最強創意思考課：從藍海策略到破壞式創新，凌駕AI的創新思維

★完全解讀東京大學i.school創意思考課
★與世界名校同步，教你邁向充滿挑戰與創造性的創新路徑

史丹佛大學設計學院Stanford d.school
英國皇家藝術學院Royal College of Art
韓國科學技術院工業設計系KAIST ID
德國波茨坦大學H P I設計學院HPI D-School
多倫多大學羅特曼管理學院Rotman School of Management
印度理工學院Indian Inst. of Tech.
芬蘭阿爾托大學Aalto University
東京大學i.school
從研究到實踐，最扎實、最完整
訓練你成為未來的創新人才

從0到1的創造力，從1到10的執行力，從10到100的擴散力！

不必上世界頂尖名校，也能學到的創意思考力，
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讓你成為獵人頭公司的首要目標、AI時代最搶手的人才！

本書是東大i.school「設計思考課」講義精華，並以創新顧問公司i.lab的實務經驗為例，提供讀者如身處名校般，獲得最高階的創意思考訓練。
內容聚焦於：
‧未來工作的變化、創新X設計的新思維
‧創新人才須具備的要素與技能
‧發想創新點子的方法與流程
‧實際介紹各行各業客戶的專案案例

未來工作將如何變化？
──升級版的創造性與協調性將成關鍵
＊創新人才應具備的條件：動機、心態、技能
＊創新人才應具備的能力：發現價值、實現價值
＊靈活運用創新四大路徑：技術、市場、社會、人
＊創新點子的三大條件：新穎、可實現、引爆話題

橫田幸信／作者
東京大學i.school總監／i.lab理事長
NPO法人Motivation Maker總監。九州大學理學部物理學科畢業，九州大學凝態科學碩士、東京大學先端學際工學博士課程中輟。取得碩士後，於「野村總合研究所」從事事業策略、組織改革、品牌策略等經營顧問業務。爾後於東京大學「先端科學技術研究中心」擔任技術補佐員，攻讀博士課程，並轉任現職。
擔任創新教育的先驅機構東京大學──i.school──總監，並管理整體活動。目前專門從事創造創新的流程設計與管理方法，並跨越大學與產業界的藩籬，從事顧問活動，以及實踐性的研究與教育活動。

【導言】
本書旨在探討如何推動「創新專案」，包括發想與實現新產品、新服務，以及新商業點子，以開創新市場。書中介紹的各種方法，是根據我在東京大學i.school推動的創新教育與研究活動，以及在i.lab擔任創新顧問所獲得的經驗。我不僅將介紹產生創新點子的方法，還會逐一解說最先進的實踐理論。
第一章聚焦於未來工作的變化，討論為什麼我們現在必須學習創新。我會以具體事例解說「創新＝技術革新」的誤解。同時，我也會介紹從「破壞式創新」，到「藍海策略」、「設計思考」等創新管理方法的全貌及進化系譜，並特別說明「創新×設計」這個新潮流。
第二章說明東京大學i.school的創新教育計畫，聚焦於創新人才須具備的要素與技能，希望能幫助讀者找到五年、十年後的成長目標。
第三章介紹發想創新點子的方法與流程。不論是以技術為本、以市場為本、以社會為本，以及近年蔚為話題的設計思考等以人為本的方法，都會討論，同時說明整體觀點，及各個方法的特徵與問題。此外，我也會舉出東京大學i.school蒐集的優秀案例，並說明i.lab的實踐方法。
第四章討論專案後半段收歛構想的方法，包括點子的評量、篩選，以及提升品質的做法。如同第三章所述，儘管發想創新點子的方法很多，但多半沒有詳加梳理發想出點子後的下一步。在第四章，我將以具體案例，介紹歸納收歛的方法與流程。
第五章介紹i.lab與各行各業客戶的專案案例。一位優秀的建築師能透過分析其他同業的建築設計而有收穫，創新專案也是。藉由觀摩其他創新專案，也有助於提升自己的專案品質。
最後，在第六章，將討論大企業中的創新專案應該如何運作。我將從「流程設計」、「組織體制」，以及「人才」等面向整理出訣竅。書寫時，我盡可能提醒自己要讓所有讀者―無論是經營層、管理職，或一般員工，都能有所收穫。
由衷期待你閱讀本書後，能邁向充滿挑戰與創造性的創新路徑。

 

第一章　創新潮流
．為什麼必須創新？──非認識不可的兩大主題
．未來的工作將如何變化？──升級版的創造性與協調性將成關鍵
．「創新＝技術革新」的誤解──以人為本的時代
．從破壞式創新到設計思考──創新聖經
．創新X設計──設計師的思考流程
．大企業也能創新──讓點子付諸實現
．如何產生新點子？──扎根於文化的新概念
第二章　創新人才的培育──以東京大學i.school為例
．東京大學i.school的創新教育──五大哲學
．創新人才應具備的條件──動機、心態、技能
．創新人才應具備的能力──「發現價值」與「實現價值」的能力
．顧問的能力指標──管理、創造及特殊技能
第三章　如何創新發想？
．創新的重點──創造流程的設計
．發想的四大路徑──技術、市場、社會、人
．四個發想路徑各有長短──彈性組合運用
．目的與手段的關係──了無新意只能淪為複製品
．找出「機會領域」──從中間點思考
．四種各具特色的發想方法／流程──使用情境不同但有共通點
第四章　收歛構想、提升品質
．收歛就是創造──需要高度創造性的流程
．機會市場推估案例1：Times 24投幣式停車場
．機會市場推估案例2：便利商店如果賣甜甜圈
第五章　創新專案的設計與管理
．流程設計與創造──以i.lab參與的專案說明
．創造因應未來需求的新商業──三菱重工集團的案例
．未來的生活與居住方式──LIXIL 的案例
．展望未來，明察生活者需求──汽車相關企業的案例
．在公司內舉辦點子競賽──SCSK公司的案例
第六章　設計創新專案產出成果
．企業高層的參與及授權──多數公司都缺乏創新流程
．是否應該為新事業成立新組織？──與管理既有事業的方法不同
．員工的動機是重要因素──從創新專案開始
．流程、體制，以及人才──「超級巨星」會自己出現嗎？
．設計創新流程的祕訣──請享受創造性的設計作業
．適合實現創新流程的體制──創新專案的管理指標
．創新人才的特性──專案經理人、領導人，以及成員
結語
參考資料

未來的工作將如何變化？
──升級版的創造性與協調性將成關鍵

請試著想像，你二○三○年將從事什麼工作？如果屆時你還想從事具有高價值的工作，就應該從現在開始正確掌握自己擅長的能力，並積極琢磨、鍛鍊，以確保它成為你的優勢。
根據人工智慧與機器人這兩個主題，和我在東京大學i.school與i.lab參與的討論，以及與「野村總研」合作的研究，我更加確信，有兩項人類擅長的能力不會被取代。
首先，是創造性。
這裡指的創造性，不是例行公事地提出點子，而是帶有目標意識的創造性。例如，發現某個社會問題，企圖解決，或是出於個人價值觀，而提出相關的產品或服務。
二○一三年夏天，我在東京大學舉辦的「TED × Todai」（現已更名為TED × UTokyo），曾發表有關「創造性」與「創新」的演說。當時，我特別拜託口譯，在翻譯創造性一詞時，要翻譯為「帶有目標意識的創造性」。之所以強調這一點，是因為我認為不具目標意識的創造性，可能在不久後的未來被人工智慧取代。
在從事創造性活動時，設定目標非常重要，例如：想打造什麼樣的社會，個人、團隊，以及公司是基於什麼動機打拚等等。決定方向性所需的技能與管理方法很困難，我希望在本書對此深入探討。
第二種不會被取代的能力，是與能力及體驗跟自己不同的他人互相協調，以提升價值。乍看之下這似乎跟「合作」沒什麼不同，但這裡指的協調，不是單純藉由分工完成工作，而是針對同一個目標，集合眾人之力提升價值的作業。
這種協調需要相當細膩且複雜的溝通與管理，團隊成員更須尊重彼此差異，引導出對方的專業與體驗，並團結一致朝無法預測，又充滿不確定的未來邁進。有時候在協調過程中，團隊成員會藉由眼神溝通以確認重要事項、加強彼此的信任等。此外，某些非預期，甚至可說是「錯誤」的無厘頭發言、玩笑、乍看無關的失誤，以及偶發事件等，從結果來看，很多都有助於大幅提升作業價值，或足以突破瓶頸，團隊成員必須善加利用。哪怕到二○三○年，這些需要細膩溝通與善用偶然性的協調作業中，人工智慧與機器人還是難以取代人類。
而能活用這兩項人類獨有能力的工作，正與創新有關，包括提出新產品、新服務，以及開發新事業等。儘管與創新相關的工作，現在仍被歸類為比較特殊的業務內容，不過在想像二○三○年的情景後，我認為它將逐步進化成商業人士的關鍵業務。這也正是我個人對於「為什麼現在必須學習創新」所做出的答覆。

大企業也能創新
──讓點子付諸實現
說到創新，我們一般都會想到由年輕人創業、並追求快速成長的新創企業。克里斯汀生也曾在《創新的兩難》中提到，在破壞式創新的表現上，非既有事業的新創企業較具優勢，他也同意「創新＝新創企業」的看法。或許這是因為大多數人都認為，大企業太過保守又僵硬，無法產生創新，所以不抱任何希望。不過，大企業還是有創新的機會。
判斷一個點子是否有創新潛力，多半可透過兩個標準評量。其一是與現有的產品、服務，或是商業模式比較，以判斷點子的「新穎性」；其二是分析點子的「影響力」，也就是預期它對未來的市場與社會造成何種經濟及社會效果。
如果從這兩個標準檢視，點子都可獲得高度評價，那麼即使它仍處於概念階段，長期來說，仍有可能對人的行為與價值觀帶來巨大且不可逆的改變。如此一來，我們就能假設它是比較有機會帶來創新的點子。當然，有的點子即使現階段在這兩個標準檢視下差強人意，仍然可能產生創新，並在未來贏得肯定。但若想更有效率分辨出創新點子，從這兩個角度來評量是一個可行的做法。我也將從這兩個標準，說明大企業為什麼非常可能引發創新。
多數大企業思考方式保守，很難力挺沒有前例的創新發想與行動，再加上經營系統重視效率，確實很難從新穎性與影響力這兩個標準去評估點子。
要判斷點子是否具備新穎性，必須要有分析點子的卓越見識，與深入理解價值的能力。而對影響力的評量，則因必須基於假設推測，本質上有不確定性。大企業在組織龐大、決策過程複雜，且權限分散下，往往難以達成共識。因此，在提出點子，或是在公司內部形成共識的過程裡，新創企業的確較具優勢。
不過，假設大企業採用某些方法或提供支援，讓公司內部出現了一個高水準，擁有新穎性與影響力的點子，並決定推動，那麼，在執行上，大企業或新創企業哪一個更可能實現有創新潛力的點子，對社會產生影響力？顯然是大企業較具優勢。舉例來說，如果是新產品的點子，大企業可在技術面進行調整實現點子，並於生產面備妥量產體制，同時在流通面，也就是在實際將產品送至使用者的結構中，也掌握了經驗、資源，以及網絡。
新穎性愈高的點子，這種狀況尤其明顯。創新點子無論對消費者或企業來說，都是第一次接觸，因此企業必須刻意使用熟悉的架構與接觸方式，以吸引人嘗試。舉例來說，如果是家電製造商，原本就掌握現有商品的流通網絡，特別是賣場中的銷售架位，在這一點上就有極大優勢。而對從事B 2 B事業的企業而言，則可在既有商品中夾帶新產品，一併推銷給既有客戶，這也是優勢所在。
換句話說，產品或服務的新穎性愈高，在流通架構上，以及引導消費者接觸的方式上，愈應該利用門檻較低的管道。新創企業必須打造全新的流通網絡，大企業則不須從零開始，這就是極大的優勢。
索尼公司從二○一四年起推動「S A P」計畫（Seed Acceleration Program），這是一項直接由平井一夫社長管轄的事業開發專案，掌管無法在既有部門中產品化、事業化的點子。S A P的架構曾在日本經濟產業省主辦的「日本新創大獎」中，贏得二○一五年度的「公司內部創業人獎」。
智慧鎖「Qrio」就是從S A P計畫中誕生的產品。據說，Qrio從提出原型（包含商務運作與商品概念）、建構商業模式，到成立公司為止，僅僅費時七個月。據我所知，早在二○一二年夏天，就有一間矽谷的新創企業投身智慧鎖研發，但是在實踐產品概念的技術階段遇上困難，遲遲無法推出。相反的，索尼公司因為充分掌握製造業的訣竅與實績，一旦有心將智慧鎖產品化，只需要短短七個月就能製作原型，並建構出商業模式。
這正是大企業在創新上具有優勢的絕佳案例。大企業內部一旦達成共識，就能活用長年以來在既有事業中累積的經驗、流通管道，以及品牌等力量去實現想法，照理說也能比新創企業更迅速、更有效率地將嶄新價值提供給使用者。

創新人才應具備的能力
──「發現價值」與「實現價值」的能力
我想介紹一項調查結果，並說明創新人才應具備的能力。這項「開創新事業與人才培育及活用之調查」，是由日本經濟產業省主持，為的是調查並檢討大企業要創新應具備的人才與組織型態。負責設計與執行調查的「野村總研」採問卷形式，請已經有創新成果的「創新者」，以及大企業中一般職員進行自我評量，藉此調查兩者能力的差異。
這項調查的對象，包括十五位曾經在大企業內有創新成果的「創新者」，例如開發NTT DOCOMO「i mode」的夏野剛等，以及三百位任職大企業的一般職員。問卷中調查的能力，可大致區分為「發現價值」與「實現價值」兩個能力群組。我將發現價值的能力，定義為從0到1的「創造」能力；將實現價值的能力定義為從1到10，進而到100的「實現」與「擴大」能力。
這項調查結果的重點是，在發現價值的能力上，所謂的「創新者」遠較一般職員獲得更高的評價，這應該符合各位讀者心中的假設。另一方面，最值得玩味的一點是，創新者實現價值的能力與一般職員沒有明顯差距，兩者幾乎呈現相同水準。這些結果顯示，一般職員想生產出創新商品或服務，問題是在於發現價值的能力，也就是從0到1的創造能力。而在實現價值的能力上，其實一般職員也可能具備充分水準。這也顯示，缺乏發現價值的能力正是無法創新的瓶頸所在。
這項調查雖然是以個人為對象，但本質跟大企業挑戰創新時，在技術與產品流通上具備較大優勢相關。相較於新創企業，大企業原本就具有高水準的價值實現能力，因此如果可以提升組織發現價值的能力，就可能突破創新的瓶頸，促成組織產生質變，轉型為可持續產生創新的組織。

以市場為起點
──「破除偏見」的方法
還有一個名為「破除偏見」的方法，是由Monogoto設計公司C E O、知名商業設計師濱口秀司所提出，也就是找出連業界人士和使用者都會陷入的偏見，加以破壞，並由此發想點子。破除偏見的方法概念上與藍海策略相同，是透過和既有市場中的其他產品比較分析，從中探索產生新點子的機會領域。不過，它的緻密程度，可輕易克服藍海策略的弱點。一般而言，產生點子的思考作業是「從0到1」，而破除偏見採行的思考方式，則是改變或破壞既有的1，另外產生不同的1。
比方說，如果是採用一般發想方法思考新的陽傘，發想者往往會不加思索採取「進行腦力激盪，從中選擇好點子」的做法，然後設計出「男性專用陽傘」、「減少零件的陽傘」之類的商品。腦力激盪是從好幾個點子中選出最佳者，但破除偏見則是從產出的點子中，找出饒富趣味的切入點。
這個切入點，通常會以表現出方向性的「思考軸」來呈現。例如，「一般多認為陽傘是為女性設計，我們就來想想為男性設計的產品」，這個概念就可用「女性→男性」來呈現。「減少零件」，也可以設定出零件數量從「∞（無限大）→0」的思考軸。接下來讓兩軸交錯，形成四個象限，並於各個象限內發想點子。例如，在「為男性設計×零件數量0」的條件限制中嘗試發想。
平時活用這個方法的機會雖然有限，但其精髓仍有廣泛運用的機會，也就是可養成習慣，在思考時先找出切入點，做為下一階段發想的限制條件。此處我想介紹一個參考案例。在設計類大學中，剛入學的新生第一個面對的主題，常是「思考一百種椅子的設計」。這時，新生往往會從一個、兩個、三個……開始拚命提出點子。不過，比較熟練思考方法的學生則會從「設定什麼切入點」、「從哪個切入點開始思考」著手。
比方說，先著眼於椅腳的數量。從只有一支腳的椅子、兩支腳的椅子、三支腳的椅子、四支腳的椅子，一直到十支腳的椅子。接下來則從椅座的材質著手，有化學材質、木質，與金屬，金屬還會有鎂、不鏽鋼等區別。以這種方式思考，至少可以聯想出十種不同的椅座，再將這兩個切入點相乘，就會出現一百個點子。
在開始發想前，先試著設定切入點做為限制的手法非常有效，也可廣泛運用。我將這些切入點的集合體稱為「發想變數」，也常採用這種思考流程發想。如果讀者對「破除偏見」的方法感興趣，可觀賞濱口秀司於二○一二年四月在「TED×Portland」發表的內容（https://www.youtube.com/watch?v=6g2pMOYmyoQ）。