信任因子：信任如何影響大腦運作、激勵員工、達到組織目標

信任，是最棒的管理，也是最好的領導！

神經科學家教你創造高績效團隊的科學
神經經濟研究中心保羅．扎克的科學團隊，
透過長年的研究和調查，以強而有力的實驗數據，
告訴你激勵員工士氣、提升組織績效，唯一真正有效的方法，
就是建立擁有高信任度的職場文化。

實驗證明，信任對提升組織績效確實有用！
保羅．扎克的科學團隊首度證明，當人們信任某人時，大腦會產生「催產素」。藉由催產素的運作，會啟動人們的互惠行為，對工作抱持熱情，增進團隊合作，有效提升工作效率。而這種機制會創造出一種反復的循環，有助於改變僵硬的職場模式。

【八個科學方法，立刻讓你的團隊脫胎換骨】
◎為表現喝采：有八成的人會因為自己「得不到賞識」想要辭職。透過表揚可有效激勵員工、留住優秀人才，但關鍵是，你的方法是正確的嗎？
◎訂出可期待的目標：年度考核已經沒用了，丟了它吧。制訂困難但可完成的目標，才能啟動大腦的報酬系統，讓員工更敬業地努力工作。
◎對權力讓步：放手讓員工掌控自己的工作，他們的表現會更好，而所謂的「創新」，也就是這麼來的。
◎權力移轉：員工對自主權都有期待。若能由他們自己選擇加入哪個團隊和參與哪個任務，生產力就能大著提升。
◎開放資訊：透明化可以創造更高的信任度，從此不再有壓力，不再自覺被矇在鼓裡、心存懷疑、時刻擔心。所以，請分享更多資訊吧。
◎主動關懷：關心員工，可以促進同理心，有助社會連結，大幅提升工作敬業度。
◎對全人成長的投資：員工流動率高絕非好事。想留住優秀人才，請對員工的專業和個人成長展開投資。
◎自然不做作的領導作風：示弱並非弱點，誠實也不會令人尷尬。這樣的領導作風，可以促進團隊合作，帶來更好的工作成效

打造信任文化，是提升團隊績效的唯一方法！

保羅．扎克博士（Paul J. Zak, PhD）
創辦神經經濟學研究中心的主任，也是克萊蒙研究大學（Claremont Graduate University）經濟學、心理學、和管理學教授。在他的帶領下，由科學家們組成的團隊首度找到催產素和信任之間的關連。他在TED talk裡的主題演講已被點播上百萬次。
曾出現在CNN、福斯財經網（Fox Business）、《費爾博士秀》（Dr. Phil）、《早安美國》（Good Morning America）、《ABC今夜世界新聞》（ABC World News Tonighy）等電視頻道和節目上，也是《道德分子》（The Moral Molecule）的作者。
目前居住在美國加州的羅馬林達市（Loma Linda）。

高子梅
東吳大學英文系畢，曾任智威湯遜廣告公司業務總監，現為專職譯者，近期譯作有《貓戰士》、《壞狗狗‧樂事多》、《領導的本質》等。

【國外各界讚譽】
｢如果你想要建立偉大的文化，本書可以幫你實現。作者在他的最新著作裡，提出了令人信服的研究調查、發人省思的真實故事，以及可以執行的行動步驟，幫助許多組織縮小既有的差距。如果你想創造出以人為本的高績效組織，讓每個人在組織裡都能成長茁壯，這本書是絕佳的資源。」
──《每個員工都重要》，作者貝利-威米勒集團執行長鮑勃．查普曼（Bob Chapman）

｢在這本新的精采著作裡，作者將『所有員工』都視為（最終的）『志工』，並認為信任是促使志工們合作共事的關鍵要素。作者將經濟學與神經科學加以結合，端出令人著迷的務實範例，告訴我們如何實際活用這些洞見。」
──二○○一年諾貝爾經濟學獎得主喬治．阿克洛夫（George Akerlof）

｢本書對每一位企業領導人來說都是必讀之作，對於想知道成功企業真正祕訣（健全的文化）的人來說，這也是一本不容錯過的好書。作者不只告訴我們信任文化為何如此緊要，更重要的是，還提供了很豐富的數據和務實的指南，教我們如何建立一個可以不斷茁壯的組織。」
──前喬氏超市執行長道格．勞赫（Doug Rauch）

｢保羅．扎克博士跟他的團隊把他對人類社會化的興趣和生物醫學研究結合起來，讓我們知道，跟信任的人共事時所產生的正向感受和情緒，會帶給我們什麼樣的好處，並在這裡頭放進彼得．杜拉克永不過時的領導智慧，讓每一個人都有絕佳的機會成為更好的人、更好的夥伴、更好的領導者，並且對社會更有貢獻。」
──杜拉克學院（The Drucker Institute）顧問團主席柯特．布倫（Curt Pullen）

｢忠誠對你的員工、顧客，以及其它利害相關團體，支持他們，滿足他們……而這一切的核心就在於信任。在瞭解了保羅所揭示的原理之後，我們才能用不一樣的角度去思考如何創造、激勵，和維繫那些能拿出營運成果的高績效組織。」
──美國國際集團AIG前任資深副總裁唐娜．皮布爾斯（Donna Peebles）

｢作者以科學來解釋催產素，提供了我們另一種視角去觀察信任是如何激勵員工，同時也不忘從成功的組織文化裡掏取各種啟發性的故事加以佐證。」
──理性基金會（Reason Foundation）會長大衛．諾特（David Nott）

｢雖然信任是絕對值得追求的目標，但只有這樣嗎？你的組織能否對它有更深一層的認識？將它與工作敬業度和績效表現連結起來，建立起一個可以培養信任的文化？又或者你的組織能否把信任當成競爭優勢來妥善利用？本書提供了可行的建言，告訴我們組織該如何利用信任來提升工作敬業度和表現……而且還有神經科學作為佐證。」
──人才發展協會（Association for Talent Development）榮譽理事長沃爾特．麥肯法蘭德（Walter McFarland）


【國內熱情推薦】
◎推薦序1──江湖人稱S姐（知名職場部落客）
身為一位獵人頭顧問，在和多數中高階主管談話的過程中，都會聊到關於「管理」的藝術，他們多數的人所認定的方式與風格，都比較偏向「放任式」，但身為員工，若詢問他們對於直屬主管的想法，則多半認為是濫用權威或是控制慾望強，少數則會表達和主管的關係偏向信任與授權。而在大量面談後我也發現，促使員工留在一間企業的關鍵原因，往往是因為職場文化與信任，這包含組織／團隊／環境／個人使命感與幸福感。
勞資雙方本身存在著矛盾，組織階層的上下關係也是。本書用了非常多實驗性的研究及故事敘述來證明人類針對管理上的盲點──頭銜代表什麼？ 在現在的時代，頭銜似乎已經成為一個品牌而不是地位的象徵。其實很多人不適合當管理者，而適合負責執行、謀略、創意發想等，適才適所才能真正發揮管理科學的藝術，協助他人管理，管理個人，管理團隊，創造真正自然不做作的領導風格，才能發揮屬於自己在職場上的核心價值。

◎推薦序2、信任密碼──陳朝益（【信任，改變，領導力】教練‧《我們憑什麼信任？》作者）
有次在美國的大街上，我看到一部軍用大卡車，上面掛了一個布條「Trust is earned, not given（信任來自贏得，而不是給予）」，這句話給我極大的震撼，這促使我寫了《我們憑什麼信任？》這本書，我專注在「我們如何才能贏得他人的信任？」由「淺層信任深層信任到團隊信任」到「如何重建信任？」這是由教練的角度來探討信任，由自我的修煉贏得尊重來建立信任。
在我看完這本書後，我看到了另一個新的面向，這是一位腦神經科學家的研究，如何透過「外在的活動刺激，在現場採集血液所做的實驗分析」，這是一個組織社會人的行為研究，來探討如何建立信任？
作者提煉了八大行為模式，這是我們每一個領導者可以學習的行為模式，它們也強力呼應了「教練式領導」的重要精神：
一、強勢顯性的組織文化氛圍：如此更容易吸引對的人才上車。
二、「真誠的，全人的」關懷員工。
三、彈性的組織設計，讓員工決定參與的任務和團隊，這和新創團隊建造的精神吻合，工作重塑（Job crafting）的精神也得以落實。
四、團隊成員願意分享資訊和情感，建立更穩固的夥伴關係。
五、設有清晰的團隊目標和指標，大家願意及時的為傑出表現而喝彩，相互激勵。
六、主管由領導者轉變成為支撐者和挑戰者，協助組織和個人達成目標。
信任起始於自我素養的提升，願意做個值得被信任的人，這是「心態」，在進入組織後，組織的環境氛圍（生態）會影響一個人的「心思意念」，以及展示出來的「行為」，在這個過程中，領導力扮演著關鍵角色。

推薦序3──萬惡的人力資源主管（作家）
很多人都說「管理是一門藝術」。之所以會有這句話而且廣為流傳，是因為管理面對的是人，有太多不確定性和變數，分寸的拿捏、時機的掌握，很難建立一個標準作業流程，更難以用實驗室裡的方法加以衡量。
但有人可以。
這是一本有趣的管理書，作者保羅‧扎克博士是一位神經科學家，他透過科學檢驗（抽血檢驗血液中某些成分的濃度，真的很科學）的方式，探究職場上的工作者在什麼樣的情況下會感到放心、提高對工作的滿意度，進而增加生產力。
最終歸納出一些原則，可以替組織中帶來正向循環：為員工的好表現喝采、放手讓員工掌握自己的工作、試著讓資訊更公開透明、主動關懷員工……這些原則讓人意外嗎？
其實一點也不。但這是個經過科學分析的結果，也就是說，透過這些原則，每個管理者都可以打造一個高績效的企業文化。
我想，這是這本書最值得推薦的地方。

【國外各界讚譽】
｢如果你想要建立偉大的文化，本書可以幫你實現。作者在他的最新著作裡，提出了令人信服的研究調查、發人省思的真實故事，以及可以執行的行動步驟，幫助許多組織縮小既有的差距。如果你想創造出以人為本的高績效組織，讓每個人在組織裡都能成長茁壯，這本書是絕佳的資源。」
──《每個員工都重要》，作者貝利-威米勒集團執行長鮑勃．查普曼（Bob Chapman）

｢在這本新的精采著作裡，作者將『所有員工』都視為（最終的）『志工』，並認為信任是促使志工們合作共事的關鍵要素。作者將經濟學與神經科學加以結合，端出令人著迷的務實範例，告訴我們如何實際活用這些洞見。」
──二○○一年諾貝爾經濟學獎得主喬治．阿克洛夫（George Akerlof）

｢本書對每一位企業領導人來說都是必讀之作，對於想知道成功企業真正祕訣（健全的文化）的人來說，這也是一本不容錯過的好書。作者不只告訴我們信任文化為何如此緊要，更重要的是，還提供了很豐富的數據和務實的指南，教我們如何建立一個可以不斷茁壯的組織。」
──前喬氏超市執行長道格．勞赫（Doug Rauch）

｢保羅．扎克博士跟他的團隊把他對人類社會化的興趣和生物醫學研究結合起來，讓我們知道，跟信任的人共事時所產生的正向感受和情緒，會帶給我們什麼樣的好處，並在這裡頭放進彼得．杜拉克永不過時的領導智慧，讓每一個人都有絕佳的機會成為更好的人、更好的夥伴、更好的領導者，並且對社會更有貢獻。」
──杜拉克學院（The Drucker Institute）顧問團主席柯特．布倫（Curt Pullen）

｢忠誠對你的員工、顧客，以及其它利害相關團體，支持他們，滿足他們……而這一切的核心就在於信任。在瞭解了保羅所揭示的原理之後，我們才能用不一樣的角度去思考如何創造、激勵，和維繫那些能拿出營運成果的高績效組織。」
──美國國際集團AIG前任資深副總裁唐娜．皮布爾斯（Donna Peebles）

｢作者以科學來解釋催產素，提供了我們另一種視角去觀察信任是如何激勵員工，同時也不忘從成功的組織文化裡掏取各種啟發性的故事加以佐證。」
──理性基金會（Reason Foundation）會長大衛．諾特（David Nott）

 ｢雖然信任是絕對值得追求的目標，但只有這樣嗎？你的組織能否對它有更深一層的認識？將它與工作敬業度和績效表現連結起來，建立起一個可以培養信任的文化？又或者你的組織能否把信任當成競爭優勢來妥善利用？本書提供了可行的建言，告訴我們組織該如何利用信任來提升工作敬業度和表現……而且還有神經科學作為佐證。」
──人才發展協會（Association for Talent Development）榮譽理事長沃爾特．麥肯法蘭德（Walter McFarland）

（節錄）緒論
馬爾科（Malke）是巴布亞紐幾內亞（Papua New Guinea）的一個偏遠村落，人口只有一千人。我抵達那裡的時候，只有三天的時間可以在雨林裡進行生平第一次的組織文化（organizational culture）實驗，所以必須確定所有設備都能運作。雖然我在自己的實驗室以及美國幾家公司裡的實驗都證實，信任文化（culture of trust）可以創造出高績效表現，但若是能在一個與世隔絕的部落裡對村民進行實驗，將有助於我查明是不是每個地方都可以靠信任來提升績效。來自日本的NHK電視臺工作人員會將這場實驗拍攝下來，更加重了我在雨林裡探索神經科學的心理壓力。
當然，人算總是不如天算。
馬爾科沒水沒電，我只好自備所有要用到的補給品。我的皮箱裡有無菌針頭、真空採血管、乳膠手套和一部小型離心機。即便我手上持有政府的許可文件，這堆東西還是嚇壞了紐幾內亞的海關人員。而且還有一部租來的發電機正在首都摩斯比港（Port Moresby）等我取用，那是用來運轉那部離心機的。另外還有遠從日本送來的液態氮，我需要靠它來冷凍所採集的血液樣本，才能帶回加州的實驗室。
我先搭小飛機到西高地省（Western Highlands），再轉搭一輛四輪傳動車行經一條幾乎無法通行的泥巴路，好不容易才來到馬爾科。我卸下裝備，搭蓋了一頂還算能用的醫務帳，接著開始測試那些設備。離心機發出一股焦味，我追查源頭，結果發現電壓調節器出了問題。而原本保證可以保存一週的液態氮竟然也蒸發光了。身處在叢林深處的我，唯一能找到的市集裡，只賣一些能裹腹的基本食物，其他全都是回收再利用的東西。
我只剩下迪吉塞爾（Digicel）這條救命繩了。迪吉塞爾是愛爾蘭的一家低成本行動電話服務商，總部位在牙買加，可讓我在海拔七千英尺（約二一三三公尺）高的地方打電話給日本到澳洲這個範圍內的所有液態氮供應商。我坐在草地上，開始一通電話接一通電話地打，希望能有某家供應商願意不遠千里地幫我送貨過來。而我整個人其實焦慮又沮喪。
這時，村民在我旁邊坐了下來。過了二十分鐘，我身邊竟然已經圍坐了三十到四十人。我放下電話。孩子們牽住我的手對著我笑。我朝他們扮個鬼臉，他們全都哄堂大笑。村長愛德華（Edward）走過來，雙手擱在我肩上，開口就說：「嗨哦！」這是紐幾內亞混雜語言的招呼語。於是我也回他：「嗨哦！」不到一個小時，他們就接納我成為村裡的一員。馬爾科人歡迎我進到他們的茅草頂屋子裡，也歡迎我前往外屋，那裡是成年男子敬拜祖靈的地方。他們的熱情好客使我漸漸放鬆了心情，不再去想原本的煩惱。
雖然我想收集的資料是很有趣的東西，但雨林裡的經驗更是千載難逢。這裡的人跟我幾乎語言不通，但還是熱情地接待我。是什麼原因使他們願意信任我？ 又是什麼原因使我願意信任他們？
自從我們的老祖宗為了扳倒大型獵物和共同照顧幼兒，形成部落這樣的組織以來，人類的組織「組成」歷史，已經有一百萬年。我們都是精通組織的男男女女，但仍然竭盡所能地想創造出安全、具有敬業精神、富有生產力和擁有創新思維的文化。文化是社交動物傳播資訊的方法，而這些資訊關係到我們的做事方式以及所重視的價值。文化對人類行為有巨大的影響力，而這也包括工作上的行為。
人們創造文化、參與文化和改變文化，但大多是在無意中進行，所以不會察覺到我們正在進行。為了瞭解組織文化如何影響工作績效和生活表現，我從十年前就開始在人們工作的同時測量其大腦活動。
我們在工作上的文化視盲（culture blindness），原因之一在於我們都是憑本能去創造文化。由於它的發生是不費吹灰之力的，所以我們幾乎不會察覺。人類學家是透過觀察來評量文化的屬性，但我的研究團隊採用不一樣的方法。身為神經科學家，我們想要知道的是，能否依據我們對社交腦（social brain）的認識來設計出高敬業度的文化。社會神經科學最近有幾個發現（其中一些來自於我的實驗室），對於為何有些組織能有出色的表現，有些組織則不斷犯錯，找到了新的解釋方法。我們稱它為「組織設計的神經科學管理方法」（approach to organizational design neuromanagement）。本書匯整了我這十年來對這些現象背後可能原因的各種檢驗與改善經驗，包括在各企業裡的現場實驗，以及我為營利性和非營利性組織，還有政府機關所做的諮詢工作。
基於各種理由，組織領導人總是對文化評量這種事很反感，其中最主要的原因是，人的管理向來被視為一種藝術而非科學。像二十世紀初弗雷德里克‧溫斯洛‧泰勒（FrederickWinslow Taylor）這樣的社會學研究專家，在把科學應用到管理學上時經常誤用，害得管理階層淪為執行者，負責處理越來越雞毛蒜皮的工作。尤其是泰勒，他並未體認到組織指的是一群被根植在某種文化裡的人。二十世紀晚期，學者總算瞭解企業上那種「我們就是文化」的展現方式，只是他們並不是從人類社群性（human sociality）的神經科學角度去做深入的探討，因為這個領域是在二十一世紀才開始蓬勃發展；他們擁抱的是一時蔚為風潮的各種心理學派：佛洛依德（Freud）、卡爾‧榮格（Carl Jung）和史金納（Skinner）；或是最新流行的經濟學和管理學：六標準差（Six Sigma）、附加經濟價值（Economic Value Added），或者組織行為經濟學（Behavioral Economics of Organizations）。在這些方法裡，大多數是採用獎勵員工的方式，就像把過多的麵包屑分給老鼠一樣。但員工討厭這種方式。
把人當成人力資源來管理，利用他們來得到最大的產值，像這樣的工作場所只是證實，了經濟學家所認定的「工作只會帶來負效用（disutility）」的說法。或者直白地說：工作是無聊乏味的。
因為有時候工作並不無聊乏味。有些組織的員工很熱愛他們的工作，不管是專業層面還是個人層面，他們都很滿意自己的工作，把它當成一生的事業。這本書會介紹組織文化的神經科學，並舉幾家組織為例，它們的工作都很令員工滿意甚至覺得有趣。在這些組織裡，工作的負效用大多消失無蹤。而這本書裡所提到的文化施行方法都有科學根據，並曾在真正的組織裡做過測試。
我一開始並沒有打算成為什麼文化專家。我有一間二十五人的神經科學實驗室。當初，我是被培訓成經濟學家和神經科學家，幫忙開發出一種叫做神經經濟學的領域，測量人們在做決策當下的大腦活動。神經經濟學告訴了我們，為何人們會做出正在做的事情，而不是用「非理性」這類貶抑性的文字來形容他們的行為。或許更可能的原因是，我是一名工程師的兒子，所以我的神經科學實驗旨在為真實的人所面臨到的真實問題謀畫出對策。
曾有人說我是吸血經濟學家，因為在我的職業生涯裡，大多時候都在抽自願者的血，檢驗一個人在決策過程中體內神經化學物質的變化，就像我正在巴布亞紐幾內亞做的事情一樣。我以科學家的身分首度證明了：當我們被信任時，大腦會合成出神經化學物質──催產素（oxytocin），它會使我們成為值得信賴的人，也回報對方對我們的信任。誠如我在二○一二年的著作《道德分子》（The Moral Molecule，暫譯）所發表的內容，催產素的功效不只如此，它也能徹底影響個人的社交行為方式和社會的組織方式。我花了十幾年的時間從事各種實驗，記錄究竟是什麼在抑制或促進催產素的分泌，實驗對象包括身心健康的人、精神病患、神經病變者，甚至也包括精神變態者。不過，針對信任方面的初步研究似乎最受到矚目。
我在二○○一年所發表的研究裡，證實了信任文化是經濟學家所能找到的、最有效的預測指標之一，可以用它來解釋為何有些國家會繁榮昌盛，有些國家很貧困。高信任度（high-trust）國家有較多的社交互動，因此比低信任度國家較能帶動更多的經濟交易，創造財富。信任可以充當經濟的潤滑油，減少經濟活動中難免產生的摩擦。我的研究確認了決策者可以對哪些因素發揮影響力，進而提升人與人之間的互信程度，刺激經濟成長。我的催產素研究證實了這整個過程在大腦裡是如何發生的。
在歷經多次社會科學的短暫風潮之後，幾位高階主管有鑑於這些風潮始終無法造就出敬業的員工而找上門，向我請教信任方面的問題。他們相信人與人之間的信任對組織來說很重要，認為我的科學研究或許可以幫助他們打造出具高信任度的文化。我確信這個問題很重要，於是把在神經經濟學上的重心轉移到組織上。
我一開始是進行可信交易（trusted transactions）的數學運算，再把我從神經化學裡的信任信號（也就是催產素）所得出的實驗成果加進去，再從這裡著手調查幾位正在探索「大腦如何回應社交互動」的神經科學家和心理學家的研究成果。然後我把它放進一套文化模式裡，再比對我的模式預測和各家企業的現況。結果，我發現在高績效組織的文化裡都有高度的人際互信關係，員工也都有高度的工作動機。從客觀的角度來看，在這些組織裡的文化都有較好的表現。根據蓋洛普組織（Gallup organization）的報告，員工敬業度高的組織，獲利比員工只等著下班打卡的組織高出二十二％。
谷歌（Google）人力運營部資深副總裁拉茲洛‧博克（Laszlo Bock）曾寫道：「在谷歌，是文化在支撐我們所做的每一件事情。」「文化」是《韋氏詞典》（Merriam-Webster），二○一四年的年度風雲字。二○一五年，全球最大的管理顧問公司埃森哲（Accenture）發現到「為生產力優化組織結構」是組織所面臨的重要挑戰。換言之，文化很重要，而且至關緊要。說起來文化似乎沒什麼大不了，但曾有一份針對五百多家企業的二十萬名員工所做的研究調查顯示，七十一％的企業在文化上被評為普通到差勁。
我的研究顯示，並非任何文化都能在組織績效上產生有力的槓桿作用，只有信任文化才做得到。根據二○一五年美國人力資源管理協會（Society for Human Resource Management）的員工工作滿意度和敬業度調查報告，「員工和資深管理階層之間的信任」對工作滿意度來說是第二重要的因素，第一重要的因素是「所有員工都得到尊重」。谷歌的亞里斯多德計畫（Project Aristotle）研究了一百八十個團隊小組，結果發現要預測小組績效是否會高，只要看這個團隊是否有信任的文化就行了。將近五十％的執行長都認定組織裡的低信任度會對組織的成長造成威脅。但多數公司都沒有盡力去縮短這種信任差距，原因是他們不確定該怎麼做。
在這本書裡，我會從商場上找出充分的論據來證明：一家組織若想成功，建立信任文化是最基本的要求。在本書的最後一章，我會提出更多數據來證明：在高信任度組織裡的員工，基本上較具有生產力，較有工作活力，也會跟隨雇主比較久，會向親朋好友推薦他們的工作，而且在想法上比較創新。在高信任度組織裡工作的人比在低信任度公司裡的人，更能與同事展開有效的合作，比較不會有長期壓力過大的問題，身心較為健全，過得比較開心。我的研究也在高信任度組織上發現一個有趣的現象：他們付給員工的薪水比較高。在競爭激烈的勞動力市場裡，會出現這種現象的唯一可能原因是，高信任度企業裡的員工比低信任度企業裡的同儕，較能製造出更多利潤。
此外，打造高信任度文化的幾個商務實例，來自於我曾經合作過的幾家企業，尤其是那些會謀求轉機的企業。而它們的數據資料會讓你看到文化的重新啟動如何正面影響員工的敬業度，以及與業務相關的各種績效成果。你會因為這些案例而瞭解該如何有系統地升級文化，讓所有員工更有成效地合作。我曾在幾家企業裡為正在工作的員工進行神經科學實驗，所以也會在這本書裡提出實驗數據，證明信任如何影響大腦活動和員工的專注力，甚至激發出一種想竭盡全力幫助達成組織目標的念頭。信任文化只要施行得當，就會是一種影響人類行為的有力槓桿。
這本書裡還有很多好東西，如果我的研究成果在工作和生活上，都與你的人生觀很契合，我自然再高興不過。但除非你有十億美元的淨收益，可以愛怎麼做就怎麼做，否則書裡最後一章的各種數據已經向你證明，要保住生意上的競爭優勢，以人為本的高信任度文化是不可或缺的。
信任會為有效的團隊作業和內在動機（intrinsic motivation）奠定基礎，徹底改善組織的績效表現。所謂的信任，是授權給員工去盡其所能地達成任務，全力實現組織的目標。信任需要你把工作夥伴視為完完整整的人，而不是人力資本的一部分。若能做到這一點，那些在高信任度組織裡工作的人不僅會有較好的工作表現，也會更滿意工作以外的生活，成為更稱職的父母、配偶和公民。信任對生活品質的影響層面相當大。加拿大的經濟學家約翰‧赫利維爾（John Helliwell）和同事發現到，員工對公司主管的信任度若提高十％，對生活的滿意度便等同於加薪三十六％的效果。創造信任文化確實可以讓你魚與熊掌兼得。

緒論

第一章　文化科學

第二章　為表現喝采
出其不意、具體明確、迎合個人╱及時且符合比例原則╱公開喝采╱挖掘出最佳的實作經驗╱公開喝采，私下批評╱愛勝過金錢╱肯定同儕╱親朋好友的參與

第三章　可期待的目標
具體且可以檢驗╱用科學解開可期待目標的祕密╱團隊人數要少╱為團隊建立可期待的目標╱行動上的挑戰╱從旁指導╱校準可期待的目標╱過勞會削弱工作表現╱畢馬龍效應╱在可期待目標下出現的轉機╱薪水與可期待的目標╱中止職務╱把可期待的目標遊戲化

第四章　對權力讓步
包容和多樣化╱稱許失敗╱選擇的自由╱團隊裡的權力讓步╱新點子的生成與測試╱年輕人的創新╱包容和授權╱對權力讓步和顧客服務╱群眾外包式創新╱快速應變╱各領域都通用

第五章　權力移轉
權力移轉所遇到的阻礙╱權力移轉對大腦的影響╱打造工作╱把員工當大人看╱規定和自由裁決權╱承諾一併移轉╱團隊裡的權力移轉╱你就是你的品牌╱在人才大戰中勝出╱移除打卡鐘

第六章　開放資訊
包容性的傾聽╱公開薪資╱開放門戶╱倒轉組織金字塔╱降低不確定性╱默許資訊開放╱打造出老闆們╱資訊開放的步驟

第七章　主動關懷
無可避免的傷亡╱交流情緒與感受╱紫羅蘭過勞代碼╱主動關懷文化的特性╱樂於助人的文化╱煥然新生╱主唱症候群╱服務他人╱處處有關懷╱關懷之心，人皆有之

第八章　對全人成長的投資
向前看╱全人檢討╱三個必要的提問╱工作──生活上的整合╱生活目標╱雙重發展╱揮別考評╱將訓練融入遊戲中╱午休時間╱休息是為了走更長遠的路╱對員工的投資組合

第九章　自然不做作的領導作風
示弱╱自然生物學╱不完美和出醜╱領導者決定了組織文化╱表裡如一╱傾聽每個人的聲音╱叫名字就好╱上第一線工作╱誠信的重要╱溫暖的領導風格╱薪水原則╱共同領導╱核對清單

第十章　喜樂 = 信任 x 使命
Arbejdsglaede╱非關快樂╱找到使命╱有目的的使命文化╱建立使命的敘事手法╱運用真實的故事╱傳播使命╱做故事╱具包容性的使命╱幫助他人╱測試使命的成效╱證據確鑿╱薩波斯公司的喜樂

第十一章　工作表現
營利組織╱非營利組織╱政府機構╱針對營利企業所做的神經生理學實驗╱創新能力╱關於健康╱文化報酬率╱文化改革的前後╱好處翻升三倍

致謝
注釋

第三章 訂出可期待的目標（節錄）
當工作夥伴以團隊身分面對挑戰時，就得訂出可期待的目標。
八十三％的組織信任靠的是可期待的目標。

工作夥伴不會喜歡意料之外的東西（除非是喝采）。但每三名員工裡就有兩名會被一年一度績效考核裡的意見回饋嚇到。做個比較好了，主管和敬業度高的員工都是多久檢討一次工作表現？ 每週一次。所以每週都能得到意見回饋的人，鮮少會被嚇到。
從大腦的角度來說，只要是幾週前發生的事，幾乎都不太記得了，所以等到一年後才進行員工的績效考核，根本沒有用。你必須定期檢討和回饋，才能在大腦裡建立神經路徑，以配合目標來調整行為。我稱它為「可期待的目標」。
其實不只是這樣而已：設定雖然困難但可以實現的可期待目標，會與大腦的獎勵系統連上線，於是「完成工作上的目標」就會變得高度吸引人且有趣。這一章會告訴你如何設計各種挑戰，為你的工作夥伴制訂可期待的目標。
幾年前，我曾經同意上《穿越蟲洞》（Through the Wormhole with Morgan Freeman）這個科學節目。當時製作人要求我設計一套刺激的實驗，來說明我們為什麼會信任陌生人，有時甚至連生命都賭上了。我覺得高空雙人跳傘是最好的方法。意外的是，我竟然是那位受測者。
我跟多數人一樣有點懼高。好吧，應該是非常懼高。不過多數時候我都還應付得來。可是高空跳傘絕對不會是我想去做的事。就在高空跳傘的前幾週，我的恐慌症發作，被惡夢嚇得滿身大汗。等到指定跳傘的那一天到來，攝影機開始運轉時，我再也無處可逃了，只能硬著頭皮登機。在飛機起飛的前一個小時，我已經先在加州的佩里斯高空跳傘中心（Skydive Perris）抽了自己的血液樣本，做為催產素和壓力荷爾蒙的基線參考。我打算跳傘落地後，立刻往手臂扎針，取得另一份血液樣本，才能知道我的大腦對自由落體的反應如何。
我只有十分鐘時間可聽取跳傘操作指示，然後就跟著一個名叫安迪（Andy）的高空教練綁在一起。這架中空的一九六○年代螺旋槳飛機正盤旋而上，我緊盯著手腕上的高度計。就在升到一萬兩千五百英尺（約三千八百公尺）的高空時，綠燈亮了，跳傘長打開側門，強風隨即灌了進來，教練和我腳步蹣跚地朝眼前的無底洞走去。一名隨行的研究生在我跳出機門前幫我做了一套認知測驗，結果我有一半的問題都答不出來。我一心只想著要怎麼做才能安全抵達自由落體的目標地。「一、二、三，跳！」不到五十秒，我們就向下直墜到七千五百英尺（約兩千三百公尺），降落傘在五千英尺（約一千五百公尺）的高度應聲打開，我們像被放在嬰兒搖籃裡，緩緩往下飄落。
我的大腦當時在做什麼？ 毫不意外的，我的壓力荷爾蒙飆高四○○％。睪固酮為了因應極端的挑戰，也飆高四十％。令人驚訝的是，我的催產素竟也上升了十七％。我必須承認，我感覺得到自己對教練有一股強烈的依賴。是他帶著我通過艱鉅的考驗，改變了我對自身能耐的看法。
從那次起，我又進行高空跳傘好幾次。現在我會迫不及待地想跳出機艙。每次跳的時候，我都全神貫注在確保安全的正確技巧上。在此同時，我對高空跳傘的喜愛程度大幅提升。最近我也為日本的電視臺如法炮製了這項迷你實驗，在第四次的高空雙人跳傘前後分別抽血檢驗。這一次，我的壓力荷爾蒙只上升了五十％，催產素卻上升二○○％。這種挑戰是可以克服且讓人樂在其中的。這就是可期待目標的魅力所在。
來自科學的解釋是，壓力不是壞東西。就這麼簡單。
那種一直被扛在肩上、永遠不會消失的長期壓力是不好的。它會引發心血管疾病、憂鬱症和糖尿病。此外，也會遏抑催產素的分泌。但挑戰所帶給你的壓力卻是好的。事實上，挑戰通常很好玩。那種只要夠努力就一定有具體成果的挑戰確實如此。我知道高空跳傘會在十分鐘內結束。所以不管我有多害怕，它都有一個清楚的終點（不管那終點是什麼！）
挑戰所帶來的壓力會使大腦封鎖住所有會讓人分心的事。當重要報告的截止期限快到時，你不會再回覆那些無聊的電子郵件，也不會讀線上的八卦新聞。你會全神貫注在分析和寫作上。這種完全沉浸在某件案子的狀態，甚至會專注到忘了時間，這被我的同事米哈里‧齊克森（Mihaly Csikszentmihalyi）稱之為「心流」（flow）。齊克森已經證實心流是內在獎勵的進行式。只有在你的目標很清楚時，它才會出現。
在挑戰性壓力出現時， 大腦會指揮身體製造速效性的壓力荷爾蒙： 腎上腺素（epinephrine）和促腎上腺皮質素（adrenocorticotropin, ACTH）。這些都會讓你出現超級專注（hyperfocus）的狀態，使我們暫時脫離時間的操控。挑戰性壓力所引起的生理效應，不同於長期壓力下所引發和製造出來的神經化學物質，前者會在挑戰一結束後立刻消散。
我在第一次高空跳傘後馬上進行抽血時，雙手已經穩到完全不會抖。挑戰過程中所經歷的頭暈目眩，在我落地的一剎那便完全從神經裡被刷洗掉了。
在完成可期待的目標之後，一定要為表現喝采。目標達成之後，接著慶祝勝利的到來，並透過喝采活動裡的成功經驗分享，讓團隊成員說明他們是如何辦到的。主管應該設計出各種可期待的目標，藉此製造出許多小小的得勝機會，再慶祝這些成果。這樣一來就會在大腦裡製造出渴望下一次再得勝的神經路徑。目標達成了，也慶祝過了，接下來就是讓團隊再次重新啟動。大腦在超級專注過後，需要一段放鬆的時間。誠如我在第二章提到，你可以送整個團隊去遊樂園玩，或者共同展開某場冒險，讓他們徹底放鬆幾天，再開始下一個案子。要確保工作夥伴都補過眠，也補陪了家人，而且都消遣娛樂過了。所以，「可期待的目標」這個因子可以被總結為「挑戰」和「復原」。

◎具體且可以檢驗
二○○七年之前的那十年間，華盛頓特區的教師向來會定期收到績優考評，就算他們有很多學生的讀寫能力一塌糊塗。二○○七年那一年，八年級學生裡只有八％通過該年級的數學能力測驗。雖然這些學校花在每位學生身上的平均教育經費是全美第三高，學業成績表現卻其差無比。於是華盛頓市長亞德里安‧芬迪（Adrian Fenty）設立了「教育督察」（education chancellor）這個職務，接手過去被教育委員會（Board of Education）一手把持的監督權。教育改革家李洋姬（Michelle Rhee）在二○○七年被芬迪找去擔任第一任的教育督察。李洋姬開發了一套名為IMPACT 的教師教學績效考評工具。
IMPACT 的第一個任務是為教師提供「清楚的教學績效期待值」。由於目標被訂得很具體，而且擬定了一套方法來考核目標的達成與否，教師才總算有機會從教學考評裡得到意見回饋，展開教學上的補救行動。這表示校長會出手協助，找教學輔導員來指導那些達不到教學績效目標的教師。教師工會也同意接受新的合約，教師可以加薪二十％，績效獎金是兩萬到三萬美元，但條件是這不再是鐵飯碗，若是績效考評不佳，就會被炒魷魚。結果一共有兩百四十一名教師因未能達成教學績效目標而被開除。於是短短三年間，華盛頓特區綜合評鑑在閱讀能力上的及格率就提高了十四個百分點，數學能力也提高十七個百分點。李洋姬除了明確訂出可期待的目標之外，也做了很多改革，包括將教學表現不佳的學校關門大吉，增加幼兒教育，擴大資優兒童班，並開設不少音樂班和才藝班。儘管學
童標準化測驗成績的提升曾遭人質疑數據作假，但是先訂出可以達成和具體的可期待目標，對於想要完成績效目標的工作夥伴來說，絕對是必要的。
不過話說回來，華盛頓特區的成果或許只是純屬好運，但田納西州學生的學業成績在州評分上向來是吊車尾，竟然還可以讓教師十年才做一次教學績效考評。李洋姬在華盛頓特區的學校裡大刀闊斧地改革時，田納西州的教育局長凱文‧霍夫曼（Kevin Huffman，李洋姬的前夫）也在州裡執行類似的計畫。從此，田納西州教師的教學績效考評不只得看學生的考試成績如何，也跟模範教師為教學品質所制訂的可期待目標綁在一起。畢竟如果你不知道卓越績效的衡量方法是什麼，又如何奢言追求它。
田納西州為教師訂下可期待目標的三年後，在二○一三年全美教育進展評量（National Assessment of Educational Progress）的成效竟然比任何一州都來得好。田納西州四年級生的數學能力從全美第四十六名爬升到第三十七名，閱讀能力從第四十一名升到第三十一名。
成果若要見效，可期待的目標就必須是明確，而且可以衡量、檢驗和公開的。

◎用科學解開可期待目標的祕密
壓力會對催產素和信任造成非直線性的影響。腎上腺素和促腎上腺皮質素適度上升時，會刺激大腦生成催產素。為了完成可期待的目標，催產素會促使我們向他人尋求協助。但這就跟生物學裡的多數情況一樣，會出現生理喚醒（physiological arousal）和催產素交互作用下的倒U形曲線。若是沒有挑戰，就沒有理由製造催產素和尋求他人協助。另一方面，如果壓力大到令人招架不住，催產素的合成（想與他人合作的那股欲望）便會被壓抑下來。因為毀滅性壓力會使我們進入求生模式，只想要縮成一團，以免發瘋。
由我親自上場的高空跳傘實驗就證實了這一點：壓力荷爾蒙在我第一次高空跳傘時急速上升，造成催產素只上升一些。等到我第四次高空跳傘時，壓力反應不再那麼大，催產素於是上升，我跟高空跳傘教練默契十足地展開作業，緊密合作。同樣的情況也會發生在工作上。高績效團隊會出於默契地知道彼此的作業方式，無須細想對方的理由和方法。這些團隊可以為了達成某個既定目標，技巧熟練地整合出新的資訊。高績效團隊的創造力也很強，隨時都能提出新的對策。但要做到這一點，成員之間必須非常信任彼此才行。

◎團隊人數要少
團隊人數一定要少，可期待的目標才能實現。帕金森定律（Parkinson's law）說：「就算給再多時間，事情也總是在最後一分鐘才完成。」這句話放諸四海皆準。而帕金森定律下的另一個必然結果，是眾所皆知的林格曼效應（Ringelmann effect）：人數太多，就容易偷懶，各成員的表現水準反而會降低。只有在團隊成員都具有各自的識別性，而且對每位成員的可期待目標都很清楚時，才能挽救這種動機喪失的問題。團隊人數超過六到十二人時，各成員的績效表現通常趨於平緩，不過這也要看任務的種類和目標而定。許多公司是靠小團隊作業在茁壯成長。化學織物製造商戈爾公司（W.L. Gore & Associates）的製造廠員工人數只有兩百人，而每個工作團隊的人數則以不超過個位數為原則。谷歌公司的團隊平均人數是九人。總公司位在斯德哥爾摩的音樂播放服務網站Spotify，最基本的組織
單位是由五到七人組成的「小隊」，功能就如同擁有自治權的新創公司一樣。每個小隊都有特定的任務和工作重心。
企業租車公司（Enterprise Ren-A-Car）會在既有的營業站達到一百五十輛汽車租賃的目標時，再推出新的營業站。對這家公司來說，典型的營業站最多只有八名工作夥伴。因此，在同一個營業站工作的人都很熟悉彼此，能為了達成可期待的目標而互相支援。各營業站的經理也都被授權自行決定車隊的規模、需不需要再開設新的營業站、要不要售出二手車。基本上，企業租車公司將每個營業站都視為獨立企業，給經理極大的自由空間來維持獲利能力。《商業周刊》（BusinessWeek）雜誌認為企業租車公司是開創事業的最佳職場之一，因為那裡的經理人擁有絕對的自主權。企業租車現在已經是全美最大的租車公司，共有六萬八千名員工，年營業額超過一百八十億美元。

◎為團隊建立可期待的目標
若團隊裡的每位成員對於工作方式都有發言權，團隊表現往往最好。多鼓勵資淺的工作夥伴在動腦會議上提出想法。可能的話，男女比例要相當。許多針對心理學和管理學所做的研究都證實，性別均衡和成員個性多元化的團隊，在決策品質和創意對策上會有較好的表現。所以團隊裡要有個性內向和外向的成員；要有會三思而後行的成員，也要有常口無遮攔的成員。成員多元化的團隊，會比成員智商平均的團隊具有更高的團隊智商。
在組成團隊時，第一個小時先讓成員熟悉彼此。先從名字和職銜開始介紹。我喜歡讓成員彼此分享自己有哪些地方很奇怪，這會讓大家立刻記住他或她的名字。舉例來說，幾年前在研究生的課堂上，有個叫傑森的學生告訴我，他的腳趾很大。我當然要求看他的腳趾，結果他將鞋子一脫，課堂上的每個人都笑成一團。我到現在都還記得他。分享一些個人私事，甚至是尷尬的事，反而能在團隊成員之間建立起某種情誼和共鳴。
接下來則是為你們的專案計畫寫出一套劇本。劇本裡要有短期目標和長期目標，並詳載誰在什麼時候要做什麼事。這等於是提供了一份可期待的目標清單，供團隊領導人和成員隨時查看自己的進度。這套劇本也可以讓大家在專案卡住時，立刻察覺到必須求助外援。清單核對是飛行員在起飛前會使用的工具，也是核電廠技師會利用的工具，而且有越來越多的醫師在治療病人時也會使用。它們是確保品質穩定和衡量進度的有效方法。

◎行動上的挑戰
對於那些依專案進行工作的組織來說，專案時間的長度決定了挑戰什麼時候可以結束。有可能是整個專案完工的那一天，也可能是某特定數量的工作任務告一段落時，只是大家都必須很清楚那個時間點是什麼。把它貼在活動掛板上或寫在白板上，確保每個人都朝同一個目標全力邁進。至於那種工作量大致固定的組織，就得從行動的角度來設定可期待的目標，而不是從成果。「這個星期每天都要聯絡到五位潛在客戶」或者「每天都要打通電話跟以前的客戶打聲招呼」。這些可以完成的目標都需要靠行動。發揮創意，彈性調整可期待的目標，進度才不會停滯不前。如果目標太容易達成，可以把這一、兩週的目標往上推，有時候高一點也沒關係。
當可期待的目標被打造成團隊的挑戰時，就會刺激催產素的分泌。這是為團隊成員建立信任的一種有效方法。以軍隊為例，軍人所面對的艱困訓練和任務，會為同袍建立起唇齒相依的關係。工作挑戰也有類似的效果。這些挑戰不能太簡單，但也絕不是不可能達成的任務。所以目標是設計出各種挑戰，而且是具有挑戰性的挑戰。