決勝 商戰謀略全揭秘（簡體書）

新時代的商業競爭，很明顯不再是簡單的實力較量，更多的決勝因素是企業競爭策略。在市場上屢屢受挫的企業，與競爭者相比較，其制定的策略和執行肯定有所不當。所以在商業競爭中企業的規模大小，科技水平這些僅僅是客觀條件，企業的生存與發展還需要好的競爭策略。否則還是會有被競爭者超越的可能。
如何選擇競爭對手最薄弱的環節進行攻擊，又怎樣集中優勢資源作強大的正面攻擊，以搶奪市場；《決勝——商戰謀略全揭秘》既有通過側翼定位來確保市場的防御措施，更有巧用攻心策略，不戰而屈人之兵的遏制方法，是不可多得的經典讀本。
《決勝——商戰謀略全揭秘》由宗坤編著。

宗坤編著的這本《決勝——商戰謀略全揭秘》以古今戰爭史的戰略得失，印證近日企業的策略成敗，在介紹美、歐、日等經濟強國，將軍事戰略戰術運用于企業經營策略和市場競爭的最新的寶貴經驗的基礎上，告訴企業主管，在進行商場爭奪戰時，所考慮的有關企業策略方面的基本問題，以及如何運用各種軍事策略原則，來贏得一場漂亮的商戰。
書中既有如何選擇競爭對手最薄弱的環節而致其死地的技巧，又有怎樣集中優勢資源作強大的正面攻擊，以搶奪市場的戰略；既有通過側翼定位來確保市場的防御措施，更有巧用攻心策略，不戰而屈人之兵的遏制方法……實為企業主管不可或缺的商戰兵法大全。

本書的主旨不僅是傳授策略分析所用的新技術，而且是讓所有希望在激烈的競爭中立足取得成就的企業主管，在進行市場爭奪戰時，更要考慮有關策略方面的基本問題，以及如何運用各種經典戰役所揭示的各種軍事原則來贏得商戰。
二十世紀的商業競爭，已經不再是簡單的實力的硬碰硬，企業策略成為其中一項能夠決定勝負的重要因素。在市場上屢受挫折的企業，與競爭者比較一下，其策略的制定、執行必定有所不當。不論企業的規模有多大，或科技水準有多高，在市場上還是有被競爭者超越的可能。例如世界最大的汽車制造商通用公司，就在美國市場上與日本企業集團的爭奪戰中敗下陣來。
如同在戰場上沒有常勝將軍一樣，任何一家企業都難免會出現決策的失誤。這種失誤，輕則損失財力物力，重則很有可能導致企業的破產和倒閉。但是遺憾的是，在當前的市場競爭中，依然有些企業對策略處于一個盲目的狀態，有勇無謀或者逞匹夫之勇。因此他們所遭遇的後果便不難預料了。
在可以預見的時間內，世界的經濟狀況不可能再回到市場經濟初期那種物價持續穩定的歲月。因此，企業必須判斷形勢，能不能生存以及發展完全依靠于能夠從對手手中搶占多大的市場份額、如何保護自己不受到惡性攻擊以及如何遏制對手的有效侵略。長久以來，企業之間一直是相互競爭的，但是在當前這種環境中，我們最需要具備的是能夠反映市場的正確策略。
縱觀八十年代以來國內外企業的發展，可以得到有力的證明。不管是資金雄厚，還是白手起家，能夠稱雄爭霸者，無不是在商場上正確使用軍事謀略的結果。所以，今天企業最需要具備的就是能夠適應商業特性的兵法策略。
本書以古今戰爭史的戰略得失，印證近日企業的策略成敗，在介紹美、歐、日等經濟強國，將軍事戰略戰術運用于企業經營策略和市場競爭的最新的寶貴經驗的基礎上，告訴企業主管，在進行商場爭奪戰時，所考慮的有關企業策略方面的基本問題，以及如何運用各種軍事策略原則，來贏得一場漂亮的商戰。
書中既有如何選擇競爭對手最薄弱的環節而致其死地的技巧，又有怎樣集中優勢資源作強大的正面攻擊，以搶奪市場的戰略；既有通過側翼定位來確保市場的防御措施，更有巧用攻心策略，不戰而屈人之兵的遏制方法……實為企業主管不可或缺的商戰兵法大全。

第一篇 古今兵法三大精義
第一章 古今戰史三大教訓
商場爭霸戰市場爭奪戰
以戰史三大教訓為個人戰略
第二章 兵力和空問的比率
敵人俯首稱臣——蘇軍攻克柏林
數字的優勢
規模經濟的力量
知識經濟時代的報酬遞增法則
兵力對空問比率的重要性
取得局部優勢
第三章 守而必固履險如夷
地勢的優勢
商務保衛戰的效力
商戰防御的層面分析
保護側翼的重要性一海灣戰爭
在商場上捍衛側翼
第四章 特攻戰力，所措必勝
發展高競爭性核心戰斗力
高競爭性特攻戰力矩陣
取得高競爭性核心戰斗力的四條蹊徑
核心能力——以長虹為例
高瞻遠矚

第二篇 知識經濟時代的企業核心能力
第五章 低成本特攻戰力
低成本特攻戰力
低成本特攻戰力的養成——品牌成本控制
商場上的低成本競爭案例
第六章 差異區分性特攻戰力
馬其頓系統的弱點
完美的戰斗機器
保持差異性
第七章 有選擇性進攻——戰斗力的核心作用
挽弓當挽強——集中攻擊力的英格蘭長弓
重點進攻的商場應用

第三篇 戰斗評估：如何選擇戰略吧
第八章 基本戰略抉擇
運籌帷幄，決勝千里一企業策略
戰略的綜合運用
戰略推移
戰略評價與調整——影響戰略選擇的主要因素
第九章 正面戰略
正面戰斗戰略
後勤系統
第十章 奇襲戰略
攻擊性奇襲戰斗戰略
商業競爭中的奇襲戰略

結語

總結古今中外戰史的三大教訓——特攻戰力、高兵力對空間的比率以及固若金湯的防御，無疑對當今的商戰有著有效地指導意義。進而具體到創業者，或者一個企業的主管將這三大教訓轉化為個人戰略，則是由理論層面到實踐層面的關鍵性步驟。以宏觀的思想觀為坐標，胸中自有丘壑，方可成大事。
●正面戰略
所謂正面戰略，就是憑借自身雄厚的實力，滲透到敵人的核心地帶與競爭對手展開正面的對抗，以壓倒性優勢取得勝利，進而搶占對手的市場份額，鞏固并擴大自身的經濟實力和產業影響力。這種戰略，主要取決于實力以及領導者的競爭風格，因此有著鮮明的個人特色。
在戰爭史上，這種戰略屢被應用，戰績非凡，但是也往往損失嚴重。而在商場中，IBM的事例可以充分地說明正面戰略。1981年8月，IBM以其高價的個人電腦，襲卷美國十億四千萬美元的個人電腦市場，企圖從蘋果牌手中奪得盟主。IBM以四千萬美元的廣告預算攻擊家用電腦市場，企圖吸引那些未用過或未聽過IBM電腦的顧客。IBM用專有的零售產品中心以及八百家精選的電腦零售商來銷售個人電腦，且用其強大的銷售力及在電腦界的聲譽，來滲透辦公室市場。1982年底，IBM在24億美元的個人電腦市場中，占有率17％，僅次于蘋果牌。
IBM從很多組件制造工廠(即衛星工廠)中獲得原料的供應，并以高度自動化的機器來加以裝配，以便使成本降低。IBM挾其成本優勢，于1984年4月發動了二度攻擊、所使用的武器是“降價20％”。這個正面攻擊迫使其他制造商，不得不以更低的價格引起經銷商的興趣以及吸引顧客。在這種利潤的壓力之下，許多小規模的電腦公司被封殺，不得不退出電腦業。在1983年，IBM就取代了蘋果牌，成為個人電腦界的盟主，在美國42億美元的個人電腦市場中占26％。我們不難發現，IBM之所以能夠在個人電腦業中取得領導性地位，原因在于行銷及配銷的技術、獲得產業標準化以及低生產成本等因素。
從這個事例中我們可以發現，正面戰略往往被認為是最有效果、最能夠立竿見影的主動性策略。而要使這種戰略奏效，有以下幾點需要企業主管注意：
首先，對企業資源的價值要有清醒的認識，冷靜地進行評估，確定優勢資源。以戰略需要為準，以優于競爭對手和市場需求為坐標，并與其它競爭要素綜合權衡，客觀評估。企業內最有價值的資源、能持久發揮的資源、獨家擁有的資源等進行分析、測試，確定優勢資源。
其次，努力地保持優勢資源，這是保證正面戰略得以實施的關鍵所在。在殘酷而又瞬息萬變的市場競爭中，企業要取得正面戰略的勝利，不僅僅要擁有優勢資源，更重要的是如何保持優勢資源。這就需要主動的精神和堅持不懈，在一定時期內集中投入，不斷提高優勢資源的質量和數量。一方面可以通過對優勢資源不斷進行投資與更新，提高其等級來保持優勢資源；另一方面則是通過發揮優勢資源達到最大效益來保持優勢資源，發揮優勢資源的滲透與幅射能力，擴大競爭領域。
再次，實現優勢資源的有效分配與協調。這個實際上是對優勢資源管理的藝術問題，即合理分配與協調。一要集中優勢資源。集中優勢資源于某一與其相匹配的競爭領域，制定專業化的產業發展戰略，不斷投入、培養、保持、提高這些優勢資源，就能創建戰略優勢而使公司立于不敗之地；二要轉移優勢資源。當公司現有的優勢資源不能得到最大效益時，就要尋求明智的再分配。將優勢資源轉移到與之相匹配的事業上，這是通過優勢資源的轉移以創建戰略優勢；三是共享優勢資源。近年來許多先進的經營模式為企業創造了強大的競爭戰略優勢，其根本就在于知識、信息等優勢資源的共享所起到的舉足輕重的作用。科技是第一生產力，它將成為未來企業的核心優勢資源，讓其在公司內充分共享，則將創造出爆發性的戰略優勢。
●奇襲戰略
不論在商場或在戰場上，采取正面攻擊策略的關鍵性因素就是要確信有充裕的資源，才能與對手決斗，并且要事先衡量可能的損失，切忌魯莽行事。這些例子告訴我們，采取正面攻擊是風險極高的作戰行動，不論投入多少資源，都沒有完全成功的保證。其他形式的攻擊策略，例如奇襲戰略非傳統式攻擊，如能巧妙運用的話，必能以較低的成本、較低的風險來粉碎競爭者。
正如沙利芬所言：“奇襲攻擊是整個戰爭歷史的本質。”奇襲攻擊的目的在于對敵人的側翼施加壓力，然後節節逼進，深入敵人核心部位。在戰爭史上，奇襲攻擊是廣被使用的一種策略。1757年腓特烈大帝的羅士巴屈之役，以及蒙特克在格納維羅特的普法戰爭，都曾使用過奇襲攻擊的戰略。在現代史上，1944年盟軍在德國陣營1120公里後方的地方，也就是在意大利的安齊奧附近的兩次登陸，即是成功的襲擊實例。
在商戰中，有效運用奇襲攻擊的前提是，以創新的方式發揮優勢，攻擊敵人的弱點。可用的策略有地理、行銷及技術方面的襲擊。我們僅以技術突襲為例，闡明這種戰略的有效性。
以技術攻擊對方弱點，是指突然性的提供創新的利益來吸引顧客，并提供競爭者無法提供的新技術或新應用。P12-14