七堂思維成長課：精英群體的行為習慣（簡體書）

麥肯錫，一個既聲名顯赫又低調神秘的國際公司，從這裡走出了管理學大師湯姆•彼得斯、Facebook的首席運營官雪莉•桑德伯格、騰訊公司執行董事劉熾平、智聯招聘CEO郭盛……
他們擁有優秀的品質，敏銳的思維，充沛的精力，高效的工作能力，豐富的生活狀態。他們遵循著“麥肯錫內部人士踐行的7個行為習慣”。
•他們制定計劃時的用哪些特定詞語，就可以將達成率提高15%？
•他們如何處理溝通中的分歧，與客戶及同事進入深度交流？
•他們收發郵件總是及時，組織會議總是高效，其中有何奧妙？
•他們如何打造自我的專業形象和行業影響力？
•他們如何面對焦慮、無助、憤怒和自我懷疑等負面情緒？

以上問題的答案，盡在本書作者系統梳理的七堂課中。卡洛琳在麥肯錫工作了12年，經過非常全面且系統的麥肯錫訓練，此外她也培訓過無數新人，積累了大量實際問題和解決方案。在《七堂思維成長課：精英群體的行為習慣》裡，她深度剖析了精英人群如何安排自己的生活，面對負面情緒，結交和管理人脈，最終打造屬於自己的高質量生活。

[英]卡洛琳•韋布（Caroline Webb）

麥肯錫全球1%的女性資深合夥人，倫敦分公司董事。
管理諮詢師，執行教練，為世界知名公司及政府領導者提供過諮詢服務。《哈佛商業評論》《赫芬頓郵報》專欄作家，曾被《紐約時報》《華盛頓郵報》《福布斯》《經濟學人》《泰晤士報》廣泛報道。BBC曾形容她“幫助人們在複雜世界中保持清醒的頭腦”。

麥肯錫工作12年，全球1%的女性合夥人，倫敦分公司董事親筆著就
湯姆•彼得斯、亞當•格蘭特等國內外近20位行業人士推薦
《福布斯》雜誌當年商業書籍之一；《財富》雜誌自我提升書籍之一；《Inc.》雜誌過去5年內15本領導和自我提升書籍之一
翻譯為13種言，行銷60餘個國家
麥肯錫內部人士推行的7個行為習慣，數百篇學術論文驗證，一書全部掌握

前言
如何過好每一天，到頭來其實就是如何過好這一生。—安妮•迪拉德（AnnieDillard）
30年前，我拿到了人生的第一份工資。事實上，那並不是一張支票，僅僅是裝在一個信封裡的零錢和硬幣，是我在當地一家超市當店員的工作報酬。表面上看，那不是一份好工作，薪酬很低，一點兒也不光鮮。我的職責是擺貨架，拖地板。每天我都穿著公司統一發放的制服，上面還有之前員工留下的污漬。經理態度生硬，坐在一個高高的格子間裡盯著整個商店。但不知為何，我還挺喜歡那份工作的。員工之間培養出了同事情誼，不時還在晚上出去聚會。我收銀麻利，顧客很滿意。我很自豪，感覺自己很有價值。

6年後，我找到了一份體面得多的工作：在一家經濟研究所擔任研究員。我有了自己的辦公室，還獨享數量驚人的垃圾回收桶。但奇怪的是，我很快就開始難受起來。我無法獲得別人對我工作的關注，於是開始隨波逐流。我認真懇切地寫了一份關於後共產主義時期歐洲經濟發展的鴻篇報告，但肯定沒人會看。我當時面對的是現在我們所稱的“第一世界問題”，我也清楚能獲得那份工作確屬幸運，但慢慢地，我覺得每天越來越難打起精神去上班。我處在當時的人生節點，不知如何轉圜，只好停滯不前，等合同到期，然後默默換工作繼續前行。回顧過往，我做過很多不同類型的工作，比起先前做過的這兩份工作，有的更好，有的更糟。我做過酒店女傭、前臺接待、侍應生，也做過要求更高的工作，比如經濟學者、管理諮詢顧問、高管培訓師等。我在私人機構和公共部門都工作過，在大型跨國企業也待過，還開辦過自己的小型創業公司。經歷了這麼多以後，我發現一個不變的事實：工作頭銜並不會決定我每天的生活質量。身處“糟糕的”工作崗位也可以收穫美好生活，享有盛譽的角色也並不是總能帶來滿足感。這個悖論在我心裡產生了一個疑問，讓我一直好奇是什麼讓我們在工作中能夠一直保持活力，不論是精神上的原因還是情感上的原因。在探索如何應對職業生涯裡與日俱增的工作強度的過程中……，如何保持工作活力變成了我所追求的個人事業。事實上，一篇篇調查結果顯示半數（甚至更多）的員工都會感到與工作脫節。再加上我們大都在休假時感到充滿鬥志、身心愉快，這讓我們看到大量損失的人力潛能。但我們在談論工作上的不滿時，只把它當成無足輕重的失望情緒，覺得忍到週末就好了，或者權當是在朋友間開開玩笑。（“今天怎麼了？”“噢，工作啊，你懂的。”“哈哈，我也一樣，喝一杯吧。”）因此，我傾盡職業生涯來尋找辦法，希望在被人問到“今天過得好嗎？”時，我們能更愉快地回答“很好，謝謝”。

在麥肯錫（管理諮詢公司）工作的12年對我實現這一目標助力良多，在那裡我有機會見識上百家機構內部的日常運作情況。我專門研究轉變組織文化，使其變得更為正面、積極。我花了很多時間研究行為、態度、流程。只要有機會我就會問客戶三個問題：
①你覺得高質量的一天是什麼樣的？
②糟糕的一天是什麼樣的？
③如何才能收穫更多美好的時間？
然後我就開始工作，幫助客戶扭轉形勢，讓糟糕的一天變得美好。有時我需要單獨培訓領導者，有時需要集合一群人，幫助他們重新思考如何共事。在實踐中我經常發現，一些很小的變化，比如稍稍調整一下大家的優先事項或處理分歧的方式，就能極大地提高工作表現和滿意度。這些真是振奮人心。這些年來，我的工作主要依託不斷湧現的行為科學成果，這些研究成果揭示了人類如何興旺發展。我的第一份工作是研究經濟學，但我對其他行為科學的進展也產生了濃厚興趣，因此也接受了心理學和神經科學的培訓。此後我花了海量時間研讀這三個學科的學術論文與專著（目前已超過600篇/本），尋找研究發現，並將其轉化成可行的建議提供給客戶。這些豐富的研究和實踐經驗構成了本書的基礎。什麼是高質量的一天？這些年來，我注意到大家回答“什麼是高質量的一天”時多有相通之處，這些答案呼應了我在那份“低微”的超市工作中獲得的小小喜悅。首先，大家都會說到工作卓有成效，或是得知自己的努力促成了有價值的事情時收穫的愉悅感。其次，在高質量的一天裡，大家總是充滿信心，感覺工作順利，並且獲得了所需的支持。最後，大家認為高質量的一天會讓他們感到精力充沛而不是身心俱疲。這不是說工作本身不會讓人身心疲憊，而是說工作回報了足夠的愉悅和激勵，彌補了工作時的一切消耗。當然，我們能否在工作時間收穫這些愉悅一部分要靠運氣。如果當天要應對一位脾氣暴躁的同事或一場危機，很明顯我們並不能完全掌控自己在這一天的情緒走向。但經驗讓我得出了一個振奮人心的結論：其實我們可以騰挪轉圜的空間遠比想像中大。掌握情緒的秘訣在於學習一些科學知識，理解大腦如何運作，以及人們行為的緣由。一旦瞭解了影響我們抉擇和情感的一些因素，認識到我們的思維模式影響甚廣—從我們對現實的感知到周圍人的情緒等，我們就不用再純靠運氣來收穫高質量的一天了……。而這會更有利於我們去打造自己心之所向的高質量生活。同樣在本書中，另一位經驗豐富的專業人士告訴我們，她在嘗試使用一些具備充分科學依據的新技巧來增強專注力和自信心後，“忽然”就收穫了新的晉升機會。一位領導者說她欣喜地發掘了團隊裡的人才，只因為運用了一個研究發現—給別人一定的空間，他們的想法通常會變得更富創意。一位創業者對大腦的獎賞系統進行了些許瞭解之後發現，即使拒絕別人，他也可以讓對方體會到與自己表示贊同時相差無幾的愉悅感。諸如此類，不一而足。本書就集中介紹了我們在理解歎為觀止的大腦科學之後，如何創造更多類似的幸運轉機。關於本書針對我關於“高質量生活”的問題，答案可能涉及諸多主題，為反映這些主題，本書將圍繞七節課展開。首先，前兩節課向大家闡釋我們一切行為的堅實基礎，展示如何妥善設置優先事項，如何盡可能地利用好時間。之後三節課闡釋了如何將工作任務變成令人愉悅的勝利果實，讓你在每一次工作溝通中表現優異，將創意和智慧最大化，提升個人影響力。最後兩節課告訴大家如何在工作時間保持生活樂趣，如何在灰心失望時百折不撓，在整個過程中有哪些辦法能讓人精神煥發。作為福利，你會在本書的附錄看到建議，告訴你如何利用現代職場和生活必備的“兩大件”：電子郵件和會議。書中還附有一份方便實用的清單，幫助你利用本書給出的小提示，為從早到晚的日常活動注入活力。科學理論、實踐技巧、實際案例綜觀全書，你會發現本書結合了科學理論、實踐技巧，還有人們在生活中運用這些技巧的實際案例。下面我簡單談談這三方面。首先，本書中給出的每條建議背後都有心理學、行為經濟學或神經科學等方面嚴謹的科學實證支撐。寫作時，我努力將焦點集中在廣為接受且已由多個研究團隊反復驗證的研究發現上，當然，有時我也會挑出一些離奇古怪的實驗來設法說明某一特殊觀點，同時讓大家置之一笑（或置之一歎）。為了讓科學理論在正確的前提下儘量顯得簡單，在緊跟本書前言之後的“科學理論基礎”一節中，我寫了一個簡短的指南，介紹了書中所有觀點的邏輯結構和橫貫始終的三大主題。這個指南將幫助你輕鬆自在地駕馭那些迷人的科學理論。其次，本書的核心目標是將所有這些科學理論轉化成一步步的實踐措施，改善你的日常生活。書中每一章節都經過精心編排，你能從中迅速找到所需建議。實踐要點均簡單明瞭地突出標示，每章結尾的“思維課堂”總結了本章的建議，方便大家迅速查閱。我對章節先後順序的排列是從實用角度出發的，但如果你正在應對工作中某個具體的挑戰，你也可以跳過前文直奔相關內容。如果你已經讀過“科學理論基礎”一節後，對後面的內容可以選擇性地跳讀。最後，如前文所述，你會看到多個成功人士現身說法，本書的建議幫助他們改善了職場生活。他們來自各行各業，地域橫跨各大洲（除了最冷的大洲）。他們中，有的處於事業巔峰，有的處於事業上升期。除個別情況外，我保留了他們的真實名字，但隱去了姓氏和就職機構，以免他們淹沒在被人索要建議的洪流中。希望你和我一樣能從他們身上獲得啟發。另外，如果你好奇，我承認我也在親自嘗試這份“藥方”，因此我也會分享書中的這些技巧如何幫助我在事業上取得成功。比如，在本書中分享故事的一位公司高管提到，在學習行為科學的一些理論後，他開始發現“會議好得出乎意料”。那個理論就是：對一個人的能力做出即使很小的質疑，也會讓對方的大腦處於防守狀態，使他們難以清醒思考。在此前的會議上，這位高管毫不留情的個人風格無意中觸發了身邊人的防禦反應，造成了很多緊張的局面。但在調整了表達方式以後，他與人打交道的質量很快得到改善造自己心之所向的高質量生活……。比如，在本書中分享故事的一位公司高管提到，在學習行為科學的一些理論後，他開始發現“會議好得出乎意料”。那個理論就是：對一個人的能力做出即使很小的質疑，也會讓對方的大腦處於防守狀態，使他們難以清醒思考。在此前的會議上，這位高管毫不留情的個人風格無意中觸發了身邊人的防禦反應，造成了很多緊張的局面。但在調整了表達方式以後，他與人打交道的質量很快得到改善。同樣在本書中，另一位經驗豐富的專業人士告訴我們，她在嘗試使用一些具備充分科學依據的新技巧來增強專注力和自信心後，“忽然”就收穫了新的晉升機會。一位領導者說她欣喜地發掘了團隊裡的人才，只因為運用了一個研究發現—給別人一定的空間，他們的想七堂思維成長課.

V 前 言
XIII 科學理論基礎
第一節 目標課 : 為每天設定行動主題
005 第一章 花幾分鐘思考，今天重點關注哪些事
019 第二章 換種方式描述計劃，達成率提高 15%
031 第三章 堅持目標的三種思維工具
第二節 ……
049 第四章 事情一多就手忙腳亂？試試一心專用
060 第五章 刻意“停工”，時刻“複盤”，大腦更高效
071 第六章 善用工具，設定邊界，拒絕過度疲勞
088 第七章 斬斷拖延的尾巴
目 錄
七堂思維成長課.indd 1 2018/7/25 12:01:40七堂思維
II 成 長 課
第三節 社交課 : 尋求受益終生的人脈關係
101 第八章 如何建立成長性人脈關係
116 第九章 解決分歧，進入深度交流
……
第四節 決策課：做最聰明、睿智、有創造力的自己
163 第十一章 創造頓悟瞬間，讓難題迎刃而解
174 第十二章 降低出錯率，多做明智決定
194 第十三章 樹狀圖、有氧運動和社交大腦
第五節 溝通課：一言一行擴大你的影響力
213 第十四章 讓自己成為對方的“優先級”事務
227 第十五章 聰明地借助一切資源，做好你要做的事
248 第十六章 釋放自信，獲取更多認可
第六節 調節課：順利面對挫折與煩惱
263 第十七章 應對焦慮、無措、憤怒等負面情緒
279 第十八章 復原後還能滿血向前嗎
290 第十九章 時刻保持積極的秘密
七堂思維成長課.indd 2 2018/7/25 12:01:40目 錄 III
第七節 精力課：時刻散發熱情和愉悅感
301 第二十章 動力是自己創造出來的
318 第二十一章 有意識地發揮自己的優勢
331 後 記 保持效果
337 附錄 A 如何安排好每一次會議
345 附錄 B 如何利用好電子郵件
355 附錄 C 如何讓日常行為重煥生機
359 術語彙編
365 致 謝
371 參考文獻

後記
保持效果
結束前我想再說些臨別贈言鼓勵你嘗試本書中介紹的各種辦法，因為我知道打破舊習慣、養成良好的新習慣並非易事。我們可能想要為一次重要談話精心設定意圖，但直到會議都進行一半了才想起來。
可能我們想在和後輩同事打交道時使用“對大腦友好的反饋”技巧，但發現自己還是使用老一套—直接告訴他們應該怎麼改變辦事方法。出現這些情況令人毫不意外，因為我們的大腦只要有機會就會啟動自動模式來節省精力。如果我們對其不管不顧，大腦自然就會遵循老習慣。
然而，儘管會受到慣性的影響，但是大腦還是有很強的適應性。每個新想法、每次新經歷都會在數以億計的神經元之間形成一套新的聯繫，因此我們的神經網絡瞬息萬變。這就是為何全球大腦重組能力研究方面的專家、加州大學舊金山分校教授邁克爾•梅策尼希（Michael Merzenich）認為，大腦是“軟連線”的而非“硬連線”的—儘管有一部分是固定不變的，但還有一部分是靈活的。這種
“軟連線”給了我們空間來培養新技能和新習慣，只要我們知道為了改變應該如何訓練與生俱來的能力。那麼，要從自動模式轉到適應性的模式，我們能做些什麼呢？研究人員發現了三個有力的辦法：獎勵、提醒和重複。
獎勵
工作上試用新方法取得成功時，你會停下來祝賀自己嗎？大部分人都不會。如第十章所述，我們一般都會把成功存起來而不去多想，因為我們的注意力天生就會被吸引到那些不那麼順利的事情上。然而，神經科學家、經濟學家和心理學家一致認為，只有某個舉動被認為是有益的，我們才有可能重複它，因為回報會激勵大腦去更多地實行這個舉動。所以，如果想要養成新習慣，有一個好辦法就是做出任何努力時都要獎勵自己。
我指的是什麼獎勵呢？最明顯的是你可以小小犒勞自己一番：休息一下，吃點零食，聊聊天。但回顧我們過往成就的獎勵更有效，因為作為一個感知過程，反思能增強我們從經驗中學習的能力（如第五章所述）。
假如你在和同事聊天時試著用了一個對大腦友好的反饋技巧，因此談話變得令人愉快、富有成效。就像我們在第十章認識的彼得那樣，一開始你對別人完成工作中你欣賞的細節娓娓道來，然後才談要做什麼才能讓工作完成得更出色。你可以看到你的同事聽了意見後感到精神煥發而不是士氣大跌，然後還主動提出了一個很好的改進方案。太棒了！但可能那天的下一個挑戰來臨時你就忘了這次的勝利。
……
我認識的一位專業人士把獎勵的辦法更進了一步，他在辦公室門邊的白板上把這些勝利成果都記下來（用的是只有他自己才懂的編碼）；他說，這麼一來每次經過白板時他都能感到精神振奮。你也可以在體會獎勵時加入社交元素，告訴別人你做出的改變，還有你看到的有意思的成果。比較重大的勝利還可以寫到成就清單上，下次績效考核時就能用到，就像第十六章克裡斯汀做的那樣。這些行動都能為你大腦的獎勵系統提供養料，同時強化你學到的經驗。
如果你嘗試了新事物但卻並不如願怎麼辦？記住，大腦認為發現新信息是一種獎勵，所以你可以把這次經歷當成一次試驗。問問自己在第十七章中的那個“太棒了！我能從中學到什麼？”的問題，回顧一下“試驗”中確實發揮了作用的方方面面—哪怕你後來記住的只是你本應該做的事。
提醒
如果想要改變某些行為……。達到這種效果的一個辦法是，確定某個非常具體、可實現的目標，然後把預期的新行為與你生活中已經存在的某件事情聯繫起來。建立聯繫的訣竅在於確定一個你肯定會碰到的提示—可能是某個活動、某種情況或某件物體—把這個提示與你想要採取的行動相聯繫。正如我在第二章所述，研究表明建立這種“如果 – 那麼”的提醒能讓你達成目標的概率提高三倍，而這是很了不起的提高。
例如，如果你想把鍛煉融入到一天的安排中，養成一整套新的運動習慣，大腦需要時間來形成相應的新聯繫。但如果你利用一些已經在有規律地做著的事情（比如吃午餐）去促使自己做想要做的事情（多鍛煉），效果可能會立竿見影。你可以跟自己說，“如果我去吃午飯，那麼我就走樓梯而不是坐電梯去。”你還可以更進一步說，“無論何時要在電梯和樓梯之間做選擇，我一定選樓梯。”回顧一下“對大腦友好的反饋”這一辦法，你可以在手機上記錄要採取的行動，然後下決心：“如果我不得不給同事提意見，那麼我就要看看手機，決定使用哪些反饋技巧。”
為了讓這個辦法更形象，你可以借鑒我的好幾個客戶的做法。他們用電腦屏保來提醒自己使用本書中所提到的方法。一位客戶的屏保是冰山圖案，她只要看到屏保，就會記起“人性本善，處境使然”，因為水面下的冰山提醒她，每個人的行為都反映了表面之下看不見的影響因素。我碰到的另一個人則偏好觸覺提醒；他的上衣口袋裡總放著一塊鵝卵石，因為只要一碰石頭，他就會想起自己正在努力養成的新習慣。（這個辦法不錯，因為鵝卵石便宜又耐用。） 千人千面，不妨選一個你自己中意的、最方便融入日常習慣的提醒物。
重複，重複，重複
小時候我們都花過很大的工夫學騎自行車。摔跤了爬起來再試，直到騎車變成我們的第二天性。可是當我們成年後再嘗試新東西時，我們一般只試一次就判斷是否有成效。如果第一次做得不那麼好，或者覺得有點彆扭，我們就會跟自己說這事成不了，而不是再試一次。
這其實很可惜，因為對我們的大腦來說，在學習這一過程中，重複至關重要。每次使用對大腦友好的反饋技巧時，都要想想大腦裡有一個各個神經元正在相互交流的網絡。這些聯繫一開始並不牢靠，這就是為何一開始我們做什麼事情時都磕磕絆絆。你可能只記住了其中某一步，其他的步驟都忘了。但我在第三章中講過，神經科學家認為：“一起發射信號的神經元會聯繫在一起。”換句話說，重複某個行為會強化該行為涉及的神經元之間的聯繫。這就意味著，某個新反饋技巧應用的次數越多，它就越容易在你需要的時候出現。
因此，不妨在嘗試新事物時向孩子們學習點執著的精神。告訴自己頭幾次的嘗試成不成功沒有關係；每次嘗試都是值得的，因為每試一次都有效加強了大腦裡的新聯繫。總有一天，“新”技巧會在你需要時第一時間自然而然地從腦海裡冒出來。
最後，我想鼓勵你把書裡提到的建議至少全都試一遍，找到最適合你的辦法。正如醫療行業高管羅斯所說，“儘管你知道那是個好主意，但只有當你真正去實踐時，你才會有所收穫。因為我知道，想讓新辦法在大腦裡留下印象需要一段時間，所以我不要求自己在第一次時就把事情做對做好。”零售商道格得出的結論是：“只有反復試驗才能知道什麼最適合你，所以多嘗試總是好的。我發現，如果經常使用這些技巧，讓它們常用常新，不管你每天遇到什麼情況，處理起來都會越發得心應手。”這樣的完結看起來再好不過了。

文摘
如何有技巧地提出棘手的問題。
有時候，即便動用全世界所有的社交智慧和自我意識，都無法挽回你被惹火了的事實。你試圖擺脫這種緊張關係的影響，但只要和那個人說話，就會有一片烏雲籠罩在你們上方。你該怎麼辦？是繼續試著緩和矛盾，還是徹底解決題？
你應該猜到了我的意思。我贊成消除誤會有幾個很充分的理由。
首先，只要你處於緊張態，你的深思熟慮系統就不太可能用好社交技巧，哪怕你再努力緩和盾；其次，有證據表明，試圖壓抑負面情緒非但不能降低成本，反而會讓大腦的防守反應更為激烈； 再次，證實性偏見意味著你慢慢地會從此人身上看到更多讓人厭煩的一面，而且你很難釋懷，因為你對此人已經有了負面的預期；最後，你可能想假裝沒有什麼不對勁，以此回避衝突，但情緒感染效應表明，你默不作聲的慍怒會在不知不覺間傳達出來。因此，你本想通過閉口不談來保護這段關係，但這很可能只會讓事態更糟。
消除誤會的困難在於我們很少有人喜歡衝突，“消除誤會”聽起來就很“尷尬”。下面介紹一個辦法，讓你可以在一吐不快的同時，還能夯實人際關係的基礎。我把這招教給了首席執行官們，幫助他們向董事會提出棘手的問題，但在利害關係沒那麼大的場合這招也很有用。
一如既往，首先是要設定你這次談話的意圖。儘管你對別人的行為感到不悅，但如果把談話目標設定成“讓她見識一下我的厲害”可不會減緩衝突。我之前跟一位叫西蒙的房地產顧問共事過，他與一位潛在客戶鬧得很不愉快。問題在於客戶對西蒙承諾過，西蒙會贏得某個競標項目，但後來她卻沒能把項目交給蒙，並且這種情況已經連著出現好多次了。我讓西蒙表達一下他與客戶談話的目標，他腦中冒出的第一個詞是“報復”。西蒙笑了，但卻並不十分好笑，因為很明七堂思維成長課.
他可能真想報復。於是我問他到底想從談話中獲得什麼？“希望她看到我這人，而不是把我當成隨時可以拋棄的服務提供商就行。我也想瞭解她在決定把工作交給誰時是怎麼想的。”
只要你設定好合作的意圖，然後按著如下幾步做，我可以保證你能安然應對棘手的談話。……
第一步：獲得許可。 別一頭紮進正題。你可以先說：“我們之間的關係對我非常重要，現在我有些顧慮，能跟你先談談嗎？”如果時機不對，你就不要立刻談；如果時機正好，你也就表達了合作的意願。
第二步：描述你觀察到的。 這裡的訣竅是專注於事實真相，而不要帶入情緒、解讀或一概而論。別脫口而出“你真讓我失望”或“你的…真不怎麼樣”這種話，這些陳述都可能引發爭議，因為
對方可以說“不對”。相反，要說“我注意到 ××（事實）、××（事實）、××（事實）”。舉西蒙的例子：“我注意到兩周前我們見面討論了所提方案的大綱，記得你當時說‘我們在競標中領先’，可是後來我們連候選人名單都沒進。”（他沒說“你讓我們空歡喜一場”。）
第三步：表達你對這些事實的感受。 接下來，描述對方的行為帶給你的感受。同樣，這一步的作用在於不惹爭議，讓你提的問題更近人情。比如，西蒙說：“我感到很困惑，因為我從你這兒收到了正面反饋，可之後很明顯我們做得不夠好，沒進入下一輪。我擔心我沒有理解清楚你們對我們的需求或要求。”此時不要用誇張和過激的言語。比如西蒙特別想說這次經歷讓他“生氣到了極點”。但在會見之前他問過自己是被哪個常見觸發因素惹到了，然後他意識到自己憤怒的原因是擔心讓團隊成員失望。這關乎他的能力和權威。而談這個問題他其實心裡有底。如果可能，真誠地解釋為什麼這件事對你很重要，傳達你並不是在抱怨的意思。你會暢所欲言是因為你覺得這件事很重要，值得討論。……如果我沒做到，我真心希望能找到原因。”
第四步：徵求對方的意見。 現在我們已經知道沒有人能對所有情況都了如指掌，這主要是因為我們大腦有選擇性關注的特點。因此不要忘了問對方：“你怎麼看？”然後留心聽取答案，不要爭
辯或想著插話提供解決方案。
西蒙的情況是，原來他的客戶並不知道自己的鼓勵被視作了不假思索的批准。她的目的是吸引盡可能多的好提案。西蒙有可能是錯誤解讀了她的話，或者她確實說得有點過頭。無論如何，現
在西蒙瞭解了她的態度和想法。他的滿腔怒火也就被妥善地撲滅了。
第五步：共同解決問題。 最後一步是一起做決定來改善局面。如果是在給後輩提供反饋，你很容易把這個過程變成你教他或她如何提高。千萬不要這麼做。首先你要問問他們的想法，在他們建
議的基礎上再給出自己的建議。（記住自主性是很重要的激勵因素。）比如西蒙的客戶建議他們再更深入地討論一次自己公司要找什麼樣的供應商，讓西蒙能更好地瞭解他們的業務需求。而西
蒙如此周到地把問題提出來，給她留下了很好的印象。而且到了這一步，西蒙也早把報復拋到九霄雲外了。……