解密華為：中國製造的通信技術帝國（簡體書）

《解密華為:中國制造的通信技術帝國》主要內容簡介：對于很多人來說，華為技術有限公司和其領軍人任正非是一個“謎”。1988年，華為在深圳成立，注冊資本只有二萬元，從代銷程控交換機起家，22年時間發展成為全球第二大電信設備制造商，2010年躋身世界500強企業，成為中國企業的標桿。華為，是東方與西方的管理文化的結合體，現代與傳統的矛盾體。在任正非的領導下，華為憑借自有“憲法”激活內部制度、全員持股卻拒絕上市、兼容民主的家長式管理。華為帶給我們的不只是中國企業實力的彰顯，更多的是對于中國制造業走向國際的啟示。《解密華為:中國制造的通信技術帝國》通過對華為公司的企業文化、海外戰略、管理變革、憂慮意識、客戶服務、技術研發、經營模式、以及倍受關注的華為不上市謎局、“接班人”風波等方方面面的梳理與分析，揭開華為的快速成長之秘，透視華為的過去和未來。

余勝海，1964年生于湖北隨州，資深傳媒人、當今國內最活躍的財經作家、時評人之一。長期從事財經人物報道，專注于企業發展、企業家思想與商業模式研究，是中國企業發展史和企業家成長史的忠實記錄者和研究者。已出版《創業非常道》《企業家大敗局》《解密中國頂級（2EO》《草莽生長》《海歸創業贏天下》《變革時代》等10余部。曾榮獲“全國優秀新聞工作者”、“首屆中國博客大賽十佳博主”稱號，他的作品在社會上廣為流傳，博客點擊量過千萬，多部作品被清華、北大、人大等大學列為MBA教材，深受讀者好評。

《解密華為:中國制造的通信技術帝國》：
北京大學教授、原北大光華管理學院院長張維迎，長江商學院院長項兵，北京大學企業家研究中心主任王育琨，中歐國際工商學院教授許小年，《第一財經日報》總編輯秦朔，聯袂推薦。首次整理公開，任正非內部講話。
以前我們華為靠著西方公司領路，現在我們也要參與領路了，我們也要像西方公司一樣努力地對世界作出貢獻。

“讓聽到炮聲的人呼喚炮火”，任正非2008年底一聲吼分外給力。他一下子抓住了造成美國金融危機的禍根：一個牛哄哄、官僚氣的管理高層，壓制了公司生生不息的創新。也正好是在那一年初，我應邀到日本豐田考察從豐田公司與美國通用汽車公司的對比中，發現了現代企業這一頑疾。于是我提出了“地頭力”和“答案永遠在現場”的說法。遠大空調的張躍總裁在2008年底見到我時說：“還在6月份，你就說出了美國金融危機根兒上的病。”
相比我的“地頭力”說，任正非的說法一下子把問題說清楚了。去一些大公司培訓，高管問什么是“地頭力”，老總說，就是任正非說的”讓聽到炮聲的人呼喚炮火”。我在2009年10月推出了我的管理著作《答案永遠在現場》，其中，重點解讀的案例是日本京瓷公司、豐田公司和中國華為。我確信，任正非要讓地頭力重塑華為。
我發現，一個公司生生不息的地頭力或競爭力，需要有兩個基本條件，一是從心所欲不逾矩的孫悟空，二是充足授權和信任的場域支持。這些我在2011年1月出版的新著<帶著愛去工作》中有所論述，而地頭力研究的這個新進展，還是沒有逃出任正非的視野。
任正非在他2010年的元旦獻詞中，提到“管理的灰度”，提出了一個在混沌和顫抖中把握平衡和節奏的新視角。為了達到人人都奮進的那種化境，他知道“管理上的灰度，是我們的生命之樹。我們要深刻理解開放、妥協、灰度”。
對開放、妥協、灰度的更深刻理解，讓任正非在2010年底提出了一系列”云時代”生存法則的新構想。
任正非把中國企業家在這個起始點上的忐忑描繪得很傳神：“華為20年來，從青紗帳里走出來，一個孤獨的‘農民’，走在一條曲曲彎彎的田問小路，像當年堂·吉訶德一樣的封閉，手拿長矛，單打獨斗，跌跌撞撞，走到今天。如今打開眼界一看，我們已經不得不改變自己長期封閉自我的方式。”
從青紗帳里走出來的一個“農民”，張開眼一看，世界已經是個沒有院墻的“云時代”了。以前靠咬住西方公司跟進，現在我們也要參與領路了。惶恐、敬畏和自信油然而生。“黑寡婦蜘蛛”的特立獨行已經out了，點燃自己的心臟給眾人照亮的丹柯才是“云時代”的生存法則。
任正非很警醒，他現在“既沒有榮譽感和成就感，也沒有其他什么感”。他很擔心，他個人的麻木會變成10萬華為人的麻木！不能再像農民那樣頭拱地做企業了。他催促華為高管都去開微博，擴大與“云時代”的接觸及共振。未來10年做企業要有新的方式，可以簡單化到兩個東西，一個是管道，一個是云朵。在任正非的視野中，未來“管道”的直徑至少是太平洋，絕對不是黃河長江。
以太平洋為直徑修建“管道”，已經超出了物理上的“管道”。這個跟我一直強調的”場域”比較契合。管道或場域是橫軸，云朵或孫悟空是縱軸，建構一個生生不息的場域，吸引天下的“自由云”，到直徑如太平洋的場域中盡情地下雨。當云朵在這個場域集結形成勢頭，還可以到歐洲、非洲、美洲、大洋洲去下祥雨。用“場域”替代“管道”，任正非的話就超越實體經濟的詞匯了：
建構一個生生不息的場域，讓天下的云朵在這里集結下雨，到地球有需要的地方去下雨。”或許，這會成為未來10年“云時代”的生存法則！
華為的每一步都很堅實，值得全方位解讀。財經作家余勝海推出的<解密華為》，很值得一讀。此前許多財經作者寫書，均沒有與任正非面對面交流過，余勝海則不同。他從1990開始關注華為，對于創始人任正非和華為有比較深的了解，可以說見證了華為的成長歷程。為準備此書，他先後多次赴華為，以朋友身份與任正非進行多次交流，領悟到了華為人思想智慧的真諦。
余勝海筆下的華為和任正非，有著鮮活的個性。他寫出了任正非的純粹——純粹的個性魅力無窮。
看上去任正非在做著許多事，而在每一個當下，他都可以聚精會神做一件事。在那一刻，身心靈合一讓他走到了所有人未曾抵達的地方。浮躁是這個時代的通病。有些人一年或幾年就干一件事，可是一顆漂浮的心，從來就沒有安分過，或者想入非非在未來的夢幻里，或者怨恨在過去時。
余勝海的這本書為我們揭開了“華為傳奇”之謎，將給如饑似渴的中國企業以豐富而有用的啟示。值得一讀。
(作者系著名管理專家、北京大學企業家研究中心主任、原國務院發展研究中心研究員)

推薦序
匯集天下的云朵來下雨
自序
華為世界級企業的非典型意義
第一章 華為教父任正非
低調神秘的企業家
苦難的少年時代
14年艱苦軍旅生涯
不惑之年創辦華為
用毛澤東思想經商
布局國際化
打造“三高”企業
穿越人性叢林的智者

第二章 企業文化牽引成長
狼行天下
“魔鬼訓練”造就狼性鐵軍
華為文化的鮮明特征
《華為基本法》——企業文化的傳承
從狼性向人性嬗變

第三章 拓展國際版圖
“土狼”揚帆出海
走出去展示品牌
請進來加深了解
以合作方式敲開歐美市場
自主研發搶占戰略高地
突破歐洲挺進北美
海外并購再次受挫

第四章 在憂患中前行
拉響“冬天”的警報
海外市場遇冷
準備過冬的“棉襖
惶者生存
走進春天

第五章 持續不斷的管理變革
讓管理體系與國際接軌
完善人力資源管理體系
跟IBM學算賬
告別“野蠻增長”
流程再造
練就強大的執行能力

第六章 一切以客戶為中心
客戶是華為存在的唯一理由
咬定服務不放松
發現和滿足客戶需求
……
第七章 技術創新贏得三分天下
第八章 締造奇跡的華為模式
第九章 華為不上市迷局
第十章 “華為接班人”懸疑
附錄
後記

1.雙向晉升通道保證了員工的發展空間。技術和管理屬于兩個領域，一個人往往不能同時成為管理和技術專業人才，但是兩個職位工資待遇的差別，會直接影響科研技術人員的努力程度。為了擺脫這一困境，華為設計了任職資格雙向晉升通道。新員工首先從基層業務人員做起，然後上升為骨干，員工可以根據自己的喜好，選擇管理人員或者技術專家作為自己未來的職業發展道路。在達到高級職稱之前，基層管理者和核心骨干之間，中層管理者與專家之間的工資相同，同時兩個職位之間還可以相互轉換。而到了高級管理者和資深專家的職位時，管理者的職位和專家的職位不能改變，管理者的發展方向是職業經理人，而資深專家的職業是專業技術人員。華為的任職雙向通道考慮到員工個人的發展偏好，給予了員工更多的選擇機會，同時將技術職能和管理職能平等考慮，幫助員工成長。除了任職資格雙向晉升通道外，華為公司對新進員工都配備一位導師，在工作上和生活上給予關心和指導。當員工成為管理骨干時，還將配備一位有經驗的導師給予指導。華為完善的職業發展通道和為員工量身打造的導師制度能夠有效地幫助員工成長，減少了優秀員工的離職率。
2.重視人力資本價值，稀釋大股東比例。股權激勵并非萬能，當股權激勵的力度不夠大時，股權激勵的效果也相當有限。華為公司剛開始所進行的股權激勵是偏向于核心的中高層技術和管理人員，而隨著公司規模的擴大，華為有意識地稀釋大股東的股權，擴大員工的持股范圍和持股比例，增加員工對公司的責任感。
3.有差別的薪酬體系。通過薪酬體系來達到激勵的目的首先要設立有差別的薪酬體系。華為通過股權激勵，不僅使華為成為大部分員工的公司，同時也拉開了工資收入水平的差距。隨著近幾年華為的發展，分紅的比例有了大幅上升，這對員工而言很具有激勵性。
股權激勵除了薪酬結構需要有激勵性，還需要績效考察具有公平性。華為公司在對員工進行績效考核上采取定期考察、實時更新員工工資的措施，員工不需要擔心自己的努力沒有被管理層發現，只要努力工作就行。華為的這種措施保證了科研人員比較單純的競爭環境，有利于員工的發展。華為股權分配的依據是：可持續性貢獻，突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配向核心層和中堅層傾斜，同時要求股權機構保持動態合理性。
在保持績效考核合理性的同時，為了減少或防止辦公室政治，公司對領導層的考察也從三維角度進行，即領導個人業績、上級領導的看法以及領導與同級和下級員工的關系。領導正式上任前要通過6個月的員工考核，業績好只代表工資高，并不意味著會被提升。這樣的領導晉升機制從道德角度和利益角度約束了領導的個人權力，更加體現了對下級員工意見的尊重。