這一生,你想留下什麼?史丹佛的10堂領導課
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商品介紹
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  • 史丹佛校長漢尼斯寫給數位世界下的你,未來的處世指引
    先懂得管理自己的人生,才能領導別人;
    面對21世紀的挑戰,只要秉持10項原則,勇氣就會油然而生

    漢尼斯擔任校長長達16年,是美國大學校長平均任期的兩倍。帶領史丹佛名列大學排名Top 10,並被《富比士》評為「全美頂尖大學第一名」。他三度進出矽谷,對學術與產業的貢獻甚巨,不只是圖靈獎得主,更有「矽谷教父」的讚譽。曾受美國前總統歐巴馬邀請,參與科技領袖晚宴,與賈伯斯、祖克柏、施密特同為座上嘉賓。本書分享的10項原則,是他職涯40多年的精髓,旨在建議現在與未來的領導人,發揮影響力,留下長遠的貢獻,造福世界。

    真正的自信來自謙卑
    有自信才會為人所信,但不是放大自己,而是放低身段。遭逢挫折時要謙卑,姿態夠低、虛心接受,才有機會從錯誤中學習,洗心革面。成功時更要謙卑,因為成功大抵來自運氣,你生在這個家庭、這個地方、這個時代,純粹是運氣,不是你努力掙來的。

    勇敢做對的事
    除了具備謙卑、真誠、同理心以及服務的心,好的領導人更需要培養勇氣。採取正確的行動時,必須與恐懼共處,以中心思想支撐勇氣:牢記核心使命、挺身而出、堅定立場,以及不要害怕冒險。

    領導人的敏銳學習力
    除了增強技能,也該追求新知,與時俱進。一方面學習足夠的知識,一方面向專家提出精巧的問題,重新塑造世界觀與視野。學習不只是學知識,還要從別人的經驗汲取知識,看他們如何因應危機、面對成功,還有更重要的是,學會處理失敗。

    做比生命更長久的志業
    職涯早期,應該努力培養技能、累積經驗、學習獨立作業與團隊合作。太在意最後的成就,就可能不願冒險。你真正該做的,是思考如何善用有限的時間、精力、資源以及地位,聚焦在最重要的事情上。

    好評推薦
    漢尼斯的生涯多采多姿,他是工程師、創業家,也是世界一流大學的校長。本書分享他這趟生涯之路的洞見,是各階層領導人必讀指南。──比爾.蓋茲(Bill Gates)

    漢尼斯要我們思考,如何培養自己的領導風格。他為我們剖析領導的基礎,亦即同理心、勇氣和服務。本書見解深刻,告訴領導人在順境必須如何自處,以及如何度過逆境,有助於培養下一代的領導人。──雪柔.桑德伯格(Sheryl Sandberg),臉書營運長

    書如其人:謙卑、同理心、勇敢、智慧,正是漢尼斯的特點。本書也傳遞一項事實:成功領導不只源於自信或專業,還需要謙卑和同理心等特質。作者真誠分享他的經驗,更致力於培養下一代的領導人。──桑德爾.皮蔡(Sundar Pichai),Google執行長

    史丹佛大學能躋身全球一流大學,漢尼斯校長就是關鍵人物。本書傳授的領導要點,各行各業的領導人都能受益。書裡很多引人入勝的故事,像是在變革之路上面對挑戰和機會時,如何結合願景與行動。──康朵麗莎.萊斯(Condoleezza Rice),美國前國務卿

    漢尼斯是矽谷的黃金標準,不管是在商業界或是學術界,他向我們展示何謂開明領導與堅如磐石的毅力,為新一代的創業家鋪路,也給他們靈感。他的智慧與經驗能付梓面世,實是可喜可賀之事。──約翰.錢伯斯(John Chambers),思科前執行長

    如果你想成為好的領導人,必然能從本書得到啟發。漢尼斯在本書分享了超過90則領導故事,都是他從創業、教學、管理大學獲得的經驗與心得。他論述的層面很廣,從人工智慧到藝術,乃至同理心的價值。每個人心中都有一個勇敢、謙卑、樂於服務的領導人,漢尼斯教我們如何成為這樣的人。現在,我們尤其需要這本難得的領導之書。──約翰.杜爾(John Doerr),凱鵬華盈(KPCB)董事長

    在我看來,漢尼斯是最偉大的大學校長,這本書是必讀之書。身為史丹佛大學校友,我以母校有這樣的領導人自豪。儘管他已卸任,我們仍可拜讀他的領導之書,繼續接受他的領導。──瓦爾坦.葛雷格瑞恩(Vartan Gregorian),卡內基基金會董事長
  • 約翰‧漢尼斯 John L. Hennessy/作者
    Google母公司Alphabet董事長、思科(Cisco)及戈登與貝蒂.摩爾基金會(Gordon and Betty Moore Foundation)董事會成員、奈特-漢尼斯學者獎學金計畫(Knight-Hennessy Scholars)創始主任,這項計畫獲得的捐贈金額,為世界之最。曾任史丹佛大學第十任校長,也是電腦科學家,創立美普思科技公司(MIPS Technologies, Inc.)及創銳訊公司(Atheros Communications),於2017年與大衛‧帕特森(Dave Patterson)共同榮獲計算機科學領域的最高榮譽圖靈獎。

    廖月娟/譯者
    美國西雅圖華盛頓大學比較文學碩士。曾獲誠品好讀報告2006年度最佳翻譯人、2007年金鼎獎最佳翻譯人獎、2008年吳大猷科普翻譯銀籤獎。譯作繁多,包括《賈伯斯傳》、《你要如何衡量你的人生?》、《旁觀者》、《謝謝你遲到了》等數十冊。
  • 好評推薦
    漢尼斯的生涯多采多姿,他是工程師、創業家,也是世界一流大學的校長。本書分享他這趟生涯之路的洞見,是各階層領導人必讀指南。──比爾.蓋茲(Bill Gates)

    漢尼斯要我們思考,如何培養自己的領導風格。他為我們剖析領導的基礎,亦即同理心、勇氣和服務。本書見解深刻,告訴領導人在順境必須如何自處,以及如何度過逆境,有助於培養下一代的領導人。──雪柔.桑德伯格(Sheryl Sandberg),臉書營運長

    書如其人:謙卑、同理心、勇敢、智慧,正是漢尼斯的特點。本書也傳遞一項事實:成功領導不只源於自信或專業,還需要謙卑和同理心等特質。作者真誠分享他的經驗,更致力於培養下一代的領導人。──桑德爾.皮蔡(Sundar Pichai),Google執行長

    史丹佛大學能躋身全球一流大學,漢尼斯校長就是關鍵人物。本書傳授的領導要點,各行各業的領導人都能受益。書裡很多引人入勝的故事,像是在變革之路上面對挑戰和機會時,如何結合願景與行動。──康朵麗莎.萊斯(Condoleezza Rice),美國前國務卿

    漢尼斯是矽谷的黃金標準,不管是在商業界或是學術界,他向我們展示何謂開明領導與堅如磐石的毅力,為新一代的創業家鋪路,也給他們靈感。他的智慧與經驗能付梓面世,實是可喜可賀之事。──約翰.錢伯斯(John Chambers),思科前執行長

    如果你想成為好的領導人,必然能從本書得到啟發。漢尼斯在本書分享了超過90則領導故事,都是他從創業、教學、管理大學獲得的經驗與心得。他論述的層面很廣,從人工智慧到藝術,乃至同理心的價值。每個人心中都有一個勇敢、謙卑、樂於服務的領導人,漢尼斯教我們如何成為這樣的人。現在,我們尤其需要這本難得的領導之書。──約翰.杜爾(John Doerr),凱鵬華盈(KPCB)董事長

    在我看來,漢尼斯是最偉大的大學校長,這本書是必讀之書。身為史丹佛大學校友,我以母校有這樣的領導人自豪。儘管他已卸任,我們仍可拜讀他的領導之書,繼續接受他的領導。──瓦爾坦.葛雷格瑞恩(Vartan Gregorian),卡內基基金會董事長

  • 【前言】二十一世紀領導本質的轉變

    把你的好名聲當成是你最貴重的珠寶,
    因為聲譽就像一把火,只要點燃,就能一直燃燒,一旦熄滅,卻很難重燃。
    要獲得美名,最好的方法就是,努力變成你渴望成為的樣子。
    —據說出自蘇格拉底(Socrates),實際出處不明

    很少人能夠完全依照計畫演繹人生。如果幸運,倒也是件好事,我自己就可印證這點。
    從某個角度來看,我已實現夢想。我和高中女友安德莉雅結為連理,至今依然恩愛,還有兩個好兒子。我一生潛心於計算學領域的研究,這股熱情始於高中時代。而且,我在一所世界名校擔任教授,已經長達四十個年頭。當我還是個大學新鮮人,我的志向就是當教授。
    二十五歲那年,史丹佛大學電機系邀請我擔任助理教授時,我的夢想已然成真。當時,我立即就答應了,雖然其他學校提供的待遇更優厚。跟安德莉雅結婚以及到史丹佛任教,是我此生最好的決定(而老婆又比工作重要)。
    如果那時你問我,有什麼樣的人生計畫?我會告訴你,我希望在一所學校教一輩子,幾十年後退休時,最好能得過幾個教學優良的獎項和研究殊榮,發表幾篇重要論文,或許再拿到一、兩項專利,取得榮譽教授的頭銜。
    這的確是個美夢,但我懷疑自己能否走得無怨無悔。事實上,四十年後,得天下英才而教之,仍是我人生一大樂事,我也愛跟學生、同事一起腦力激盪。但世事難料,我誤打誤撞創立了一家公司,於是生涯出現大轉彎,最後走上領導之路,而且一走就是二十五年。
    本書就是我這一路走來得到的領悟和教訓,包括我早年的教學經驗,以及後來創業的歷程,但大部分來自過去二十年,在領導之路上的修練。我講述的這些故事,說明了哪些方法對我很有用,不過它們有時也會失靈。其中某些心得,可以直接用於企業界,或是學術界與非營利組織,不管對什麼樣的機構,應該都有參考價值。就領導而言,我是從基層做起,最後立於整個大學機構頂端,因此,我在領導和管理上的經驗,可供各階級的領導者做為借鏡。的確,當你在大型組織中爬得愈高,危機來得愈快、也愈大,但是難題及最佳因應方法,卻大致相似。
    正如艾薩克森在序言中提及:「領導沒有公式。」我也不相信,除了清楚易懂的經典原則外,並沒有什麼金科玉律。因此,我將提出領導的十項要素,並配合一連串的故事,說明它們如何在關鍵時刻發揮作用。希望這些想法,能幫助每一個有心的領導人。
    切入主題前,請容我介紹一下自己的背景。一九七七年,我加入史丹佛大學時,矽谷與資訊時代才剛起步,蘋果也只創立滿一週年,英特爾(Intel)仍是一家小公司,主要製造記憶體晶片。個人電腦、網際網路、全球資訊網和行動電話都還沒誕生。我一邊教書,一邊做研究,焦點都放在超大型積體電路,以及逐漸嶄露頭角的微處理器。當時我也參與了兩家新創公司的團隊,特別是吉姆‧克拉克(Jim Clark)的視算科技(Silicon Graphics),不過主要還是以教職為重。
    正如第二章〈真誠與信賴〉所述,改變我職涯軌跡的關鍵,就是我利用一九八一年到一九八四年在史丹佛的研究結果,與人共同創立了美普思科技(MIPS Computer System,後改名MIPS Technologies)。我向史丹佛申請休假,專心經營公司,即使後來回到學校,還是為它奉獻出不少時間,以及好幾個暑期。儘管我好幾次想辭去教職,留在公司,但始終放不下學生和研究,最後決定以史丹佛為家。
    從創立美普思到首次公開募股成功,這五年的歷練讓我脫胎換骨。經歷多次危機的考驗,我更加懂得因應類似的挑戰。此外,我看著一個堅定不移的小團隊,透過創新事物改變世界。因此,我開始有了野心,想看所屬的系所、工學院和學校,為世界帶來更大、更多的正面影響。我大可回去當教授,在我看來,對個人來說,這是最崇高、也最有收穫的工作;然而,我卻踏上了一段長達二十多年的領導之旅。
    起先,我的領導職責並不繁重,擔任的是計算機系統實驗室的主任。這是個跨學科實驗室,由十五位計算機科學和電機工程的教職員組成。我負責招募優秀的新同事,提供指導和支持。一九九四年,我受邀擔任計算機科學系主任,但仍有餘裕教課,帶領研究團隊做些有趣的事。
    兩年後,我被任命為工學院院長,責任更大了,帶領的教職員從三十五人增為兩百多人。不過,同事都是工程師,我們使用相同的語彙,衡量成功的標準也都差不多。我熱愛這份工作,而且我的太太至今依然堅持,我從事過的眾多職務中,這份工作最好。為什麼?這是因為我可以認識學校所有教職員,了解他們的研究為何。每次學校聘任新的教授,我都會親自迎接,歡迎他們加入本校。同時,我每一學年都能開一門課,指導幾個博士班學生。
    然而三年後,一切都改變了。一九九九年,校長格哈特‧卡斯帕(Gerhard Casper)請我接替康朵麗莎.萊斯(Condoleezza Rice)的職務,出任教務長。這個職位等同大學的執行長,我一則以喜,一則以憂,畢竟這是很大的晉升。
    沒想到,我才走馬上任幾個月後,學年一開始,卡斯帕校長就宣布,他要在該學年末卸任。我擔任教務長期間,與卡斯帕校長密切合作,專心因應重大挑戰,也因此認識了工學院以外的同事。說實話,我還在摸索、適應這個充滿挑戰的新職務。然而,從十月到翌年三月,董事會在多方諮詢,並與校長遴選委員會開了多次會議後,邀請我出任史丹佛大學第十任校長,任期始於二○○○年秋天。
    儘管資格審查過關,我還是有點意外,而且惶惶不安。畢竟我才四十七歲,擔任大型機構高階主管的經驗不多,駕馭龐大行政組織的知識也很有限。我擔心會讓大家失望,但又很心動,這項挑戰有機會使一個機構更上一層樓,而且它有恩於我。我想,如果我謙卑看待自己的技能,秉持科學家實事求是的精神,加上有出色的團隊為後援,也許有希望成功。
    雖然我有矽谷的工作經驗,在史丹佛也有很多同事好友,但除了卡斯帕校長,以及學校董事會幾位成員,周遭沒有太多長輩可以請益。因此,我做了優秀研究人員都會做的事:開始閱讀以領導為題的書藉,特別是偉大領導人的傳記,藉此了解他們如何成長、與人合作,以及克服逆境(詳見後記列舉書目)。我也下定決心常保有好奇心,把興趣從科學與技術擴展到其他領域,例如人文學科、社會科學、醫學與藝術。
    我是成功的大學校長嗎?我是否已經成為偉大的領導人?我們的團隊是否讓這所優秀的大學更上一層樓?這不是我一個人說了算的。我和教務長約翰‧艾奇曼迪(John Etchemendy)都認為,要衡量我們是否成功,最重要的指標是人才的素質,亦即組成這所大學的全體師生。要衡量人的素質很困難,不像計算興建多少設施,或是募集多少資金那樣容易。不過,二○一六年八月,我卸下校長職務時,根據大多數的師生品質衡量標準,例如最佳大學排行、學生表現和註冊率,史丹佛都堪稱全球頂尖大學。此外,我們也在跨學科研究和教學領域,建立了領導地位,這是我和教務長在上任之初設定的目標(詳見第七章)。我們成功的關鍵在於,兩人合作任期長達十六年,約是一般大學校長任期的兩倍。
    不管如何,故事應該到此為止。有什麼事能比管理史丹佛大學更具挑戰性和影響力?我現在是Google、思科(Cisco)及幾個重要基金會的董事。當然,除了這些工作,我或許能再教上幾門課,為這有點意外的職涯,寫下不錯的結尾。
    然而,這時發生了一件相當不可思議的事:我認為有必要為這個世界,培育新一代的領導人,這個想法得到菲爾‧奈特(Phil Knight)的支持,很快就實現了。他是美國頂尖企業領袖、NIKE的創辦人,我們共同推出奈特-漢尼斯學者獎學金計畫(Knight-Hennessy Scholars program),提供來自全世界一百名學生全額獎學金,到史丹佛就讀研究所,致力研究全球貧困、氣候變化等重要課題。這是自羅德獎學金(Rhodes Scholars)創立後,一百多年來最有野心的領導人才培育計畫。
    奈特-漢尼斯學者獎學金計畫帶我回歸初心,再次作育英才、開創事業。我必須從頭開始推動計畫,思考如何教導一群優秀的學子,引導他們成為未來的全球領導人。
    不用多說,我再次展現優秀科學家的典範,自我教育、研究領導這項課題。我重訪書架上的老朋友,向成功的領導者求教。他們已經在過去二十年內,成了我的好友與熟人。此外,我也得以利用這個機會,初次回顧自己的領導生涯。
    我發覺我對領導的了解,和很多流行的觀點大有不同,有些甚至跟一般人對領導的直覺背道而馳。於是,我開始探討高績效領導的幾個關鍵層面:堅實的原則基礎、對原則堅持不懈,以及一套方法,可以改造組織、讓它更進一步。本書前四章都聚焦在基礎上:謙卑、真誠、服務精神與同理心,有些與僕人式的領導有關,但在我看來,這些原則對改變組織的領導力至關重要。
    第五章〈勇氣〉將這些原則,結合組織變革的方法,既是偉大領導人的特質,也是面臨挑戰之時,必須採取的行動。勇氣能使領導人在困境中堅持正道,必要時大刀闊斧改變路線。勇氣倚仗的是領導的基本原則,以及組織的核心使命。
    後五章描述的是我用來創造轉型變革的方法,使我帶領的機構爬上新高度。這些章節涵蓋我們對大學未來的願景,以及如何讓史丹佛社群的所有成員齊心為此努力。各章焦點如下:協作、創新、求知欲、說故事,以及創造永恆的變革。
    史丹佛大學已有百年以上歷史,要使這所老學校轉型,需要有讓人信服的願景、使命必達的團隊,以及確保轉型能長存的計畫。我們為史丹佛規劃了宏大的願景,雖然前四章講述的基本領導原則,對計畫的發展與執行至關重要,我還是必須依循後五章闡述的領導方法執行,才得以實現目標。
    在史丹佛大學之外,我和奈特很擔心在政府、企業和非營利組織中,日益嚴重的領導危機。從國家失靈到內戰、饑荒、獨裁者在開發中貧窮國家斂財、仇外和種族主義等問題,顯而易見。在企業界,我們也可看到領導人拉著公司誤入歧途,例如久遠的安隆(Enron)弊案,和世界通訊公司(WorldCom)的會計醜聞,新近的也有富國銀行(Wells Fargo)做假帳,和福斯汽車(Volkswagen)的排污造假事件,這類案例可說不計其數。非營利組織也不能免除危機,大專院校體育校隊醜聞頻傳,與學校的崇高教育使命,形成鮮明對比。
    不管是在政府、商業界或是非營利組織,這些問題大抵源於領導基礎薄弱:領導人重視個人利益,勝過組織福利、員工和顧客權益。
    很多領導人無法帶領組織執行必要的轉型,原因在於他們不會評估狀況,或者更有可能是根本不知道方法。現今,世界變化的腳步愈來愈快。無論組織的基礎多穩固、歷史多悠久,如果要在二十一世紀存活、甚至屹立不搖,都必須不斷求新求變。
    萬一領導之路走偏了,要如何修正?我寫這本書的原因之一,是為了分享我的發現給各位讀者,以及奈特-漢尼斯學者獎學金計畫培育的領導新血,並希望在我百年之後,此書能供後人參考。但其實真正的初衷是為了自己,我想整理自己領導方面的學習心得,畢竟有些是苦學而得。同時,我也想利用這個機會,從不同且相較超脫的角度,審視職涯中的重要事件。但更重要的是,我希望藉由本書的出版,促使更多人探討二十一世紀領導本質的轉變。從某些方面來看,這將有助於世人了解奈特-漢尼斯學者獎學金計畫。
    親愛的讀者,我很榮幸為你獻上這本書。雖然身為作者的我,最先懷抱的是不同的夢想,但一路走來充滿挑戰,也同樣獲益良多。儘管人生之旅不免會有意外,但願你也能和我一樣,擁有歡喜、圓滿的人生。

     

  • 推薦序 領導沒有公式
    前 言 二十一世紀領導本質的轉變

    第一章 謙卑:高績效領導的基礎
    第二章 真誠與信賴:高績效領導的關鍵
    第三章 領導就是服務:了解誰為誰工作
    第四章 同理心:塑造領導人和機構的要素
    第五章 勇氣:為了機構和社群挺身而出
    第六章 協力與團隊合作:你無法單打獨鬥
    第七章 創新:產業與學術界成功之鑰
    第八章 求知欲:終身學習的重要性
    第九章 說故事:溝通願景
    第十章 遺澤:這一生,你想留下什麼?

    結 語 打造未來,讓世界變得更好
    後 記 以書為師:漢尼斯的圖書館

    謝辭
    注釋
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