向會議要效益4：用會議激活團隊（簡體書）

你目前處在一個充滿活力的團隊嗎？如果答案是否定的，那么你曾經在充滿活力的團隊里工作過嗎？迄今為止，你認為最有活力的組織是哪一個呢？
關系公司命運的項目、學生時代的社團活動、地區活動實施委員會……相信每個人都有自己心目中最理想的團隊。
我們會發現這些理想團隊的共同點：培養成員的自主性、充分激發成員之間的相互作用。
有些領導認為，團隊建設就是開會喊喊口號、表表決心，大家似乎也被激發得熱情高漲。
但在實際工作中問題就出現了：成員們心口不一，缺乏交流，導致士氣低落，業績下降。
實際上，團隊建設是否成功，80%取決于團隊的計劃和設計。你的準備又如何呢？《向會議要效益4：用會議激活團隊》從設計團隊活動的框架、成員的類型和數量、召集的方法和順序，到團隊工作場所的環境、布局乃至各種細節，都加以詳細而專業的說明，日本人細致入微的特點展現得淋漓盡致。書中記入了海量打造各種活力團隊的方法，還特別附錄120種可以立刻實行的團隊建設練習集，趕緊在你的團隊里操練起來吧！

【日】堀公俊
堀公俊事務所代表、組織顧問。生于1960年，出生地神戶縣。大阪大學研究生院畢業后從事大型精密儀器廠家的產品開發和經營企劃工作。1995年開始從事組織變革、企業合并、教育培訓、集團、NPO等多種領域的活動組織活動。2003年創辦了日本組織促進協會，擔任第一任會長。一直致力于通過研討會以及演講來普及和開發促進組織會議的活動。
【日】加藤彰
（株）日本綜合研究所綜合研究部門主任研究員、日本組織促進協會副會長。生于1965年，出生地愛知縣。畢業于京都大學研究生院工學研究科，后從事半導體研究工作。現擔任（株）日本綜合研究所經濟戰略測定、制藥企業市場戰略測定、培養人才機構的指導等工作。每天通過交流和學習場所，傳達促進組織活動的魅力所在。
【日】加留部貴行
九州大學研究生院新領域學府特任準教授、日本組織促進協會會長。生于1967年，出生地山口縣。畢業于九州大學法學部后，開始從事（株）日本燃氣的人事、銷售、新規 【日】堀公俊
堀公俊事務所代表、組織顧問。生于1960年，出生地神戶縣。大阪大學研究生院畢業后從事大型精密儀器廠家的產品開發和經營企劃工作。1995年開始從事組織變革、企業合并、教育培訓、集團、NPO等多種領域的活動組織活動。2003年創辦了日本組織促進協會，擔任第一任會長。一直致力于通過研討會以及演講來普及和開發促進組織會議的活動。
【日】加藤彰
（株）日本綜合研究所綜合研究部門主任研究員、日本組織促進協會副會長。生于1965年，出生地愛知縣。畢業于京都大學研究生院工學研究科，后從事半導體研究工作。現擔任（株）日本綜合研究所經濟戰略測定、制藥企業市場戰略測定、培養人才機構的指導等工作。每天通過交流和學習場所，傳達促進組織活動的魅力所在。
【日】加留部貴行
九州大學研究生院新領域學府特任準教授、日本組織促進協會會長。生于1967年，出生地山口縣。畢業于九州大學法學部后，開始從事（株）日本燃氣的人事、銷售、新規劃部門的工作。由于學生時代從事建設地區的活動，于2001年作為NPO志愿支援促進專員被派遣到福岡市兩年半時間。2006年在九州大學的事務局從事大學改革項目、08年開始擔任教育項目開發工作。
日本組織促進協會
以普及和開發組織促進活動為目的，從事特定非盈利活動的法人。匯集了眾多的專家和初學愛好者，廣泛活躍在商業、地區建設、教育、環境、醫療、社會福利等各個領域。為協調人與人之間的關系，創建自律性的社會而開展著各種活動。

 

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前言
第1章 基礎篇
　如何建設有效團隊
1 優秀團隊需要具備的要素
2 團隊建設的四種類型
3 提高團隊活力的條件
第2章 準備篇
　團隊建設的決定要素
1 設計活動的框架
2 更有效地召集團隊成員
3 打造客觀環境
4 促進團隊成員間的關系性
第3章 技術篇
　能夠立刻使用的團隊建設法
1 靈活運用破冰法 前言
第1章 基礎篇
　如何建設有效團隊
1 優秀團隊需要具備的要素
2 團隊建設的四種類型
3 提高團隊活力的條件
第2章 準備篇
　團隊建設的決定要素
1 設計活動的框架
2 更有效地召集團隊成員
3 打造客觀環境
4 促進團隊成員間的關系性
第3章 技術篇
　能夠立刻使用的團隊建設法
1 靈活運用破冰法
2 靈活運用團隊建設的練習活動
3 更有效地運用團隊建設活動
第4章 實踐篇
　促進團隊建設
1 舉辦小型會議
2 舉辦集訓研討會
3 實施參加型培訓活動
4 設立新項目
5 促進科室或小組等小團隊更具活力
6 舉辦大型集會
7 促進各行業交流會持續舉辦
8 促進自治會等區域組織發揮更大的作用
第5章 熟練篇
　將團隊建設做到最好
1 如何對待對團隊有不良影響的人
2 以創造可持續的團隊為目標
3 觀察能力決定了團隊建設
后記
特別附錄

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2 更有效地召集團隊成員
召集成員的三個目的
召集成員時，如果不講究方法而魯莽行事，那么召集起來的成員只會是烏合之眾，不能發揮團隊的力量。在考慮如何召集團隊成員之前，我們首先要明確一下召集團隊成員的目的。我認為可以分為以下三點。
（1）從多樣的視點來思考
個人的能力和見解是有限的，一個人不可能處理所有的事情。要想超越個人能力的限制，就需要借助他人（同伴）的力量。通過從不同的人那里獲得不同的信息和解決方案，來豐富結論和成果。這樣，從不同的角度進行詳細的討論，就能進一步提高決策的質量。
（2）共同感受過程達成共識
通過與同伴共同活動，可以使大家充分地理解和接受活動的目的和內容。另外，通過利用共同的時間和空間，為大家提供“同食一鍋飯”的經歷，促使當事人意識和伙伴意識的產生，使之對結論的共鳴感和信賴感得到飛躍性的提高。這也與實際行動時的干勁相關聯。
（3）分擔工作
當需要討論的內容龐大時，準備活動和總結工作也成為了沉重的負擔，甚至會出現不知所措的情況。此時，幾個人進行分工，可以完成幾倍的工作，同時精神方面也感覺更加輕松。這個道理同樣可以應用于討論中，討論時并不需要每個人都掌握全部的知識，通過在知識領域上的分工，可以減輕每個人的負擔。
下面，在了解了目的的基礎上，介紹一下有效集合團隊成員的三個要點：人的數量、人的質量、匯集人的過程。換句話來說就是“多少人How Many”，“什么人Who”，“怎么做How”。在召集團隊成員時，應該以這樣的順序來進行思考。
考慮人的數量：應該召集多少人呢
（1）以5的倍數來考慮團隊的人數
在建立團隊的過程中，首先碰到的問題就是“應該召集多少人”。
分析一下公司或軍隊的組織就會明白，團隊一般都是5人、20人、100人、500人……這樣5的倍數。這與之后將要述及的意見確定的問題和一個人能夠領導的人數問題都密切相關。
如果是以學習為主體的團隊，即使有100人左右的成員，相互之間也只能在互相看得見的范圍內發揮作用。然而，要想擴大團隊的規模也是非常困難的，并且，在解決問題和統一意見這些點上，100人的團隊是無法完成的。此時，就應該采取分攤工作責任，劃分領域或領導會議等措施，設立階層（組織）構造來進行管理。
總之，團隊成員的數量相對于不同類型的團隊會有很大的不同。即使是相同的主題，由于討論的進展狀況和發散集中的程度不同也會有很大的不同。因此根據主題或進展狀況的不同來區分運用是十分必要的。
（2）確定意見時需要較少人數
確定意見時最適宜的人數為4~5人。如果人數較少就會影響意見的多樣性，容易使最終決定出現偏差。相反，如果多于這個數目則難以統一意見，還會出現偷懶（偷工減料）的情況。實際上，多于5人的情況下，即使想要做決定也很難達成共識，結局往往是幾個人私底下磋商決定。
在做決定時，10人為最多界限。人數較少時，每個人發言的機會增多，有利于提高參與意識。同時還可以減輕調整計劃等事務上的負擔。因此，不要胡亂增加人數，盡量減少參加者的人數，明確每個人的責任感，進行有質量的討論是很重要的。
大家都知道帕雷特法則吧。應用到團隊上就是“20%的人在做80%的工作”，“20%的發言占會議發言總量的80%”。少數人決定整個團隊的結論，這從效率層面上來講也是合乎道理的。
（3）需要更多人卷入話題時采取較多人數
那么，少數人是不是適合所有情況呢，其實并不是這樣的。例如，姑且不考慮質量，想最大限度追求意見多樣性，或者想要找出對話題不感興趣的人喚起他的興趣的時候，都需要較多的人來參加。為了不被說“有人太隨便了”，“有人沒有注意聽”，需要通過多數人參加的方法，把參加人員帶入討論的過程，并且使大家都了解會議內容。很多場合下是需要這樣的效果的。
這種情況下，可以在房間大小允許的基礎上盡量集合更多的人。具體來說，參加者的比例至少應該占團隊全體構成人員的三成。這樣，在增加意見多樣性的同時，通過大范圍的參與，使討論結果更容易被接受。而且，在實際實行階段，也能夠減少阻力，更易于分攤工作。
（4）區分運作不同規模的團隊
談到人數的問題，有一點需要大家記住。對于團隊而言，并不總是需要全部成員共同行動。為了使每個成員充分參與到團隊活動中，需要把一個整體的團隊，分成不同規模的團隊來區分運作。由此，創造出彼此傾聽、感受、分享的時間和空間，從而展開各種各樣不同的場面。在此，我們把場面集中在會議或研討會上進一步說明。
1）1個人
1個人是活動的最小單位。例如，1個人的模式適用于整理自己對課題的思考，面對中途涌現的感受或阻礙進行深刻的自我反省的場合。但是，一個人無法判斷好壞以及自己處于怎樣的水平。同時1個人還存在過度自信、自負、自以為是的危險。
2）2個人
2個人可以彼此交換意見，進行互相反饋。通過充分地訴說，互相傾聽，可以以對方為鏡子映照自己。相比于1個人思考，2個人能夠察覺到更深一層的事物。此時，與不同的人組合效果也會不同，請記住2個人是團隊規模的起點。
3）3~6人
3~6人的規模相比2個人來說，彼此的相互作用以及相輔相成的效果都開始顯現。在保持隨意、無拘束的狀態的同時，能夠從不同的層面交換意見，創造出多種多樣的創意和認識。在進行面對面的討論時，對于決定意見3~6人也是最適合的規模。
另外，3~6人也能夠使團隊成員得到恰到好處的任務，不會出現空閑，也不會出現偷工減料的人。因此這是討論時最適合的規模。

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