司＋最厲害的設計師
好的領導，就會得到好的人才。本書作者帝普雷，是赫曼米勒(Herman Miller)公司的榮譽董事長——赫曼米勒是辦公家具產業極富盛名的公司，不只獲利高，還多次獲選《財星》全美二十五家最受推崇的企業之一，並曾獲選為「全美百大理想職場」。該公司旗下更有查爾斯．伊姆斯（Charles Eames）、喬治．尼爾森(George Nelson)、亞歷山大．吉拉德（Alexander Girard）、羅伯．普洛斯特（Robert Propst）等知名的設計大師，創造出無數的設計極品。

「僕人式領導」的重點包括：
‧領導者的第一要務是充分認清現實，最後一件事是說謝謝。在這中間，領導者必須成為一個僕人。
‧領導是一種藝術，需要長時間的學習，不能光靠書本。領導比較像部落文化，並不是依靠科學或蒐集資訊可以成功，而需要編織「關係」，以確保組織裡的每個人都能發揮潛能。
‧領導的藝術是：「盡可能以最有效而人性的方法將人們解放，讓他們去做自己該做的事。」
‧領導者必須認定「人」的觀念。而認定人則要從了解人的天賦、才幹與技能的多樣性開始。

對讀者的啟示
對今日的領導者而言，全球趨勢巨變，不間斷的業績壓力下，如何成功領導，達成目標，並能獲得、留住最頂尖的人才，幾乎是企業存活的關鍵。
這本意味深長的小書，談的是一套領導藝術與經營的哲學，自1987年首次出版至今，它已變成一部經典，獲得讚譽無數。本書的影響力不僅是在企業界，也獲得軍方、教會、教育界與非營利組織的熱烈迴響。
華人企業，還是流行高壓式管理、強人領導，為了因應未來、尤其是人才的激烈競爭，本書應該是有志於創立事業、領導組織者的必備參考書籍。

★★★本書為《領導的藝術》改版★★★

專業好評
這是一本絕佳好書。它抓住了麥克斯．帝普雷的精神——而他可真是個天賦異秉的人。領導這個主題，坊間多的是比它冗長的著作，但是這本書的說理更明白，文字更優雅，而且更有說服力。
——彼得．杜拉克

深刻而切身的思維，充滿人性與說服力……值得送給你的兒女或是財星五百大的董事長。他們將在未來的日子裡，時時為你祝福。
——湯姆．彼得斯（Tom Peters）

有關領導與企業經營哲學的主題，這是我所讀過寫得最好的一本書。
——山姆．華頓，沃爾瑪百貨（Wal-Mart）創辦人

令人讚嘆。
——比爾．柯林頓，美國前總統

這本書是一本珠玉之作，有了這本書，其他管理書或許都應該扔了。表現卓越的赫曼米勒公司，它的董事長……只談信任、優雅、精神與愛……這些主題都是組織的精髓，無論組織是大是小。
——《企業》雜誌（Inc. magazine）

他的這本書，價值可比聖經。——《紐約時報書評》

帝普雷的書正如他公司製造的高雅的家具，他為我們上了寶貴的一課，使我們明白何謂優雅與風格，以及成功的要素。——《時代雜誌》

帝普雷這本書，基本上每一句話都可以做為研討會的主題……毫無疑問，赫曼米勒的設計創意也激發了管理創意。——《芝加哥論壇報》

姓名:麥克斯．帝普雷Max De Pree
赫曼米勒（Herman Miller）公司的榮譽董事長，六十年來，該公司是辦公家具產業最主要的創新者，旗下有查爾斯．伊姆斯（Charles Eames）、喬治．尼爾森（George Nelson）、亞歷山大．吉拉德（Alexander Girard）、羅伯．普洛斯特（Robert Propst）等知名設計大師，該公司也多次獲選為《財星》全美二十五家最受推崇的企業之一，並曾獲選為「全美百大理想職場」之一。

帝普雷也曾擔任「彼得杜拉克非營利機構管理基金會」（Peter F.Drucker Foundation for Nonprofit Management）諮詢委員會成員，並曾擔任福樂神學院（Fuller Theological Seminary）、希望學院（Hope College）及希望之語佈道會（Words of Hope）董事。他的著作還包括暢銷書《爵士領導》（Leadership Jazz）與《無權力領導》（Leading Without Power）等書，但是名氣最響亮的還是這本《僕人的領導思維》（Leadership is an Art），1987年一出版即蔚為風潮。

帝普雷曾經獲選《財星》雜誌的「全美商業名人堂」，並榮獲商業企業信託的終身成就獎。他二十幾年來，致力於為營利與非營利事業培養未來的領袖。

作者序
前言歷史、領導力與企業生活的願景
引言

1 工匠之死
2 何謂領導？
3 以參與為前提
4 員工的權利
5 流動式領導
6 親密感
7 資本主義何在？
8 巨人的故事
9 部落說書
10 誰才是老闆？
11 溝通！
12 小便斗裡的粉紅色冰塊
13 關於績效檢討
14 執行長如何塑造環境
15 製造一個副總裁，請拌勻
16 為什麼我應該哭泣？
17 優雅的標記
後記

第1章　工匠之死

我的父親已是九十六歲高齡。他是赫曼米勒（Herman Miller）公司的創辦人，公司的許多價值體系與內在能量都是他的貢獻，這些珍貴遺產至今依然引領著我們。一九二○年代時的家具業，大多數工廠的機器都不是由電動馬達驅動，而是用中央傳動軸的滑輪。中央傳動軸是由蒸氣引擎帶動的。蒸氣引擎由鍋爐得到蒸氣。至於鍋爐的燃料，以我們工廠來說，則是機電室裏出來的木屑或是其他廢棄物──好美的循環。
工匠負責監管這個循環，整個操作活動都靠他。他是關鍵人物。
有一天，工匠死了。
我父親當時還只是個年輕的經理人，不知道一個關鍵人物死去時，他該做些什麼，但他認為應當拜訪他的家屬。他到了那人家裏，家屬帶他到客廳與眾人相聚。裏頭有些教人覺得尷尬的對話──許多人都很熟悉的對話。
遺孀問我父親，她可不可以朗讀一些詩。他當然說好。她進去另一個房間，拿來一本線裝書，接下來她朗讀幾首寫得很美的詩，讀了好一會兒。她唸完之後，我的父親談到這些詩寫得有多美，並詢問詩人是誰。她回說是她的丈夫，也就是那位工匠，詩人就是他。
如今工匠過世將近六十年，我父親和許多公司的人還在想著：他是一個詩人而從事工匠的工作，還是他是一個會寫詩的工匠？
在我們的企業生活中，我們該從這故事中學習些什麼呢？除了那些財務比率與目標與參數與利潤之外，最重要的是，領導者必須認定「人」的觀念。而認定人則要從了解人的天賦、才幹與技能的多樣性開始。
了解與接納人的多樣性，我們就會明白，我們每一個人都是不可或缺的。它也會讓我們開始考慮接納別人的力量，承認自己不可能無所不知、無所不能。
單單是認清我們企業生活中的多樣面貌，就可以幫助我們將人們各式各樣的天賦串連起來，那是他們來到組織中工作與服務時就隨身攜帶的。公司擁有形形色色的人才，人人便能一展所長做出貢獻，使自己特殊的天賦成為企業運作的一部分。
認可公司裏形形色色的人，有助於我們了解我們有什麼樣的需求，才能去追求職場上的機會、平等與認同。認可公司裏的各種人才，會讓我們有機會實現意義、充實感與目的，這些並不單只屬於私生活領域，正如愛、美與喜樂。它還可以幫助我們了解，對許多人來說，目標與薪酬有著完全不同的意義。
歸根究柢，我們企業組織中，不僅確實存在著各種多樣性，而且就和工匠的故事一樣，往往不為人知。或者如另一位詩人湯瑪斯．葛雷（Thomas Gray）所說，才華可能無人留意，無人運用。

許多珠寶晶瑩，光亮剔透；
深藏於海中無人發掘的黑暗洞穴：
許多花兒綻放無人瞧見，
甜香糟蹋在沙漠的空中。

當我們想到領導人，以及人們帶到企業與組織來的各種才華，我們就可以了解，領導的藝術就在於解放這些才華，使它們得以施展開來，並更加發光發熱。

第2章　何謂領導？

領導者的第一要務是充分認清現實。最後一件事是說謝謝。在這中間，領導者必須成為一個僕人，一個債務人（受惠待報之人）。總結來說，這就是一個高明的領導人成長的過程。
領導的概念，領導的點子，以及領導的作風，都是許多人思考、討論、寫作、教導與學習的主題。人們都在尋找及培養真正的領導者。但是領導並不是一個容易說明的主題。我有個朋友簡單說明領導人的特色為：「領導人不會施加痛苦；而是要承擔痛苦。」
努力思考領導的課題，並不是要創造出偉大或有群眾魅力或知名的領導人。要衡量領導能力，並不是看領導者本人的素質如何，而是要看整個團體的狀況。傑出的領導，最主要是表現在追隨者身上。追隨者是否發揮潛力？他們有沒有學到東西？他們做出了貢獻嗎？他們是否達成要求的目標？他們以風度面對改變嗎？能夠處理衝突嗎？
我想讓你用一個方式來思考領導的概念。試著這麼想一個領導者，以聖經作者路加的文字來說，領導者是「服事的人」（one who serves）。領導意味著虧欠（owe）組織某些事物。這是一種考量組織繼承人的方式，想到的是服務，而非擁有。羅伯．格林里夫（Robert Greenleaf）曾針對這個概念，寫過一本極為出色的書，《僕人領導學》（Servant Leadership）。
領導的藝術會要求我們從各種關係去思考這種「領袖即是僕人」的概念：從資產與遺產、動力與成效、禮貌與價值觀這些方面來看。
領導者應該要留下資產和遺產。首先，想想資產；領導人當然是要對資產負責的。領導人虧欠他們的組織一個健全的財務狀況，以及要維持財務健全所需的關係與商譽。領導人為了負起責任，必須帶給組織成員所需的，妥當的服務、產品、工具與儀器。在許多組織裏，領導人還必須提供土地與設備。
但是領導人還虧欠些什麼呢？領導藝術家還需要負什麼責任？當然我們還得顧及人的管理。人是所有這一切的中心與精神。沒有了人，就不需要領袖了。領導人可以決定自己只要一心一意地努力留下資產給他們組織的接班人，或是更進一步，留下一些東西，那是生命中比較難得的跟品質有關的一面，領導人可以為許多人的生命提供更偉大的意義、更多的挑戰與更豐富的喜樂。
領導人除了對其組織的資產負責之外，還虧欠組織裏的人員某些事物。領導人必須關注組織內的價值體系，因為組織內人員的運作方針，畢竟就是這個價值體系所導出的種種原則與標準。領導人必須清楚說明組織的價值觀。人們應該要能普遍了解並同意這些價值觀，並且據以決定他們的工作與個人行為。這個價值體系的基礎為何？人們如何表達這個體系？如何對它進行查核？這些都不是容易處理的問題。
領導人還要為未來的領導階層負起責任。他們必須找出未來的領導人，且培育他們。
領導人有責任建立起組織內對於品質的觀念，因為組織必須面對影響與改變。有效的領導人會鼓勵人們發表相反的意見，這是組織生命力的重要來源。我說的是領導人要如何滋養組織的根基，建立永續經營的意識，以及組織的文化。
領導人虧欠公司或組織一則盟約（covenant），因為，這些企業或組織到底就是一群人的組合。領導人虧欠組織一個新的參考點，讓人們知道在組織中一個真心關懷的人是什麼模樣，一個果決而又投入的人是什麼模樣。請注意我說的不是人們能做什麼──我們能成為什麼樣的人，才決定了我們能做些什麼。企業就和構成它們的人一樣，總是處於一種成為（becoming）的過程。盟約可以將人們結合在一起，讓他們能夠藉由滿足彼此的需求，而滿足了企業的需求。這方面我們的做法必須和所處的世界協調一致。
領導人還虧欠一種成熟度（maturity）。成熟度表現在一種自我價值感，一種歸屬感，一種期待感，一種責任感，一種可信賴感，以及一種平等感。
領導人虧欠公司慎思明辨（rationality）的能力。慎思明辨可以讓各種計畫與關係產生道理，並互相了解。它會帶來可見的秩序。唯有在慎思明辨的鮮明標記之下，我們才可能追求卓越，全力投入，發揮能力。一個理性的環境會重視信任與人性的尊嚴，在達成組織的目標之際，也提供人們成長發展與自我充實的機會。
對業界的認識，以及對公司財務的了解，都是必備的能力。唯有當一群人共享某些特定知識，並且能夠不斷地一同學習，他們才能夠保持生氣與活力。
領導人虧欠人們空間，自由層面的空間。有了自由，我們才能發揮自己的才華。我們需要給予彼此一些成長的空間，好讓我們能夠做自己，發展我們個自的能力。我們需要給彼此一些空間，那麼我們才能夠施與受一些美好的事物，例如構想、開放、尊嚴、喜樂、療癒及參與感。我們除了給彼此空間做為禮物之外，還需要給予彼此恩典與美，那是我們人人應得的。
另一個思考領導人虧欠什麼的方法，是提出這個問題：這個組織如果沒有了什麼，就不再是它本來的樣子？