強勢領導帶出精英下屬（簡體書）

“兵熊熊一個，將熊熊一窩。”一個團隊，只有領導足夠強勢，下屬才能自覺，團隊才能有戰斗力。“我更害怕由1只獅子領導的100只羊，而不是由1只羊領導的100只獅子。”
領導者的強勢不是橫眉冷對、強硬生冷，而是體現在對下屬思想和情感的有力掌控，這要求領導者內心強大，氣場強大，影響力強大。

陳正 
知名管理咨詢公司CEO。在管理界、金融界二十余年，致力于企業管理研究。出版多本管理暢銷書。

★俗話說“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，領導不強勢，不要指望下屬有能力！
★我更害怕由1只獅子領導的100只羊，而不是由1只羊領導的100只獅子。——塔列朗
★領導帶得好，下屬才能做得更好！
★與有個性的下屬相處，領導要有招！
★49個帶人管團隊的方法，讓你擁有干勁十足的精英團隊。

目 錄

序
Part1 精挑細選，組建你的精英團隊
把對領導的忠誠設為下屬在公司存在的保命線　/ 2
用比自己“牛”的人會讓你更“牛”　/ 6
判斷下屬是不是能行，就要看他對工作是不是言出必行　/ 10
再響的馬屁也頂不上出色工作的十分之一　/ 14
別讓任何下屬成為團隊里那個多余的人　/ 18
苦勞是企業的一種負擔，功勞才是下屬存在的條件和價值　/ 22
按下“Delete”鍵，迅速清除團隊中的害群之馬　/ 26

Part2 強勢領導要有強勢的“范兒”
誰都可以掌舵，唯有領導者才能設定航線　/ 30
對下屬狠一點，再過五年他將會感謝你　/ 34 目 錄 

序
Part1 精挑細選，組建你的精英團隊
把對領導的忠誠設為下屬在公司存在的保命線　/ 2
用比自己“牛”的人會讓你更“牛”　/ 6
判斷下屬是不是能行，就要看他對工作是不是言出必行　/ 10
再響的馬屁也頂不上出色工作的十分之一　/ 14
別讓任何下屬成為團隊里那個多余的人　/ 18
苦勞是企業的一種負擔，功勞才是下屬存在的條件和價值　/ 22
按下“Delete”鍵，迅速清除團隊中的害群之馬　/ 26

Part2 強勢領導要有強勢的“范兒”
誰都可以掌舵，唯有領導者才能設定航線　/ 30
對下屬狠一點，再過五年他將會感謝你　/ 34
大權獨攬，小權分散　/ 39
要“王道”，不要“霸道”　/ 43
擺起“黑”與“白”兩副面孔　/ 48
既敢于“打”，又善于“揉”　/ 52
永遠都不要想維持現狀　/ 56
解決問題之前，先瞄準問題的“靶心”　/ 60
喊破嗓子不如做出樣子　/ 65
必要時，就做力排眾議的“霸王”　/ 69

Part3 制度定好后，連自己也別違規
工作結果要比吹一萬次牛更能得到認可　/ 74
一旦決定懲罰就不要手軟　/ 77
制訂標準，讓下屬明確他不能觸碰的“高壓線”　/ 80
令出如山：不能讓自己的命令打任何折扣　/ 84
不要等我命令時你再去做　/ 88
我只給你80%的指令，保持你自己的思考力　/ 92
讓下屬學會不要事事匯報，要著重匯報　/ 96
下屬不主動匯報工作，等于沒做　/ 99

Part4 該獎的一分不少，該罰的也要一分不少
告訴下屬：要么全力以赴地干，要么早點滾蛋　/ 104
告訴下屬：要想比別人更成功，先比別人更“瘋狂”　/ 109
給好處要“不輕給、不濫給、不吝給”　/ 113
本職工作沒做好，禁止他抱怨工資低　/ 118
集體犯錯也是錯，有錯絕對不放過　/ 122
干脆利落定標準“我會在××的時候批評”　/ 126
遇事不能亂答應，一口吐沫一個坑　/ 129
不需要理由：能者上，庸者下　/ 134
“自我淘汰”才能避免被淘汰　/ 137
讓下屬把借口吞回去，辦法想出來　/ 141

Part5 領導帶得好，下屬就能做得更好
讓自己的馬兒奔跑起來　/ 146
用“強迫”幫助下屬堅持　/ 150
讓錯誤先晾著　/ 154
寫給下屬的備忘錄：怎樣和我相處　/ 157
沒拿紙和筆別來敲我的門　/ 162
用有難度的工作來挑戰你的下屬　/ 164
不要讓下屬過分依賴你　/ 169
讓下屬自己去想辦法解決問題　/ 173
不要替他做決定　/ 178
讓下屬學會不只做你告訴他的事，要做需要做的事　/ 181

Part6 與有個性的下屬相處，領導要有招
讓下屬本來的面目顯現出來　/ 186
撬開被動溝通者的嘴　/ 190
削去下屬的“刺”　/ 194
下屬和他的閑言必須有一個離開公司　/ 198
給思想落后的人“洗洗腦”　/ 202
別給愛哭的孩子奶吃　/ 207
必要時點自私的癢穴　/ 211
與舌頭長的人不遠不近　/ 216
對高傲的人挫其傲氣　/ 220
不跟情緒化的人講道理　/ 224
不要試圖讓每一個人滿意　/ 228

再響的馬屁也頂不上出色工作的十分之一

杰克韋爾奇接任GE（通用電氣）時，內部存在諸多問題。那時GE是個總資產250億美元的大公司，年利潤額為15億美元，擁有40多萬名雇員。雖然它的產品和服務滲透到美國經濟的方方面面：從生產烤面包機到發電，幾乎無所不包，但在其內部還存在許多隱患，其中最突出的表現就是拍馬屁等官僚習氣。

例如，GE有太多沒什么意義的會議。每年春天，公司管理層都要參加一個家用電器展評會。一群設計者和工程師帶著由硬紙板和塑料制作的模型趕來參加展評。他們向領導詢問其對未來的冰箱、暖爐，以及洗碗機模型的意見。韋爾奇很清楚這些模型中有一些是做過除塵處理、重新擦拭過的，因為它們在幾年前的展會上就已經展出了。他還知道，公司的領導層（包括他自己）所提的那些意見根本沒什么參考價值，這種例行公事的展評會浪費了所有人的時間。
韋爾奇上任后，到處投擲“手榴彈”，力爭把那些阻礙公司前進的傳統和無聊會議統統“炸掉”，愛爾梵協會就是典型例子。愛爾梵協會是GE公司的管理人員俱樂部，成為一名愛爾梵協會會員被認為是進入管理層的“通行證”。韋爾奇對愛爾梵協會的人沒什么好感，因為這些人只不過是想在晚餐聚會的時候能夠被自己的上司或者上司的上司看上兩眼而已。如果有主管本地業務的GE副總裁要出席晚宴的話，整個宴會大廳就會人滿為患、熱鬧非凡，每個人都想在上司面前露露臉、拍拍馬屁。如果來演講的人不是那么位高權重，那么會場就會顯得有點冷清。
1981年秋天，韋爾奇作為新任CEO被愛爾梵協會邀請發表演講。人們認為這會是個不錯的聚會，新官上任，照例都是要講一些套近乎的場面話，因此到場的有來自全美各地的數百名愛爾梵協會領導成員。會上，韋爾奇說：“非常感謝你們邀請我來這里講話。今天晚上，我想對大家坦誠相告。首先我要告訴大家一個事實，并希望你們對此作一番深思。這個事實就是，我對你們這個組織存在的合理性持有嚴重的保留意見。
“我看不出你們現在做的這些事情有什么價值，你們現在是一個等級分明的社交政治俱樂部。不過，我并不打算告訴你們應該怎么做，或者你們應該成為什么樣子。愛爾梵協會未來應該扮演一個什么樣的角色，這是你們自己的事情。怎樣做才對你們自己、對GE真正有意義，這由你們自己決定。”杰克韋爾奇結束演講的時候，底下一片沉默。
一個月后，愛爾梵協會的會長凱爾內薩默給韋爾奇帶來了關于愛爾梵協會未來發展的新構想，當時里根總統正鼓勵人們多做些義務服務，以填補政府撤出某些社會領域所形成的空白，他們想把愛爾梵協會轉變成一個GE社區的志愿者服務團體。凱爾的遠見卓識讓韋爾奇激動不已。如今，包括已經退休的下屬在內，愛爾梵協會已經擁有42000多名成員。
在任何一個設有GE的工廠或者分支機構的社區，都有愛爾梵會員們為社區做貢獻的身影。從修建公園、運動場、圖書館，到為盲人修理錄音機，他們什么都做。其中通過GE志愿者的義務輔導，艾肯高級中學的畢業生中被大學錄取的比率從最初的不到10%提高到了50%以上。

只要有機會，韋爾奇就把愛爾梵協會的成功改革，以及其他類似的成功故事（如核能部的成功改革）一遍又一遍地向每一個GE的聽眾講述，他用這些故事向人們清楚地展示了他所希望的GE“感覺起來”究竟是什么樣子。漸漸地，人們聽進去了、理解了。韋爾奇最終徹底擊敗了GE的官僚作風。
人都喜歡投其所好，如果下屬發現拍馬屁能夠讓領導開心，能夠讓自己得到好處，那他們就會想辦法取悅管理者，而忘了好好工作。作為領導者，首先不要有偏袒之心，偏袒某種行為或者某個人，其實團隊中的每個人都希望得到領導的重視，偏心只會帶來一系列的副作用：
首先，破壞整個團隊的團結。
其次，你偏愛誰，那個人的行為就會成為領導者評價他人的參考標準。如果其他的下屬對你的這種判斷意見相左，就會破壞你的信譽和你在下屬心中的形象。
最后，被你偏愛的下屬會根據你的偏愛來迎合你。他升職后，會影響你的判斷力。
作為領導要有較高的覺察力，要能意識到下屬是否在拍馬屁，就需要一定的策略，要有技巧地應對他們的這種“影響企圖”。
當對方有言語、行為上的傾向，或者有禮物相贈時，要審視下屬的意圖。當下屬通過這些途徑向你示好時，你要想一想，他是否有什么動機，這樣做是否合適，可能會帶來什么后果。同時問自己這樣幾個問題：
對方想得到什么好處？這種交換合適嗎？對方有明示或暗示什么期望嗎？如果對方沒有這種示好，我會同意這件事嗎？領導者要先想想這些問題，再決定你要怎么做。
另外當你對其產生反感時，可以對抗對方的這種意圖。你可以先表明你不贊成或不喜歡對方的這種行為或者方式，然后，給對方一個建議，通常這個建議是可以替代他的行為的方案。比如，你可以說：“你下次犯錯誤時，不需要這樣給我戴高帽子，只要和我說清楚這件事情的原委，意識到錯誤，找到解決方案，你就可以得到原諒。”
不只是在被拍馬屁的時候，在那些你不希望、不利于工作或者正試圖影響你的出現時，你都可以用這樣的策略來保護自己不被影響。當然，重要的是，領導者要傳達出自己的評價原則：再響再爽的馬屁也頂不上出色工作的十分之一。

別讓任何下屬成為團隊里那個多余的人

一個完美的團隊，不需要各個都是能人，最好的狀態是每個人都剛好能發揮自己的能力，沒有一個是多余的人。
一個團隊最不懂得合作的那個成員，可能會對團隊任務的完成情況起到決定性作用。心理學中有個木桶理論，說一只木桶能裝多少水是由最短的那個板決定的。公司中，團隊就是木桶，一個不合作的下屬就能大大降低團隊的“容水量”。
上個世紀，心理學家曾經專門通過實驗來觀察和研究人們在團隊中的表現。實驗是這樣設計的：人們用最大的力氣去拉一根繩子，心理學家通過儀器測量出這個力氣的大小分數。先是一個人拉，之后兩個人合作，三個人合作，等等。
隨著參與人數的增加，團隊的總力氣得分越來越多，但是把得分平均到每個人身上，心理學家發現，人數越多，每個人的平均得分就越低。也就是說，團隊人數越多，每個人使出的力氣就越來越小。
社會心理學中把這種現象叫作責任分攤。一個人完成一件任務時，可能具有很強的責任心；但當任務要由團隊完成時，責任便分攤到了每個人身上。而團隊中剛好有個不愿意合作的下屬，那他很快就變成了多余的一個人，因為他漸漸就不會再為團隊奉獻力量。
在管理學上，這種人被叫作“搭便車的人”。這種人的存在會降低整個團隊的工作效率。要想對付團隊中喜歡搭便車的人，最佳方法就是讓團隊中的個人很難從這種搭便車的行為中得到好處。領導者可以從以下幾個方面入手：
1.讓團隊中的成員擁有招募和選擇自己合作伙伴的權力。
領導者也許很難發現誰是偷懶的那個人，但群眾的眼睛是雪亮的，團隊中的成員其實對別人的工作量都很關注，他們也有更多的機會來觀察同事是不是在偷懶。
2.在評價下屬的績效和績效不達標實施懲罰時，讓團隊中的成員也擁有這樣的權力。
在進行最終的業績考核時，由團隊領導和團隊中的三位同事對成員一起進行評估，得分最低的成員得到的獎金最少。這樣，偷懶的下屬就必須為自己的行為付出代價。
3.確定合理的團隊規模。
一般來說，人數越多，出現偷懶的幾率越高，監管難度也越大。根據科學研究發現，最佳的團隊規模是“7加減2”人，也就是5到9人。不過，這其中8人的團隊合作的效果并不佳，因為這樣的團隊在決策時常會出現循環的情況。
除了通過上面的措施來預防下屬“搭便車”的情況外，領導還要從意識層面改善下屬的這種想法，也就是培養他們的團隊意識。