工業3.5：台灣企業邁向智慧製造與數位決策的戰略

第一本針對台灣企業量身打造的數位轉型實戰手冊！

AI、大數據、物聯網、雲端改變生產方式，重啟全球產業新賽局。
第一本針對台灣企業量身打造的數位轉型教戰手冊，
掌握智慧製造策略與管理財數位化的核心，結合產學資源以工業3.5為混合策略，
提前收割升級智慧製造的價值，並在重構中的全球產業鏈中卡位！

大數據、人工智慧、物聯網掀起全球新一波價值鏈解構與重組，
台灣中小企業資源有限，如何結合整個供應鏈，開啟數位轉型的新機會？

清華講座教授暨美光講座教授簡禎富，二十多年來他深入產學合作第一線，與台灣各產業龍頭合作，深耕智慧製造和大數據分析的研究結果，指出工業4.0革命的三大願景中，大數據與虛實整合系統只是基礎架構和工具目標，根本目標在於掌握彈性決策的核心能力。

工業3.5藉助AI、大數據及數位決策系統為破壞性創新，結合產學資源，為企業解決需求個人化、產品週期愈來愈短、人力短缺、企業接班等經營難題。並從經營決策、資源管理、人才培育與藍湖策略這四個大方向上，協助企業有效管理資源，優化經營：

1.決策數位轉型：作者首創PDCCCR製造策略架構，搭配龍捲風圖找出關鍵變因，以協助企業建立數位大腦，不斷學習並優化決策，帶領企業搶先進入智慧製造。
2.全面資源管理：將原本蘊藏在老師傅、資深高階主管的管理與決策智慧數位化，以解決人才斷層、企業接班問題。
3.培養最適人機協作人才：以書院、學堂、微課程協助人才持續精進，培養出善於人機協作的「鋼鐵人」，提升員工即戰力和決策力。
4.量身打造智慧製造戰略：企業應該如同每個大戶人家，都有自己的家庭醫生。透過產學合作，為企業量身打造智慧製造解決方案，用有限資源創造最大效益。

生產方式推動產業革命和社會變遷！
工業3.5提供企業數位策略藍圖，厚植實力，搶先收割工業革命升級轉換的價值。

科技部部長　陳良基
清華大學張忠謀講座教授　史欽泰
台達電創辦人暨榮譽董事長　鄭崇華
台灣大哥大基金會董事長　張善政
欣銓科技董事長、旺宏電子總經理　盧志遠
台積電晶圓廠營運資深副總經理　王建光
工研院董事長、資策會董事長　李世光
台灣美光記憶體董事長　徐國晉
宏遠興業總經理　葉清來
漢翔航空工業董事長　廖榮鑫
光陽集團董事長　柯勝峯
台灣人工智慧學校執行長　陳昇瑋
好評推薦

今日企業所面臨的改革議題非常複雜，很難光靠單打獨鬥的模式，僅憑內部資源解決問題。未來，企業如何透過數位決策的轉型，走出台灣的創新道路？本書詳盡分享與產業龍頭合作，以解決企業問題痛點的實戰經驗解析，特別值得讀者深入閱讀。──清華大學張忠謀講座教授　史欽泰


本書精闢分析台灣產業在其中應該扮演的角色與價值，對於企業決策與戰略思維有一定的助益，值得推薦與各位先進一同分享本書。──台達電創辦人暨榮譽董事長　鄭崇華


簡教授另闢蹊徑，以台灣優異的製造業優勢為基礎，透過大數據分析的方式，挖掘內隱在產業中的領域知識與管理智慧，支持工程師做出精準決策，不僅提高工作效率，更是在少子化趨勢下，產業轉型升級的最佳解法！──工研院董事長、資策會董事長　李世光


簡教授考量台灣產業的現況，務實提出「工業3.5」策略，讓有心推動智能製造的產業，從理論到實際運用能有所依循。──台積電晶圓廠營運資深副總經理　王建光

簡教授以其深厚的學術理論基礎，佐以觀察台灣工業界實務經驗，提出工業3.5的創見，並透過產學合作的方式協助製造業者，實踐智慧製造與智能化決策系統的開發。我推薦這本書給讀者，作為建構智慧製造的指導藍圖。──台灣美光記憶體董事長　徐國晉

從工業3.0到工業4.0，有如從紅海到藍海，而工業3.5，則如同兩者間過渡的「紫海」。企業一下子要從紅海跳到藍海，屬可望不可及，不如先在中間的紫海經營。此書可供轉型中的傳統產業，有明確的執行步驟與方向。──宏遠興業總經理　葉清來

簡教授透過其豐富的產學界經驗，對台灣中小企業面對工業 4.0高門檻且基礎建設不足的窘境，提出了按部就班、循序漸進運用 AI 先升級工業 3.5，進而更穩健邁向智慧工廠的務實手法，有助於企業走向智慧製造與數位決策。──漢翔航空工業董事長　廖榮鑫

「工業3.5」製造策略符合台灣產業特性，與光陽（KYMCO）扎根核心製造工藝，推動出行產業創新的想法不謀而合！──光陽集團董事長　柯勝峯

簡禎富
國立清華大學工業工程暨電機工程雙學位學士，威斯康辛大學麥迪遜分校決策科學與作業研究博士、加州大學柏克萊分校傅爾布萊特學者；現為清華講座教授暨美光講座教授，科技部人工智慧製造系統研究中心主任、工業工程與管理學門召集人。曾任國立清華大學主任祕書、首任產學合作執行長、科學園區固本精進計畫推動辦公室總主持人、台積電工業工程處副處長（於2005年至2008期間借調三年），台積電、聯發科、台達電、友達光電顧問。
創設決策分析研究室與紫軾書院，發表超過170篇學術期刊論文，取得20項智慧製造國際發明專利，著有《決策分析與管理》、《資料挖礦與大數據分析》及台積電、聯發科、創意電子、晶元等哈佛商學個案，主編《半導體製造技術與管理》、《固本科園台灣精進》等書。
更榮獲行政院傑出科技貢獻獎、國家品質獎、科技部三次傑出研究獎、經濟部大學產業經濟貢獻獎、教育部產學合作研究獎、科技管理學會院士、工業工程會士、東元獎及兩次《IEEE Transactions》論文獎等學術殊榮。

賀桂芬(採訪整理)
畢業於政大新聞系，一輩子只做過一種工作：記者。
現任康健雜誌編輯部總編輯，曾任天下雜誌資深副總主筆，並任職於商業周刊、非凡電視台、TVBS、工商時報、自立晚報。

推薦序 簡禎富教授是工業工程學界的泰斗，不僅在學術研究與教學工作上，有著極高評價，更對政府政策與產業趨勢有著獨到見解。本書從全球工業4.0浪潮中的大數據、人工智慧、物聯網等面向，精闢分析台灣產業在其中，應該扮演的角色與價值，對於企業決策與戰略思維有一定的助益，值得推薦與各位先進一同分享本書。──台達電創辦人暨榮譽董事長　鄭崇華

「工業4.0」概念自德國提出，近年在全球，已掀起一股莫之能禦的智慧製造浪潮。簡禎富教授以多年理論與實務經驗，審度台灣以中小企業為主的製造業產業結構，大膽提出「工業3.5」的藍湖新思維，其卓見令人佩服。

簡教授另闢蹊徑，以台灣優異的製造業優勢為基礎，透過大數據分析的方式，挖掘內隱在產業中的領域知識與管理智慧，支持工程師做出精準決策，不僅提高工作效率，更是在少子化趨勢下，產業轉型升級的最佳解法！──工研院董事長、資策會董事長　李世光

十分榮幸有機會提前拜讀，簡教授的新作《工業3.5》。字裡行間可深刻感受到，簡教授對提升台灣產業競爭力的熱情與使命感！簡教授以其深厚的學術理論基礎，佐以觀察台灣工業界實務經驗後，所提出「工業3.5」的創見，並透過產學合作的方式，協助製造業者，實踐智慧製造與智能化決策系統的開發。

半導體的製程年年隨著技術提升，而日益複雜。很高興自2017年起，與簡教授團隊進行智慧製造與智能化決策系統開發專案，以突破技術挑戰，並建立特有的競爭優勢。

我推薦這本書給讀者，作為建構智慧製造的指導藍圖。簡教授在書中透過產學合作案例的說明，讓讀者能容易瞭解工業3.5的重要元素及實踐法則，相信您也會有所收穫。──台灣美光記憶體董事長　徐國晉

「工業3.5」製造策略符合台灣產業特性，與光陽（KYMCO）扎根核心製造工藝，推動出行產業創新的想法不謀而合！──光陽集團董事長　柯勝峯

【推薦序】全球製造戰略競逐，台灣企業轉型的下一步 / 清華大學張忠謀講座教授　史欽泰
近年來，世界各國在製造戰略的競爭日益嚴峻。尤其，大國之間針對未來各產業領域的主導權之爭日趨白熱化，貿易戰煙硝味四起。與此同時，新的科技浪潮一波波襲來，工業4.0、大數據、物聯網、雲端、虛擬實境、智慧生產等。

這些新的趨勢，為台灣產業帶來了巨大的挑戰。台灣作為全球科技及相關產業鏈中不可或缺的一環，在大國夾擊中如何生存？或怎麼把握契機，走出屬於台灣的企業道路？

台灣不能只是複製過去成功的經驗，也不能局限在許多國外大型業者的框架中，只把目標放在成為它們的供應商，而需要有更多跳脫既有框架的想像。企業若要打破既有的企業文化和慣性思維，就需要以創新的思考與做法進行改革。

以破壞性創新思維整合產官學資源，台灣企業數位轉型最佳對策
台灣產業於升級轉型過程中，簡教授主張以「工業3.5」作為目前的「工業3.0」和未來的「工業4.0」之間的混合策略，這就是一種「破壞性創新」思維，非常適合作為許多規模較小、缺乏足夠資源的中小企業，當成切入市場、累積資源的策略思考方向。企業因此可以用相對較低的成本，來達到轉型和改革。

除了理論敘述外，簡教授亦創立「決策分析研究室」，以問題與方法之互動為研究導向，並與鄰近竹科的高科技廠商進行產學合作研究，將理論發展與實證研究結合，不僅多方印證研究室所發展之分析技術，亦為更深一層的理論研究打下堅實基礎。研究團隊與各領域領導廠商、中堅企業，成功建立雙贏的產學合作研究機制，培育許多學以致用之人才。

今日企業所面臨的改革議題非常複雜，很難光靠單打獨鬥的模式，僅憑內部資源解決問題。未來，企業如何透過數位決策的轉型，走出台灣的創新道路？面對未來工業的新面貌、產業競合的新型態，台灣企業應如何因應？

簡教授認為中小企業應發展「藍湖策略」（Blue Lakes Strategy），逐步發展自身之優勢，並提高其他企業之進入成本和競爭門檻。相關案例在本書有詳盡的分享，其中，與產業龍頭合作解決企業問題痛點的實戰經驗解析，特別值得讀者深入閱讀，從中挖掘可應用於自身企業的訣竅，累積企業能量，增進改革動能。

【推薦序】反映台灣產業現況，最在地化的智慧製造策略 / 台積電晶圓廠營運資深副總經理　王建光
「工業4.0」一詞最早是在2011年，由德國漢諾威工業博覽會所提出，冀望將工業技術推向智慧互聯，透過機器人技術研發，虛實與大量數據資訊的統合，優化工業流程，讓產品與服務從設計、製造、行銷與使用者經驗精準串聯，除了自動化外，能夠提供差異化服務，快速回應市場需求，同時降低營運成本。

台積電在半導體專業代工領域，深耕製程技術，提供卓越製造服務，成為客戶可信賴的夥伴。自2000年建構全球第一座，全自動化量產的12吋晶圓廠，並持續在製造的流程上，運用快速演進的大數據、雲端運算、知識工程以及機器學習技術，讓台積電的製造不僅僅是自動化、無人化，更扎實具備智能化感測與控制能力，協助台積電快速擴展產能，來滿足成千上百客戶的需求，並提供最高品質的晶片，與客戶共創半導體產業大聯盟。一路走來的製造技術演進，正好與全球智能製造趨勢不謀而合。

實現智能製造，有賴於多方面的技術研發，與人才的培育養成。過去三年，台積電與科技部，清華大學以及簡禎富教授所帶領的決策分析研究室，合辦三屆全國大專院校大數據競賽，吸引眾多學者與同學組隊參與，不少參賽過的優秀同學，畢業後即投入相關產業，深耕於大數據，智能製造與相關應用技術的開發。

台灣的工業技術實力，不管在資訊產業、消費電子產品、精密機械，乃至一般民生用品研發製造，在全球相關產業鏈占有一席之地，具備豐沛的國際競爭優勢，如能有效在本業技術上，透過智能化轉型，結合上下游資源，彼此優勢互聯，不只是對單一產業能夠提升競爭力，更可以透過產業聚落的集體升級，創造國際競爭力，引領台灣邁向新的可能與契機。
簡禎富教授長年致力於，大數據技術與決策優化的研究，很高興能看到簡教授的新作《工業3.5》。在書中，他考量台灣產業的現況，務實地提出「工業 3.5」的策略，讓有心推動智能製造的產業，從理論到實際運用能有所依循，也期待智能製造，在他帶領的科技部人工智慧製造系統研究中心推動下，逐步深耕，蓬勃發展。

【推薦序】工業3.5，搶先在「紫海」轉型升級 / 宏遠興業總經理　葉清來
我與清華大學簡禎富教授結緣，來自於2014年底，宏遠開始推動工業4.0進行數位轉型，積極尋找相關解決方案，期望將宏遠升級為智慧工廠、智慧企業；而在2015年初，看到《天下雜誌》報導，知道簡教授利用大數據分析大幅提升製程效率，以及他主張現階段的台灣企業，應先布署工業3.5而非工業4.0，因此智慧宏遠團隊邀請簡教授到廠指導。

藉由這次的交流，簡教授認知到宏遠在推動工業4.0的決心，進而決定與宏遠合作，於2015年5月投入宏遠建構彈性決策和聰明生產系統。在台灣染整廠導入先進的製造與動態排程，至今己進入第三期合作，計劃複製成果，已擴展到宏遠海外三家染整廠（中國、泰國、美國）。

利用自我強項經營「紫海」， 企業數位轉型與邁向智慧製造的最佳藍圖
今年（2018）年中，簡教授至宏遠台南工廠時向我提到，從工業3.0到工業4.0，有如從紅海到藍海，而工業3.5不知道用什麼顏色來形容，我就率直的脫口而出是「紫海」；我告訴簡教授，去年底我讀到日本名和高司教授所著的《LEAP新商業模式》，他認為日本企業一下子要從紅海跳到藍海，屬可望不可及，不如先在中間的「紫海」經營。他的觀念和簡教授一樣，是利用破壞性創新技術¬¬──簡單、便利、低成本及自有強項特色──加速在鄰近領域創新產品、服務及商業模式。

此書可供轉型中的傳統產業，有明確的執行步驟與方向：人機協作搭配數位決策的鋼鐵人，在既有的環境之下，先達成局部工業4.0的願景，尤其是決策的能力與品質，是呈現「智能化」的特徵。因簡教授和我司的合作，也見證了工業3.5，是企業邁向智慧製造與數位轉型的最佳路徑。

簡教授最讓我敬佩的是，他不只在學校作育英才，培養出許多學有專精、優秀的子弟兵，並擔任科技部人工智慧製造系統（AIMS）研究中心主任，推動政府AI創新研究中心計劃執行，協助傳統製造業推動工業3.5，為我們台灣這片土地貢獻所長，提升台灣整體競爭力盡一份心力。

【推薦序】在競爭激烈的市場脫穎而出，邁向智慧製造與數位決策勢在必行 / 漢翔航空工業董事長　廖榮鑫
第四波工業革命的數位轉型風起雲湧，無論是美國積極推動的「再工業化」、德國「工業化4.0」、日本「工業4.1J」、韓國「產業創新3.0」，全球進入先進製造的競爭，台灣的企業更是面臨前所未有的挑戰。

個人親身走訪全球指標性航展、航太大廠供應商大會、國際航太論壇等，深刻體認到，台灣航太產業在全球供應鏈中，前有歐美強敵、後有新興國家政府奧援的追兵，處境日益艱難。為了在競爭激烈的航太市場中脫穎而出，邁向智慧製造與數位決策勢在必行。

因此，我在兩年前即逆向思考，將此波工業革命浪潮視為難能可貴的機會，積極投入「iAIDC智慧製造平台」之開發（intelligent AIDC 智慧漢翔），個人也分享本公司如下導入經驗，呼應及推薦企業先進參考簡教授所提，最適合台灣的「工業3.5」混搭策略，以穩固根基導入智慧製造。

漢翔公司目前主要聚焦三個重要任務：
一、 國機國造：以不負國防自主使命滿足國軍需求期程，更將建立航太產業的技術能量、智慧製造應用、與永續發展之根基。

二、 智慧製造：漢翔以「智慧化機台、智慧化製造、智慧化管理」三大主軸，來提昇品質、效率，進而降低成本，更以「iAIDC、先進智慧決策中心、工業AI」為智慧製造三部曲，這也以產業需求及實務應用，來呼應簡教授書中強調人和智慧機械合作、AI 技術和數位智慧決策系統，來增強人的決策管理能力，進而擘劃企業數位轉型發展藍圖和策略，強化智慧製造效益。

三、 供應鏈整合：漢翔以「共好」為出發點，成功集結跨領域200 餘家業者組成「臺灣航太產業聯盟A-Team 4.0」。在同業分工、異業結盟下，發揮產業聚落之群聚效應，塑造優質的產業環境。這更與本書所強調：強化台灣製造陣營的相對競爭優勢，以健全產業生態系統，與全球工業4.0 分庭抗禮，理念更是不謀而合。

有幸先睹為快簡教授的《工業3.5》，本書確實為台灣產業升級與轉型，提供很好方向，透過其豐富的產學界經驗，對台灣中小企業面對工業4.0的高門檻，以及基礎建設不足的窘境，提出按部就班、循序漸進運用AI先升級工業3.5，進而更穩健邁向智慧工廠的務實手法。

相信在本書中，不論是最適合台灣的「混合策略」或「藍湖策略」，都將讓您充滿驚喜與收穫，也有助於企業走向通往智慧製造與數位決策的康莊大道。

 

推薦序一　全球製造戰略競逐，台灣企業轉型的下一步
推薦序二　反映台灣產業現況，最在地化的智慧製造策略
推薦序三　工業3.5，搶先在「紫海」轉型升級
推薦序四　在競爭激烈的市場脫穎而出，邁向智慧製造與數位決策勢在必行
各界推薦　

作者序　最適合台灣企業的智慧製造路徑：工業3.5

第一部 工業3.5 ──企業邁向智慧製造與數位轉型的最佳路徑
第1 章 決策為什麼重要？
第2 章 為什麼是工業3.5？
第3 章 PDCCCR製造策略架構，優化營收
第4 章 建構「數位大腦」，指揮分散式決策系統

第二部 先進製造的核心──決策數位轉型
第5 章 如何優化營收？大數據分析與風險決策
第6 章 人機協作，現地現場做出先進決策
第7 章 捲起龍捲風分析，找出優化決策的關鍵因子
第8 章 資源調度優化與組合決策
第9 章 數位決策╳現場判斷，數位大腦再進化

第三部 工業3.5 的人才培育與策略布局
第10 章 「鋼鐵人」增強人的決策管理能力
第11 章 產學結合，為企業量身打造最佳轉型策略
第12 章 組織轉型，精速決策將企業推向國際舞台

參考文獻

 

最適合本土企業的智慧製造路徑：工業3.5
隨著科技的進步包括人工智慧、大數據、物聯智財保護，也加重自主研發的重要性。面對全球化的競爭與價值鏈的演進，很多新進企業和創新的商業模式不斷異軍突起，企業如何藉數位科技提升決策品質，成為卓越經營的決策型企業，將是影響公司獲利和永續成長的關鍵所在。
世界各國均提出自己的製造戰略，德國的工業4.0、美國的先進製造、中國製造2025，均在爭奪這新一代製造業的科技規格主導權、製造平台化的寡占權和先進製造業的霸權。

人與數位決策大腦的最佳合作模式
提到工業4.0 ，其中最關鍵的兩大工具，是大數據和AI，但工業4.0 更強調，整合整個價值鏈的基礎建設，讓所有的設備，都使用同樣的通訊協定（Protocol）連在一起，也就是所謂的機聯網，甚至能往前和整個供應鏈進行機聯網，也就是和上游供應鏈整個連在一起，以達到資訊透明、即時，提高彼此的配合度，讓原材料和設備供應與需求能夠配合無間，提高彼此的營運效益。
但是機聯網只是工具目標，透過工業互聯網讓供應鏈的機台，使用可以彼此溝通的語言，讓各個環節每天產生的海量數據，能完整地保留、蒐集，並經由系統化地分析，變成有用的資訊，進而根據資訊進行聰明決策，優化資源運用組合，精準智慧生產，將企業營運的效益最大化。換言之，決策的品質和速度，才是工業4.0 的目的。
台灣應該發展「工業3.5」，作為目前的「工業3.0」和未來的「工業4.0」之間的混合策略，台灣產業應該升級轉型，但為何大多數公司無法一步到位，直接往工業4.0 邁進？
主因在於，大多數公司只是工業4.0 系統和設備的使用者，既然如此，何不等到相關系統設備更成熟再導入？工業3.5 這個概念，就像人和智慧機械，搭配數位決策大腦合作的鋼鐵人。機器人取代人的工作，鋼鐵人強化人的機能，以及決策管理能力。更何況，台灣地小人稠，導入更多無人化的系統，只會加速貧富差距和社會不安。
當務之急，還是先發展能善用智慧製造系統的人才和能力，也就是另闢蹊徑，先在既有的製造系統環境下，把握目前產業結構轉換的空檔，達成或局部達到工業4.0 三大願景：大數據分析、價值鏈整合和彈性決策能力。這些都是台灣企業，能在既有基礎和管理優勢上提升的。
而且，工業3.5 更符合台灣產業結構，實現的速度也比工業4.0 快，台灣企業就可以提前「收割」，產業結構升級轉換的利益，並再拉開與新興國家的差距，還可以把台灣產業升級經驗，以及「鋼鐵人」的解決方案，賣給新南向國家地區，擴大台灣製造的影響力。

將管理財數位化，解決人才斷層、企業接班問題
製造是台灣經濟奇蹟的關鍵之一，不管是根留台的製造業或是海外台商，能在激烈競爭中存活的企業，多半都是賺「管理財」。然而，這些企業執行少量多樣生產的彈性決策、供應鏈管理與快速量產效率，靠的是勤奮聰明的「人」而非「電腦」，尤其是許多隱形冠軍內部，擁有所屬產業的領域專家和老師傅。
然而，台灣製造的相對優勢，正快速消失之中。這些隨著台灣經濟起飛逐步成長的本土人才，以及帶回技術和外商經驗的海歸專家，陸續退休、離職，許多內隱的管理知識和製造智慧，將一起流失；而國際大廠透過工業4.0 推動製造平台化，並縮短供應鏈強化產業生態系統的掌控，並從中積極吸納製造端知識。如果，企業主現在不將自身的製造優勢及管理經驗，數位化並整合，曾經擁有的核心競爭能力，未來就會落入別人手中。
其中，決策是領導的核心、企業經營管理最具挑戰的工作，也是判斷系統是否具備「智能化」的主要特徵。大數據時代，企業營運環境快速變動，決策過程中的不確定性、時效性、風險、預期結果和執行的變異等因素，組合的複雜程度百倍於以往，企業已難只仰賴領導者和高階主管，憑藉經驗和直覺判斷，做出英明的決策。
台積電是全球智慧製造的標竿，「台積電之道」（TSMC Way, Shih et al., 2009）更被收錄在哈佛大學商學個案。台積電前董事長張忠謀，在接受《天下雜誌》專訪時，曾經秀出三個他最看重的數字當中，「很少人知道」的12 吋晶圓單價。讓人訝異的是，從2007 年至今，線圖有一半時間是往上的。
前董事長張忠謀接受《天下》專訪時表示，員工工時縮短、但效率提高的原因，就是利用最新的大數據分析技術，讓工程師把時間，花在較具附加價值的分析、判斷，而不是知識金字塔中最低階的資料蒐集工作。
他指出過去，工程師花很多時間蒐集資訊、向上傳遞，才能做出決策。現在智能化工作可以降低重複的工作量，甚至限制員工加班時數，卻不影響先進製程進度，甚至提高效率的重要原因，就是每個工程師都可以迅速做出決策。
台積電官網上寫著：「台積公司憑著敏捷與智慧生產，持續推動卓越製造。台積公司的敏捷製造整合了供需模型、精實的在製品管理、派工與排程，以提供快速產能提升、較短的製程週期、穩定的生產和準時交貨。這套系統也提供了高度彈性，以快速支援客戶的緊急需求。
「台積公司也引進物聯網、智慧化行動裝置和移動式機器人。這些新的應用強化了資料蒐集、良率追蹤、流程效率和物料傳送，以持續精進工廠的生產效率。為落實卓越製造的承諾，台積公司更進一步將自動化生產製造系統結合機器學習技術。機器學習技術
「將工廠的生產模式，從「自動化」革新為「智能化」，廣泛地應用在排程與派工、人員生產力、機台生產力、製程與機台控制、品質防禦以及機器人控制等方面，從而有效提升生產效率、彈性和品質，同時最大化成本效益，並加速全面創新。」
三段的描述正蘊藏邁向工業4.0 智慧製造與聰明生產的關鍵，來自持續逾二十年不斷運用工程資料分析、資料挖礦、大數據與人工智慧等工具，優化關鍵決策，有效提升經營效益。

工業3.5，人人決策時代
台灣許多企業陸續面臨，二代接班或專業經理人交棒的問題，若決策的心法，只是內隱在少數主管的智慧中，也會讓企業接班變得困難。
傳統的觀念認為，經營者和高階主管是企業的大腦，基層員工是公司的手和腳；決策，是高階主管的事，基層員工只負責執行高層主管的決策即可。以前企業還可以勉強靠著企業主的睿智、彈性和老師傅的經驗因應市場的需求。
然而大數據時代，層級式的組織架構，已經不符合競爭所須，整個組織裡，必須人人都是決策者，才能夠靈敏、快速回應挑戰。每個人每天都快速接收大量資訊，如果所有人都坐等經營階層做決定，之後才奉命行動，勢必處處喪失機先、處處挨打。
另一方面，資料不等於資訊更不代表知識，如何要求幕僚，迅速將資料轉化為資訊，再結合決策者的判斷，將其提升為有價值的知識，建立數位大腦，利用它運籌帷幄，再指揮分散各處的相關系統，以快速做出正確決策，這正是企業和國家決勝未來的關鍵。
換言之，決策的複雜度和對速度的要求，沒有數據蒐集、運算、分析和運用和人工智慧協助，很難在決策的速度、品質和彈性上勝出。在快速變動的環境中，建構數位化的決策模型，可以讓很多資深員工的智慧、隱性的判斷具體化和被留下來。
在台灣，企業實施工業3.5 製造戰略和數位轉型，應該注意以下幾個面向：
一、洞察市場變化、滾動式精準預測需求的區間。
二、面對不確定因子，用大數據分析提高能見度，習於在風險下的決策。
三、優化產能組合和彈性調節產能供給，滿足客戶伙伴需求變化。
四、發展先進預知決策與即時機制，預測設備健康與維護保養、提升製造系統排除問題與恢復能力。
五、多變量分析不良品因素、即時回溯並最大化資訊價值，預先現地排除可能的問題。
六、全面有系統地分析各種資源的使用效益，建立永續發展與循環經濟。
七、發展決策型組織，提升組織決策透明度和參與，以提高決策速度和品質。
八、針對不同問題和各種應用，結合老師傅和專家經驗，發展分散式的決策支援系統，增強各個單位的管理決策能力，並建立「數位大腦」，指揮與協調各個分散式決策系統。
決策是形而上的智慧，而不只是靠有形的設備。許多人簡化工業4.0 為自動化或無人化，在生產時用機器人取代人力；觀念不正確的結果，讓許多企業付出不小的代價，花了許多冤枉錢，購置資訊設備和套裝軟體，卻不理解智能化的目的，在決策數位化。
因此，所有企業的決策流程，都有必要再造，讓人人都成為決策者，借助大數據分析工具，即時判斷，快速競爭，掌握決策契機，並且借助決策分析工具，避開或即時修正快速和彈性一定會帶來的風險。

破壞性創新，打造台式智慧製造戰略
本書作者創設「決策分析研究室」以提升卓越決策（Enabling A+Decisions）為目標，領導研究團隊長期深耕智慧製造、大數據分析和多目標決策理論與技術，二十多年來，持續深入與台灣各個產業領導廠商，在大數據分析、智慧製造和決策品質，進行產學合作研究。
作者借助二十多年來累積的產學經驗，針對世界各國製造競爭的挑戰，提出「工業3.5」作為台灣製造戰略，以台灣製造管理優勢和整合能力為利基，善用人工智慧、大數據分析、供應鏈管理和彈性決策能力，發展工業3.0 和工業4.0 之間的破壞性創新，相關論述，已經在多家中堅企業和隱形冠軍實證，取得具體成效。
本書希望為面臨升級轉型挑戰的台灣千千萬萬企業，探究在經營決策和智慧製造的各個環節，最迫切、最棘手的痛點，以協助台灣企業聚焦在關鍵因子，厚植「操之在我」的數位決策和分析技術，促進台灣產業生態系統的永續發展。