讓大象飛：矽谷創投教父打造激進式創新的關鍵洞察

◆Amazon網路書店五顆星絕佳好評
◆2018年「公理商業圖書獎」（Axiom Business Book Awards）創業類金獎
◆《富比士》認證的矽谷Top1創業加速器Founders Space創辦人，首度揭密矽谷新創的創新神話！
 
實踐從0到1的創新，就像讓大象升天一樣艱難！
如何讓你的點子成為下一隻十億美元的獨角獸？
想從催生點子的那一刻開始就一飛沖天，
我們需要的不僅是亞馬遜、蘋果、臉書等知名巨頭的故事，
更需要矽谷裡起伏跌宕的精彩創業案例！
 
矽谷Top1創業加速器創辦人霍夫曼，
首度揭密矽谷新創從融資、團隊、產品到市場開發的創新祕密，
更親自傳授作為創投者如何篩選與評價創業團隊，
將是一本陪伴創業者從0到1的關鍵聖經！
　
▍帶領你成為壓路機，而不是路的一部分▐
關於創新，市面上已有琳琅滿目的書籍，卻沒有一本真正闡述矽谷正在進行的創新流程，以及這些流程該如何複製到自身的新創企業，或是大公司的內部創新之中。

矽谷創投教父史蒂文‧霍夫曼（Steven S. Hoffman）首度揭露這些心法，並針對創業者常見的迷思逐一擊破，例如技術是否應該成為核心、過多的資金為何反而成為毒藥，不要輕易愛上你的產品……等，並囊括眾多知名企業如日本遊戲大廠Sega、中國華為、美國IBM等案例，以及眾多親自輔導過的「不知名」創業案例，對創業者與企業來說，具有極大參考價值與切身性！
 
案例指引：為什麼這些企業辦得（不）到？
‧為什麼獲得4100萬美元巨額資金的新創企業，卻以失敗收場？
‧幫寶適紙尿褲這類大量生產的日用品，如何用「細微改變」來創新？
‧把貸款變成尊榮俱樂部的門票，SoFi如何獲得新世代的青睞？
‧顧客真的知道自己要什麼嗎？台崎重車告訴你，必須提出正確的問題
 
實戰策略：創新的know-how有步驟可循嗎？
‧矽谷的創業者如何達成創新？
‧優秀的企業為何在創新過程中敗北？
‧建構創新團隊的最佳方法？
‧在大企業中如何進行內部創新？
‧哪種方法和流程可以帶來持續性的成果？
‧如何辨別下一個價值10億美元的機會？
 

史蒂文‧霍夫曼（Steven S. Hoffman）
畢業於南加州大學，矽谷重量級創業教父、天使投資人、演講人，《富比世》（Forbes）雜誌排名第一的創業育成機構——Founders Space創始人，人稱「霍夫曼船長」（Captain Hoff）。持續不斷地創新人生，擔任過連續創業家、風險投資人、天使投資人、好萊塢製作人、電腦工程師、作家、遊戲設計師、動畫師與配音員……等。
在矽谷獲得融資創立三家公司之後，霍夫曼著手成立Founders Space，致力於提供創業家與內部創業者輔導資源，促使其加速成長。Founders Space已成為在22個國家擁有超過50個合作夥伴的頂尖創業加速器之一，培訓指導了全球數百家新創公司與企業領導人，並與全球大型企業和風險投資公司有例行性的合作。
霍夫曼經常在矽谷及世界各地的科技及商業大會、知名企業、大學校園與TED Talks上發表演講，活躍於全球科技和創業社群中。身為創業導師，他也經常出現在《紐約時報》（The New York Times）、《財富》（Fortune）、《快速企業》（Fast Company）等歐美主流媒體上。

譯者：

周海雲
畢業於華東師範大學，理學碩士學位，曾服務於松下電器彩電事業部、通用電氣家電部（亞太）、愛立信中國等國際公司，對消費類電子行業以及通訊行業比較熟悉，之前有過三次創業經歷，並曾加入過中國最早的行動支付公司。目前從事教育和培訓工作。

 

陳耿宣
經濟學博士，師從諾貝爾經濟學獎得主奧利弗‧威廉姆森（Oliver Williamson）教授，加州大學伯克利分校訪問學者，西南交大“百人創業導師”，上市集團公司高級顧問。《為創業而生》聯合作者。曾工作於上市銀行總部，國家中心城市政府辦公廳等。

前　言　創新是代價，不是選項
第一部　尋找方向：即使寒冬，也有浪潮可以追尋
第一章 創新的動力：成為壓路機，還是路的一部分？
第二章　技術陷阱：別去解決不需要解決的問題
第三章　創新生態圈：桀驁不馴的矽谷，聚集了一群「瘋子」
第四章　洞見趨勢：在正確的時間做出正確的東西
第五章　真正創新之前，別說你不屑模仿
 
第二部　準備啟航：比吸引資金、拉攏團隊更重要的事
第六章　放開龐大的願景，先從小處著手
第七章　將新創團隊成員控制在八人以內
第八章　過多的資金有可能是毒藥
第九章　逼自己一把，你才知道你有多優秀
第十章　把核心產品做好，增添的功能才會錦上添花
第十一章　想融資，要成為會蛻變成蝴蝶的毛毛蟲
 
第三部　催生產品：愛它，但不要溺愛它
第十二章　挑戰你的商業信念
第十三章　脫掉包袱，讓自己沒有什麼好損失
第十四章　打到痛點：解決「真正」而非「想像」出來的問題
第十五章　可能的話，試著重寫遊戲規則
第十六章　當心產品帶來的「宜家效應」
第十七章　讓原型成為你的市場試紙
 
第四部　霸占市場：擁抱激進式創新的六個關鍵
第十八章　固守核心優勢
第十九章　用對的問題問出靈感
第二十章　啟動偵探式的搜查
第二十一章　超越團隊的突破性合作
第二十二章　檢驗你的創意，強化你的直覺
第二十三章　只有價值可以超越價格
 
第五部　創新循環：獲利不求一陣子，只求一輩子
第二十四章　向恐懼宣戰
第二十五章　每個員工的開口，都是創新源泉
第二十六章　這個點子不可行，然後呢？
第二十七章　那些無法起飛的大象
第二十八章　排除反對的路障
第二十九章　照顧各方利益，讓支持如排山倒海
 
第六部　飆速疾馳：永遠走在前方的六個心法
第三十章　點子剛想到就過時的時代，你該怎麼辦？
第三十一章　毫不猶豫地一次次歸零重來
第三十二章　隨時隨地手中都握著方向盤
第三十三章　創新需要多元化，別只看到明星員工
第三十四章　在自己身上實踐創新
第三十五章　成為贏家的七個法寶
 
後　記　創新的類別與領域
注　釋

第七章　將新創團隊成員控制在八人以內

什麼是建立完美創新團隊的基本訣竅呢？在Founders Space，我們有一個很簡單的方程式：

■皮條客（Hustler）──在團隊中至少要有一個人能夠全面徹底地理解你的業務、顧客及市場。在大多數的新創企業裡，這個人被稱為執行長。這個人通常也應該是能將願景和產品推銷給世界的人。所以，這個人必須是出色的團隊領導者，以及與外界的溝通者。
■駭客（Hacker）──這個人應該是對最新技術從裡到外都非常精通的人，是能運用這些新技術來轉變現有商業模式的人。團隊從一開始就有一個對技術痴迷的人是很重要的。創新常常就是抓住一波新技術的浪潮，而這波浪潮將會打破商業和社會的原有形態。創新團隊裡需要有人能理解如何利用這些新技術來重塑與顛覆這個世界。這個技術高手還要願意捲起袖子去做一些枯燥乏味的工作，像是編碼和做測試。在一個小團隊裡，什麼事情都需要自己去做。團隊需要有人願意做一些實際的工作。在一家典型的新創企業裡，這個人將會是主要開發人員和科技長。
■文青（Hipster）──我們期望在團隊中看到的第三人最好是創意設計負責人。在一家成功的新創企業中，設計思維的重要性絕對不能被低估。設計往往是創新的核心，在設計上的細微改變能夠產生巨大的影響。任何好的創新團隊在剛開始時都會需要設計者。YouTube、Slideshare、Etsy、Flickr、Gowalla、Pinterest、Jawbone、Airbnb、Flipboard、安卓及Square，都有設計者作為共同創辦人。育成中心500 Startups的共同創辦人戴夫‧麥克盧爾（Dave McClure），最喜歡說的一句話就是：每個團隊都需要有一個駭客、一個皮條客和一個文青。我想要加上第四個人。
■能人（Hotshot）──在團隊中有一個特定領域的專家是很有幫助的，特別是在你試圖解決某些高度技術時。對於團隊正在嘗試解決的特定問題，這個人應該具備最深層的理解。這樣一個人通常應該是具有博士學位的研究人員，或是在該領域裡具有多年實務經驗的人。當你需要實現關鍵技術領域突破時，在團隊裡擁有一個知識深度遠遠超越其他管理者的專家將會讓最終的結果截然不同。

我們發現，擁有以上四個技能組合的新創企業會有更高的成功機率。這並不是說每個創業團隊都必須有四個人，有些最好的新創企業只有兩個創辦人，但是通常每個創辦人都會扮演不只一種角色。如同祖克柏，他是很厲害的程式設計師，對於公司業務有全面的理解，他還是相關領域的專家，而且知道要如何設計產品。但是，祖克柏並沒有單槍匹馬地做所有的事，而是建立團隊，正是這個團隊讓臉書獲得如此卓越的成功。
當新創企業來到Founders Space時，如果他們的團隊裡缺少上述的某種關鍵成員，我對他們說的第一句話就是：「你們現在最重要的工作是找到人來填補這個位置。你們的公司想要獲得成功，沒有什麼會比從一開始就讓合適的人加入團隊更重要的！」然後我會和他們繼續分享為自己的新創公司RocketOn進行融資的故事。
RocketOn是遍布在整個網路的虛擬世界，你可以在其中為自己建立化身，這個化身可以在任何網頁上行走，包括Google、亞馬遜、CNN、Adult Swim等你能說出名字的網站。你可以在這個世界上的任何網頁與朋友聊天、玩遊戲、聽音樂，以及談論各種新聞。在進行融資簡報提案的三個月後，我的運氣居然糟到未能讓任何投資公司願意融資。我無法理解為什麼手上有這麼酷的創意，卻無法取得任何資金。而後我突然意識到，在團隊中欠缺一種關鍵成員：產品主管。這就是所有的創業投資人都沒有興趣的原因。他們看到這個缺口，但卻沒有人告訴我。
於是，我就把找人填補這個位置作為首要任務。幸運的是，我的一個朋友剛剛離職，而且他非常適合這個職位。在他就職之後，我們一起進行融資簡報提案。所有簡報的內容和之前並沒有任何不同，唯一的區別只是我有了新的共同創辦人就坐在身邊。在聽完我的簡報提案後，第一家創業投資公司表示希望我們能參加它的合夥人會議。這是一個好兆頭。那天我們進行投資簡報提案的第二家公司，當場就同意我們的資金要求。這就是完整且合適的團隊能夠帶來的好處。

大企業內的創新團隊
如果你身處於大型企業，那麼除了皮條客、駭客、文青與能力之外，還需要其他的人才來達成目標。

■政治家（Politican）──這是最主要的人才，一個能夠在大型企業中支持該專案、爭取資源、在各部門間居中協調的角色。沒有政治家，大多數的專案將不見天日。
■組織者（Organize）──除了召喚與維持他人對創新提案的支持，你還需要一個人才負責管理專案，以及任何大型組織對其員工的日常管理費用。

至於團隊內其他的角色，召募時不要以位階、職銜或年資來考量，而要考量其專業、動力和好奇心。你需要求知若渴、野心勃勃、心胸開闊的團隊成員，願意挑戰企業內的舊傳統，且無懼於突破界限和接受挫敗。

為什麼需要一個團隊，而不能打獨鬥？
我們已經發現，只有一個創辦人的新創企業，其業績會比由一個團隊建立的新創企業差上很多。這是為什麼呢？原因有很多。首先，你不可能獨自一人建立一家大型企業。你看過價值十億美元的企業卻只有一個員工嗎？任何偉大事業成功的關鍵，就是把達成目標需要的人才帶入團隊。大多數成功的執行長特別擅長辨識並吸引人才。
其次，當人們彼此之間能夠平等地碰撞出各種想法，並且相互質疑對方的設想時，創造力就會自然而然地湧現。蘇格拉底（Socrates）就是一個極佳的例子，他讓周圍的雅典人對於他們曾做過的事提出質疑，而且提問可以百無禁忌。正如我自己體會到的那樣，蘇格拉底的詰問法正是創新過程中不可或缺的一部分，比如你可以對眼前任何事物提出質疑：為什麼那樣東西是現在這樣的？在Founders Space，我發現自己常常和那些新創企業玩蘇格拉底的詰問法遊戲，透過向他們不斷地提出各種問題，引導他們得出相應的結論。透過建立由不同類型的成員所組成的團隊，允許團隊成員之間針對不同的觀點彼此自由挑戰，並且就現狀提出質疑，新創企業即可營造出更有利於創新的團隊氛圍。但是，如果只有一個創辦人，上述這些都只是空談。
這是不是意味著，只有一個成員的創新團隊將會毫無作為呢？當然不是。只要創業者本身沒有問題，獨自一人的創新團隊最終也可能產生了不起的結果。但是，絕大多數的時候，有著良好架構的團隊會比單一個人做得更好。正如任何化學家所知道的那樣，物質不同的混合方式將會產生截然不同的結果。建立多元化的團隊可以為團隊成員之間發生獨特的化學反應創造條件。你想看到的是每個團隊成員的創意、背景及知識加以融合，從而激發出創造力的火花，這樣的火花單憑團隊裡任何獨自一個成員是無法激發的。
多人團隊的另一個好處是，這樣的團隊可以完成更多的事。構想出新的創意只是第一步，真正困難的是要如何證明這個創意確實能達成預計的結果，而團隊成員可以一起工作，以加快測試和驗證的過程。
此外，團隊還具有一些社交方面的屬性。一個孤獨的創業者很容易在某個點上卡住，他會變得氣餒，並且在遭遇的第一個沉重的障礙時輕易放棄，而有著多個創辦人的新創企業就會覺得他們有義務繼續堅持。我在Founders Space裡，就常常看見這樣的事例。即使看似已經無法跨越眼前的障礙，但整個團隊還是會繼續奮戰，因為沒有人想要讓同伴失望。
Hashplay是一家在Founders Space育成的新創企業，該公司的團隊就是上述提到堅持奮鬥的現成案例。Hashplay堅定不移地想要建立類似Twitch的虛擬實境遊戲平台。Twitch是讓玩家得以容易分享線上遊戲影片的網站，亞馬遜已經用九億七千萬美元的價格收購這家公司。為什麼不能對虛擬實境影片做同樣的事呢？我不得不承認，自己並不看好此事，因為做虛擬實境版本的Twitch是一件非常困難的事，這並不是簡簡單單地錄製一段影片，然後放到網路就能分享的。虛擬實境是一種沉浸式體驗，要面對多種技術挑戰與對硬體的要求。但是，我看到一個異常強大的團隊，所以選擇下注這個團隊，而不是他們的產品。
任何的單一創業者或較弱的團隊，在遇到面臨的障礙時可能已經徹底崩潰了，但是這些傢伙卻讓人驚訝地還在繼續努力。他們不斷調整自己的方向，並且進行測試，直到發現適用的商業模式為止。儘管遇到那麼多的困難，但卻始終沒有放棄，整個團隊一直一起奮戰。這就是團隊的力量。
一般來說，團隊肯定會比個人單打獨鬥具有更高的生產力，原因很簡單，因為如果有一個團隊成員非常努力地工作，其他成員就會覺得自己不能鬆懈。如果創新團隊只有一個人，他就不會感受到來自同伴的壓力，人們往往需要這種壓力來激勵自己，好竭盡全力。
從一開始就能有一個團隊到位，並且為後續的工作設定正確的基調，能夠迫使每個人都認識到這是團隊的通力合作，而不是一個個人專案。這一點是很重要的，因為創業團隊與這個團隊的文化常常會構成新企業的核心，而這個文化需要具有包容心和合作精神。
另外，重新融入一家大企業對一個孤獨的創業者來說，會遠比一個運作良好的團隊困難許多。例如，一個提出某種突破性創意的人也許會這麼想：「這是我一個人獲得的成果，為什麼我要和企業分享呢？他們什麼也沒做！」
如果你檢視矽谷的歷史，正是小團隊引領我們當下正在經歷的技術革命，這個技術革命就是從這些公司開始的：英特爾（Intel）、惠普（Hewlett Packard）、蘋果、Google、亞馬遜、Stripe、Zenefits、Airbnb等，這個清單還可以繼續羅列。
更大的知名企業也從在組織內部建立的創新小團隊裡獲益匪淺。透過在組織內部授權一個小團隊而開發的AS/400商用伺服器，IBM得以徹底改頭換面。洛克希德馬丁（Lockheed Martin）著名的臭鼬工廠（Skunk Works）透過授權小型、具有完全自主性的團隊，開發出歷史上一些最具創意的飛機，其中包括SR71偵察機。賈伯斯曾有一句名言：「現在大家都知道麥金塔團隊是在進行內部創業……儘管這個小團隊依然在一家大企業內工作，但是他們在本質上已經回到車庫開始重新創業了。」
正是上述羅列的那些理由，我更喜歡二至八人所組成的團隊。我發現這是一個理想團隊的大小。當然，你還是可以嘗試一下單槍匹馬創業，或者建立一個十個人以上的創業團隊，來看看會發生什麼事。任何事情總有例外，這很大的程度上要視你所在的產業、專案的大小、技術的複雜性，以及團隊中相關人員的個性而定。重點是要具有彈性。如果有人堅持一個人單打獨鬥，就讓他嘗試一二；如果另一個團隊說需要十幾個人，也可以讓他們試一試，但是要仔細評估結果。如果團隊是富有成效的，就讓他們繼續。如果不行就解散團隊，從頭開始。