目標不講仁慈，但做事不需要傷痕：既要求成果、也講究「高品質過程」的管理小革命

 《策略與商業》（Strategy+Business）年度管理選書
公理商業圖書獎（Axiom Business Book award）獲獎作品
企業高階教練，管理思想家─馬歇爾．葛史密斯 特別推薦

當企業與個人的關係正劇烈轉變，
當愈來愈多組織層級更趨向社群與協作，
當許多傑出新企業正從舊的KPI管理模式撤退……
這本書真誠建議每個領導者：「結果」當然重要，但「過程」也一樣重要！

─最需校正的領導行為盲點，治好「目標管理的過程病」─

追逐數字是企業的天性，完成目標是單位的使命。
這讓我們很容易對成果崇拜，凡目標就是一切──而其他都是小事……

我們是否對以下這句話耳熟能詳（或者你也曾這麼說過？）：
「給我做到，我不管你們用什麼方法！」

而當組織中有人說：「這過程處理得真好」，其實意味著什麼？

我們當然應該在意成果，但非常不該輕忽「過程」。

當今許多世界級企業由冰冷的「KPI」數字轉移到更細微、更能追蹤員工行動脈絡的績效考量時，新職場時代更盛行的問題是：那我們如何能在目標達成（甚至未達成）時，又充分引導員工投入工作、享有「高品質的做事過程」，激勵他們投入？

對許多員工（特別是具備優秀人才品質的那一群）來說，做事的方法與接受決策的過程，常是他們審視一家公司好壞的重大原因。這本近年罕見的管理學主題著作，將帶領許多從事領導工作的人辨識出在報表數字與策略成敗之外，最常遺漏的行動盲點。

不只設定目標，更講究做事方法的管理再優化

我們在追求「結果」的世界做生意。著重成長絕對值得鼓勵，但其中的缺點是公司很容易忽略以下過程：公司如何經營事業以及如何經由個人／員工取得結果？或是讓結果造成不利的決策和不道德行為。所以，關鍵不只是我們完成了什麼，我們如何完成也很重要。

布洛克納在本書指出，管理者不能只滿足於目標和目的。

如果他們想要有效率地領導和管理組織，他們必須採取正確的做法達到目的──同時對此有想法、堅持和責任感。本書會探討構成公司中「正確過程」的因素有哪些、這種過程將如何導致更好的結果、它為何說的比做的容易，以及如何在實踐高品質過程時，剷除可能的障礙。

──只需要一點心智轉向，就能讓管理行動減少無謂傷亡

其實，在各種管理活動中，高品質過程往往成本低廉，而且不需要花很多時間。基於這些事實，作者要思考一個難解的問題──既然有這麼好的管理工具，為什麼很少人實踐它呢？

這是因為，許多主管並未意識到團隊在意的不只有結果好壞，也很在意過程。決策中一個好的過程，甚至能夠讓組織更從容接受失敗（壞結果）。

作者提出各種職場實例──從美國海軍提高射擊命中率，到加拿大驚人的裁員結果。他也參考廣泛的研究，從中檢視各種關於過程公平性的議題、組織改革管理信任度與鼓勵決策利害關係人建立強烈自我概念等，幫助所有管理者藉由高品質的過程，激發員工最大潛能。

本書和所有管理階層的人息息相關，證明了決策過程中看似簡單的差異，卻能對決策接受者產生莫大的影響與反饋效果。

【名家推薦】

在眾多書籍談論如何於職場達到最佳結果之際，本書深具智慧地強調「事情一開始就要建立最實用、最有效率和最具活力的過程。」真是必讀書籍！
──葛史密斯（Marshall Goldsmith），Thinker50全球十大企業思考家和企業高階教練

世界一流的組織生活專家要告訴我們如何提高公平性，成功完成改革。本書採證了精確的數據和真實案例，並提出容易了解和執行的深入洞見。
──格蘭特（Adam Grant），賓州大學華頓商學院，《給予：華頓商學院最啟發人心的一堂課》（Give and Take）作者

這本書對（管理在）過程的作用做出了重大貢獻。管理人都應該讀這本寶典。
──貝瑟曼（Max H. Bazerman），哈佛商學院，《注意的力量》（The Power of Noticing）作者

基植於討論公平性和正義的社會心理學，以及作者本身在該領域的卓越研究成果，本書明確説明過程的重要性，讓管理人能夠有效領導組織的決策和政策，包括成功的組織改革。這本書的內容引人入勝，又具有權威性，再加上豐富的舉例説明，絕對會成為未來幾年的權威管理書籍。
──克萊默（Roderick Kramer），史丹福大學商學院研究所

（原文版）書名説明了一切：「過程很重要」。布洛克納在本書以創新手法結合各種理論，提供理論與實際兼具的深入見解。本書專為管理者所寫，其中的研究深入紮實，無論在職場和其他領域都很適用。
──布里夫（Arthur Brief）， 猶他大學艾可利斯商學院

喬爾・布洛克納（JOEL BROCKNER）

哥倫比亞大學商學院Phillip Hettleman學術傑出獎教授。著有《組織正義現代觀》（A Contemporary Look at Organizational Justice）和《職場自尊》（Self-Esteem at Work）以及合著《擴大衝突的圈套》（Entrapment in Escalating Conflicts）。

譯者
簡美娟

台大外文系、英國蘭卡斯特大學語言學碩士畢。專事各類翻譯工作，譯著有《品質大師費根堡談管理資本》、《好主管的聆聽技術》、《超前思考指南》、《客觀思考的效率》等書。

導讀─做事方法很重要（節錄）

過程＋結果，過程×結果

你應該聽過這個說法，「在傷口上灑鹽」。這提醒我們一件事，除了結果，我們也很在乎過程。有時候我們不喜歡某個決定（壞結果：傷口），同樣地，我們也不喜歡決定或溝通壞結果的方式（拙劣過程：灑鹽）。如果兩件事同時發生，我們通常會非常憤怒。舉例來說，我很期待和朋友的某次約會，但他爽約了（壞結果：傷口），而且他沒有事前打電話説無法赴約，我一直到聯絡他做最後確認時才發現（拙劣過程），因此我覺得受到雙重打擊。這樣的情況其實比俗話說的「在傷口上灑鹽」還嚴重。很多研究顯示，經歷壞結果加上拙劣過程的感受，更貼切的形容應是「在傷口上狠踹一腳。」一般來說，二個數字的乘積（如：3乘3），比二個數字的總和（3加3）還大。因此，如果壞結果產生三個痛苦單位，拙劣過程也產生三個單位，這種體會的淨值不是六個痛苦單位，而是九個。拿藥理學領域做比喻可能比較容易理解。病患拿到新處方（藥物A）時，他可能必須評估這種藥和他已經在服用的藥（藥物B），可能產生什麼交互作用。分別服用藥物A和B，可能各自有些問題。但如果同時服用，後果可能更嚴重。同樣地，我們同時感受壞結果和拙劣過程時，後果堪稱是致命的組合。

不管是「在傷口上灑鹽」或「在傷口上狠踹一腳」的說法能否貼切形容壞結果和拙劣過程的組合，其過程體驗都會影響員工和雇主在意的許多事情。比方說，職場上，過程影響員工的動機，其中包含幾個要項。以向量做比喻的話，動機同時具有方向和大小。引發動機意味著員工有志一同，心無旁騖（方向），而且會全力以赴，表現出相關行為（大小）。

説明過程如何影響動機的方向和大小這二方面，這裡有個已經證實的發現，如果員工認為執行的任務擁有具體和困難的目標，這會比（1）沒有目標，（2）有困難但不確定的目標，或是（3）有具體但困難度不高的目標，更容易產生動機，進而更有收穫。

比方說，假設你的讀書計畫落後了，你決定用一個晚上趕上進度。在開始閱讀前，你設定讀完六十頁的挑戰目標。結果可能如何呢？你也許無法讀到六十頁那麼多，但比起沒有訂立目標，或是擬訂一個困難但不具體的目標（讀越多越好），或是目標具體但不困難如三十頁，你可能讀更多。具體且困難的目標為何有此效力呢？其中一個原因是目標提供方向。如果你的目標是讀完六十頁，那麼你大概很清楚要做什麼：閱讀。除了閱讀，其他活動都無法完成任務。根據《與成功有約》（The Seven Habits of Highly Effective People）的作者柯維（Steven Covey）的說法，如果你「出發前知道要去哪裡」，你比較知道自己何時在（沒在）進行幫助自己抵達目的地的事情。

在某種情況下，你可能很容易分心，那就是在電腦前工作。很多時候，我在電腦前一心想要加快進度完成某個挑戰性任務，譬如寫這本書。（注意這個困難目標的不具體性質：「加快進度。」）不幸地，在電腦前工作很容易同時進行其他很多事，只要點擊幾下即可。舉例來說，有時候我告訴自己，「一看完郵件」就要馬上開始寫作。但等我從郵件裡抬頭，有時已是幾個小時以後的事，這時我往往沒精力做原本要做的事了。如果反之，我訂下更具體的困難目標（寫五頁），我很可能會繼續工作。為什麼？因為如果我分心去「看一下郵件，」我知道這個活動會和我設定的具體目標有所衝突。簡言之，具體、困難的目標提供方向；讓你不容易偏離軌道。

具體且困難的目標也會影響努力的大小或強度。這通常發生在我們認為自己快接近目標時。接近目標的認知會加強我們達到目標的努力，一種稱為「目標漸進效應」的傾向。你一定有在銀行等候區等待行員服務的經驗吧？我猜等到下一個就輪到你的時候，你必須等待的每一分鐘，對你來說都很漫長。為什麼？因為你在經歷目標漸進效應：你越接近目標，越有動機達到目標，所以不在那裡的痛苦感受更深。

當然，有時候我們可能遠遠不及目標。我們可能設定讀六十頁，但因為分心做其他事情（「檢查一下郵件」），二小時後發現只讀了五頁。以此為例，負面回饋會刺激我們加把勁繼續努力。重點是目標讓我們得到回饋，了解自己的目前進度，而接受回饋正是促使我們加強努力的因素。

具體且困難的目標影響我們進行的事情（方向）和進行的強度（大小），以此類推，高品質過程也是如此。本書會一再思考過程品質如何同時影響動機方向和大小這二方面。例如，處理事情的方式，決定人是否選擇表現道德或不道德（方向）。過程品質也影響員工付出多少心力，提高組織的利益（大小）。

高品質過程的構成因素為何？

假設你接受這個觀點──高品質過程影響甚鉅，我們就來試著描繪高品質過程的本質。當有人說「這過程處理得真好」，他們其實意味著什麼？描繪高品質過程有幾種方式，其中包括蘭格（Ellen Langer）和羅登（Judith Rodin）在安養院進行的著名現場實驗。實驗一開始，安養院管理人以親切慈愛的態度告訴所有居民，工作人員希望他們在此居住愉快。

從那時起，實驗參與者隨機被分成二組，高責任心小組和低責任心小組。高責任心小組的人得知，他們必須對自己想要的生活方式負起最大的負責；而低責任心小組得知，工作人員會照顧他們並替他們做決定。舉例來說，二組成員人人都拿到一個盆栽。而且二組人員都知道他們有機會在接下來的一週其中兩天的一個晚上看電影。高責任心的人必須決定是否想要盆栽（所有人都說想），他們得知無論有無必要，他們都有責任照顧盆栽。他們也必須選擇其中二天的一晚看電影。低責任心小組拿到盆栽（沒人問他們要不要），得知工作人員會幫他們照顧。而且他們被通知那一週的某天晚上要看電影。

也許有人認為，這二組居民的對待方式，客觀差異性不大。畢竟管理人同時告訴二組居民，工作人員希望他們居住愉快。高責任心小組必須為自己做某些決定，但同樣的決定，低責任心小組則由出自善意的工作人員為他們進行。儘管如此，對待二組人的方式確實造成截然不同的影響。短期來看（三週後），高責任心小組比起低責任心居民，明顯比較快樂、更加主動和更有警覺心。長期來說（十八個月以後），責任感很強的人還是更主動和警覺，相對於低責任心小組居民，他們的健康狀態更好，死亡率更低。

比起不必負責的人，被賦予責任的人擁有更高的過程品質，這點可由兩方面説明，在本書中都會詳加討論。一方面是強調其過程特質。比方說高責任心小組居民收到這樣的訊息要點：他們能夠並應該為自己的人生負起更多責任；而低責任心小組沒有這項訊息。另一方面則關注過程接受方的體驗。以此為例，比起低責任心小組，高責任心小組居民也許更覺得能控制自己的環境。無論如何，如雷諾離開《週末夜現場》的例子，過程中「簡單的」差異，確實會產生巨大的影響。

過程特質

「組織公平性」是管理類書籍經常討論的範疇，這裡指的是員工認為雇主是否公平對待他們的看法，以及這些看法形成的原因與結果。最初的研究顯示，人類會根據結果分配評估公平與否。

舉例來說，多數情況下，只有按照個人貢獻的多寡分配其同等比例的獎勵或利益，才稱得上公平。但更多近期的證據顯示，人同樣很在乎伴隨結果的過程是否公平。這其中引發一個疑問：人必須在過程中察覺什麼，才會覺得公平？有關認知過程公平性的特質，我會在下一章深入探討，目前我們先思考下列過程公平性很低的案例。一家全球資產管理公司掀起一波裁員潮期間，員工紛紛在幾乎沒得到任何警告，甚至連個解釋也沒有的情況下，被迫離職。更慘的是，他們甚至不能回職場道別，只能收到公司郵寄的個人物品。有一名員工在就診時接到電話通知，而且聯絡她的還不是她的上司，而是上司的行政助理。

同樣地，請思考下列情況：

對芝加哥的某些員工而言，這很像萬聖節的惡作劇。但他們在星期六上班時發現，這是真實的騙局：根據《西北印第安納時報》（The Times of Northwest Indiana）報導，他們的雇主利用語音電話解雇他們。〔語音電話利用電腦自動撥號，傳遞預先錄製的訊息，訊息聽起來像機器人發出的聲音。〕員工在星期五收到訊息說公司不再需要他們，他們失業了。《時代》雜誌報導這家公司數十名員工有些沒接到電話，有些以為是惡作劇，所以他們照常去上班時才發現員工識別證已經失效，還從保全那裡聽說他們失業了。

幾天後，組織針對這次行動做出這樣的「解釋」：「作為部分業務流程，我們暫時將福特汽車芝加哥廠的人力，調整至約九十名組員。一如既往，我們的目標是根據業務需求，盡快讓員工返回工作崗位。我們通常不使用語音電話通知員工裁員事宜。這次工廠選擇使用語音電話是暫時性考量，我們會盡快再次聯絡所有員工。」

再看另一個例子，歐洲一家保險公司，不小心將裁員通知書發給一千三百名員工，但其實那封信只是針對其中一名。基本上，一千三百名員工收到簡要的郵件通知，表示公司不需要他們服務了。傳達諸如此類重大消息時，其實可以採取比較人性化的做法，例如透過某人傳達，最好是接受方尊敬的人。這封解雇信也很嚴厲提醒員工對公司的「義務」，包括保留有關業務、系統和顧客的機密資料。最後致命的一擊是高層主管發出的裁員通知：「藉此機會我深表感謝，祝福您前途似錦。」

值得讚許的是，公司對其他一千二百九十九名員工發出第二封信，説明他們稍早發出的裁員通知有誤，並且表達歉意。但如果你是其中一千二百九十九名員工，發現公司選擇用這種方式傳達解雇通知給同事，你作何感受？失業已經夠痛苦了，但失業的過程非得如此不公平嗎？這簡直是在傷口上狠踹一腳。

帶給接受方的影響

談論過程品質的另一種方式，如本書副標題所示，提及對人的影響。我們有多投入活動和做得有多好，取決於二件事：我們有多認真嘗試（努力，動機其中的一面），以及我們多有技巧或能力（能力）。我們通常兩者都需要，也就是要有熱忱和實力邁向成功人生。當我們說某人有很大的「潛力」，很可能代表那個人辜負了這項潛能，原因可能是缺乏努力。或者說如果有人「努力得到A，」代表他沒表現得很好，原因可能是缺乏實力。以此類推，我們還有另一種方式定義高品質過程：讓人投入（例如引導他做出最大的努力），並且/或者給予人能力（提供他們成功所需的資源）。在後面章節，我會深入解釋這些重點；除此以外，若要讓人付出最大的努力，我們必須知道他們想要什麼。

1章 導讀─做事方法很重要

本書內容規劃
過程＋結果，過程×結果
高品質過程的構成因素為何？
本書進行順序

2章 這樣才公平

組織公平性：概要説明
糾正錯誤觀念

3章 推動改革：一切盡在過程中（至少大部分如此）

做對的事情，把事情做對
大體而言，要把事情做對
具體來說，如何把事情做對
未來願景
過程：從這裡到那裡

4章 因人而異的過程

概要説明：自我肯定理論
真正鼓舞人心的步驟
時機問題
組織改變和自我威脅
發自內心
本身即目的，而非手段
該做與不該做的事

5章 就道德面而言，過程一樣重要

過程公平性影響道德性
互惠引發動機
學習得到能力
不只涓滴效應
整體自我誠信影響道德標準
自我控制影響道德標準
動機力量，也就是以火攻火

6章 高品質過程：說的比做的容易

整理障礙物
缺乏資源
缺乏慾望
有害的副作用
利益衝突
克服障礙
個人能做的事
●合理化行動
●情緒
●釋放情緒
●分散注意力
組織可以做的事
●預期發生的事
●需要討論的事
●重新評估的事
●最後是發展激勵和支援的結構

謝辭

附錄A 改革實施問卷調查表
附錄B 改革實施問卷調查計分指南
附錄C 調節焦點量表
附錄D 工作調節焦點量表
附錄E 「敞心人」量表
附錄F 奧爾波特-維農-林西（Allport-Vernon-Lindzey）價值類型量表
附錄G 道德認同量表
附錄H 情緒再評估量表

各章注釋

2章 這樣才公平（節錄）

什麼是「組織公平性」？

公平性議題至少可追溯至古希臘時期（包括柏拉圖和亞里西多德），近來社會和組織心理學家更是密切關注此事。最初的理論和研究假定，員工看待公平與否，根據他們與雇主的交換物質而定。亞當斯（J. Stacy Adams）的平等理論提出，當員工提供給雇主東西（投入）與他們由雇主獲得的東西（結果）的關係，相等於某種適當的比較標準，他們會感覺公平，例如同事之間的投入/結果關係。

假如表現好的員工得到更多報酬，我們一般會認為很公平。有個觀念與結果公平性密切相關，那就是結果有利性，這意味著員工得到了他們想要從雇主得到的結果。結果公平性和有利性對職場生產力和士氣有重大影響。

不過，到了一九七○年代中期，結果肯定不再是唯一因素。歸功於蒂博（John Thibaut）和沃克（Laurens Walker）的開創性研究，我們得知公平性的認知和反應，也必須考慮伴隨結果的過程。多數人本能上了解結果和過程的不同。比方說，我們絕對可能對結果不滿，認為很不公平或很不利，但我們也可能相信其相關過程很公平。蒂博和沃克，然後是十年後的學者如福爾杰（Robert Folger）、葛林伯格（Jerald Greenberg）、林德（Allan Lind）和泰勒（Tom Tyler）認為，即使結果不變，人如果覺得過程很公平，反應會比較正面（例如對決定更滿意）。

後來這個議題朝二個方向發展。公平性研究學者確定了許多影響公平過程的具體因素，同時他們著手研究結果公平（或結果有利性）和過程公平交互發生的作用，如何影響員工思考、感受和行為。接下來的部分，我會詳加討論每一種發展。

糾正錯誤觀念

錯誤觀念＃1：演久了就像了

有人說，主管是否真的執行高公平性過程不重要；重要的是，他們被看成在執行（「感知即現實」）。以表2.1顯示的結果來說，我很同意接受方必須相信主管確實在執行高公平性過程。以這層意義來說，感知即現實。然而，我們有時候看不清楚一個事實，那就是主管如果真的有心實踐，而不只是好像在實踐，他們更可能被視為在實踐高公平性過程。

多數人能夠立即識破虛假。一家藝術機構的中級主管跟我說，他們公司的高階主管參加過研習會，學習採用更具參與式的管理風格優點，這也是高過程公平性的特徵。他們為了學習提振組織士氣的方法而參與研習會。研習過後，這些主管回到工作崗位決心看起來更有參與感。他們請員工針對不同主題表達看法，而且使用各種請教方式（例如，建立任務小組，要求低層員工向高階主管提出建議，設立員工意見箱，以及經常舉辦員工大會，鼓勵員工踴躍發言）。但是這裡出現了一個問題，即上司不是真心想要更有參與感─他們只想要看起來如此而已。過不了多久員工就會發現，他們的意見根本不受重視，他們會變得比剛開始的時候更洩氣。

「不實的高過程公平性」是種矛盾做法。高過程公平性的其中條件是給予尊嚴和尊重的待遇。試想我們剛討論過的情況員工可能的反應。員工發現上司徵詢了許多意見，但其實根本不予考慮時，會有被騙的感覺。你可以想像他們之間的對話可能是「老闆真把我們當白癡耍，以為我們不會注意到他們根本不在乎我們的意見嗎？」結果根本沒有任何尊嚴和尊重的待遇可言。

錯誤觀念2：只要過程公平，結果不重要

既然實踐高過程公平性是符合成本效益的領導和管理方式（一般來說，給予人想要結果，比實踐高過程公平性的費用更高），主管也許會推論，只要他們執行高公平性的過程，就可以不用考慮給予員工的結果。這樣的推論有二個錯誤。首先，根據研究結果，在過程公平性比較高的情況下，人似乎比較不會計較結果。但這不是意味著他們完全不在意結果。當過程公平性高，得到較好結果的員工，還是會表現較高的生產力和士氣；只不過，如果過程公平性低，比起公平性高，員工更容易受結果影響。

第二，如果可能給予集體非常有利的結果，而且結果伴隨著高過程公平性，主管也應該這麼做。但是一般來說，根本不可能給予集體非常有利的結果。如果是這樣，他們最多只能給予適度有利的結果（可能整體上更負擔得起）和執行高過程公平性。員工接受非常有利結果和高過程公平性，比起接受適度有利結果和高過程公平性，其生產力和士氣不見得高出許多。如果擁有高過程公平性待遇的員工，面對結果非常有利時的反應，只比面對適度有利的結果略微正面一點，主管就必須自問，非常有利的結果和適度有利的結果之間有時候產生的巨大費用差異是否值得。

錯誤觀念3：高過程公平性還能讓人正面應對壞結果
 
即使高過程公平性有很大的優勢，誠實面對其限制性也很重要。過程公平性越高，員工可以應對得越好（如他們會展現更大的生產力和士氣），尤其在結果不利或不公平的情況下。但這並不表示，公平的過程會減弱或排除壞結果的影響。當主管必須做出艱難決定和執行高公平性過程的時候，他們不應該期望受影響的一方給予非常正面的回應。

舉例來說，在裁員情境中，人會失去工作（或看到其他人失去工作），就算處理過程非常公平，我們也不該期望離開的人和留下的人會高聲歡呼。他們最多反應冷淡。但如果同樣的壞結果伴隨著不公平的過程，結果會嚴重許多。

比方說，如果裁員的處理過程不公平，離開的人更可能控告他們的前任雇主，而留下來的人可能會變得士氣低落。更廣泛來說，主管做出艱難決定時，採取高過程公平性卻仍然遭致許多怨言時，他們就應該知道其實高過程公平性作用不大。但可以很確定的是，如果他們做了同樣的艱難決定，卻沒有計畫或執行高公平性過程，得到的怨言會多出更多。

結果和過程為何這樣相互作用？

雖然前面顯示的結果，在各種職場情況下都證明屬實，我們還是得進一步討論其造成原因。實際上，有二個相關的「為什麼」值得思考。第一，過程公平性為什麼在接受壞結果時，比起接受好結果，更容易影響員工的生產力和士氣？二，高過程公平性相對於低過程公平性，為何能減少結果有利性對於員工生產力和士氣的影響？就理論和實際面而言，回答這些問題至關緊要。發展的理論和實踐沒必要互有衝突。進一步來說，社會心理學領域創立人盧恩（Kurt Lewin）認為，好的理論比什麼都實際。如果我們真的了解人為何以他們的方式思考和行動，我們就能夠做出更好的決定，同時影響自己和他人。

第一個問題的答案根據一個假設，即壞結果比好結果更能吸引我們的注意。或許這是求生本能，我們數千年來的本能。艾森伯格（Naomi Eisenberger）創造「人體警報系統」這個詞來形容我們某部分的大腦，特別用來察覺威脅我們幸福的活動、經驗或刺激物，例如承受壞結果。人體警報系統除了偵測威脅性刺激物，還有其他功能。它讓我們對環境更有警覺性，尤其是幫我們找到方法減少或至少管理威脅的資訊。輸入過程公平性資訊。如果壞結果導致的潛在威脅伴隨著高過程公平性時，就會讓人覺得情況沒那麼恐怖；因此我們可能至少會理性地展現向心力。舉例來說，員工接受與高過程公平性相關的壞結果時，他們也許會姑且相信主管，進而朝著主管的目標前進。另一方面，如果壞結果的潛在威脅伴隨低過程公平性，我們對這種情況特別反感；同樣是在傷口上狠踹一腳。以這個例子來說，員工更是難以體諒主管，更無法認同他們。

這所有的意義建構過程，在接受有利結果時不會發生得那麼頻繁。有利結果不會像不利結果一樣，刺激我們的求生本能。因此我們也不必那麼在意過程公平與否，這或許解釋了面對好結果，比起面對壞結果，對於員工生產力和士氣的影響少很多的原因。

根據范登博斯（Kees van den Bos）和其同事的研究顯示，我們甚至不必為了刺激人體警報系統而接受壞結果。僅僅代表威脅或危險的刺激物也可能觸動我們的警告系統，進而促使我們更注意公平性資訊。在一次研究中，參與者必須凝視驚嘆號一段時間。驚嘆號代表警告標誌，尤其在歐洲，這次研究進行的地方。看完驚嘆號之後，參與者會閱讀一段短文，他們被要求想像應徵一份工作。半數的人得到的資訊是選拔過程很公平（決定取決於正確資訊），但另一半的人被引導相信過程不公平（決定不是根據正確資訊）。另一組參與者（控制組）在閱讀短文前不看驚嘆號。所有參與者被要求評估遴選過程的公平性。這次的研究結果著實讓人有點擔心。相對於沒看過驚嘆號的參與者，看過驚嘆號的人認為正確程序比較公平，不正確程序比較不公平。換句話說，遴選過程的正確性資訊，對於那些看過警告標誌、驚嘆號的人的公平性認知，更有影響力。

范登博斯和其同事進行了第二項研究，測試另一種完全不同的警報標誌：閃橘燈。研究在荷蘭一個中型城市的購物圈進行，由研究人員接近參與者，要求他們讀一段短文。短文要求他們想像自己在一家公司上班，而且剛完成一項重要任務。閃橘燈直接放在研究人員後面的座台上；某些參與者面對橘燈閃爍狀態（警告條件）；但其他人面對橘燈關閉狀態（控制條件）。半數參與者讀的短文引導他們相信有合理薪資，但另外半數人被引導相信薪水待遇不公平。如同前一次的研究，參與者必須評估待遇的公平性。不出所料，在薪水合理的條件下，比起不合理的情況，他們說他們覺得所受的待遇更公平。然而，在警告條件下而非控制條件時，這個趨勢更加明顯。被告知擁有合理薪資的參與者，在警告條件下，比起控制條件的人，認知公平性更高。至於被告知薪資不合理的參與者，警告條件下的人，比起控制組的人認知公平性更低。簡言之，我們承受壞結果時可能會觸發本身的警報系統，進而加強我們的敏感度，不只針對一般環境，尤其是有助於管理當下威脅的線索。過程公平性資訊就是這種線索。范登博斯等人的研究提出非常有趣的看法，他們認為我們其實不必為了啟動警報系統而承受壞結果。警告標誌也可以發揮同樣作用，這説明了看見驚嘆號和閃光燈的參與者，為何更能理解他們讀到的公平性資訊，而且更受影響。

「結果加上過程」資訊為何以獨有的方式影響著我們？其實我們還有另一個思考角度。壞結果或許讓我們覺得脆弱（並使我們失去向心力），但壞結果本身通常不足以讓人脆弱和失去向心力。一旦承受壞結果，我們就必須決定是否願意變得脆弱，而我們利用過程公平性來決定。

總之，管理者的過程公平性是決定我們多信任他們的主因。我們對主管的信任，反之會決定我們受到多少他們通知的結果影響。舉例來說，如果他們給予不利結果但處理過程公平性高，我們會信任他們，因此不會因為這個不利結果打擊過大。我們認為，如果過程公平，即使目前無法得到很好的結果，我們總有一天也會分享到期望的結果。然而，如果過程不公平，我們很難相信未來會有什麼好結果。如果我們無法相信未來至少會有不錯的結果，我們有可能會更注重、因而更被目前結果的有利性影響。

如果管理者了解高過程公平性代表他們值得信任的指標，並且能夠減少結果有利性的影響，那麼證明主管值得信任的其他指標，也應該有相同效果。主管必須公佈不利結果時，他們真正需要確認的事（如果他們想預測員工多有向心力）是員工多信任他們。

進一步來說，員工對於主管的信任，有時比較不是某個主管具體實踐過程公平性的結果，而是多半根據主管過去的行為而定，或是身邊同事提及是否信任或信任主管的程度。因此，主管在必須做出艱難決定的情況下，若想增加讓人信任的可能性，可以做以下幾件事。

首先他們可以提醒員工過去普遍讓人信任的記錄。第二，他們可以請求組織有力人士的協助，傳達他們值得信任的訊息。不管他們是自己爭取信任，還是經由別人的協助，他們的說法都必須有可信度。要達到可信度，比方說在自己親自說服前，必須要仔細核對事實，或者在找人遊說的情況下，確認這個人選是「意見領袖，」因為有可信度，大家多半都很看重他的意見。

總之，高度信任由高過程公平性產生，較不影響結果，主管必須做出艱難決定時，應該努力嘗試各種方法，確保自己看起來值得信任。