精解HRBP實戰案例‧工具與方案（簡體書）

 徐升華，現定居于香港，畢業于香港浸會大學，獲戰略人力資源管理理學碩士學位(MSc of SHRM)。主要研究領域包含參與型組織建設、跨文化人力資源管理、HRBP競爭力發展、高效能員工打造與發展、高潛力人才挖掘與發展。擁有大型跨國企業人力資源管理與發展14年實戰經驗。歷任美國BLU Products亞太區人力資源總監和全球財富500美國Jarden Inc.中國區人力資源總監。現為Excel (HK) People Solutions創始人及北大縱橫管理咨詢集團公司合伙人。

◎服務內容

培訓科目：

人才數據分析與運用

國際人力資源管理（跨文化）

基于效能提升HR管理（非專業）

HRBP實戰技能發展與價值實現策略

咨詢科目：

人力資源運營審計

管理類課程設計與開發

新晉經理人領導力發展項目

HR“三支柱”管理體系構建與升級

◎個性風格

在授課和咨詢過程中，充分呈現商學類課程體系的嚴謹性和實踐性。引導參與者運用批判性思維與邏輯思維，提煉自己的分析問題、解決問題的能力，并打造自己獨特的管理與領導風格。善于應用西方管理理論和模型工具，結合東方管理哲學智慧精髓，東西合璧，與實操相結合。

 徐升華，現定居于香港，畢業于香港浸會大學，獲戰略人力資源管理理學碩士學位(MSc of SHRM)。主要研究領域包含參與型組織建設、跨文化人力資源管理、HRBP競爭力發展、高效能員工打造與發展、高潛力人才挖掘與發展。擁有大型跨國企業人力資源管理與發展14年實戰經驗。歷任美國BLU Products亞太區人力資源總監和全球財富500美國Jarden Inc.中國區人力資源總監。現為Excel (HK) People Solutions創始人及北大縱橫管理咨詢集團公司合伙人。

◎服務內容

培訓科目：

人才數據分析與運用

國際人力資源管理（跨文化）

基于效能提升HR管理（非專業）

HRBP實戰技能發展與價值實現策略

咨詢科目：

人力資源運營審計

管理類課程設計與開發

新晉經理人領導力發展項目

HR“三支柱”管理體系構建與升級

◎個性風格

在授課和咨詢過程中，充分呈現商學類課程體系的嚴謹性和實踐性。引導參與者運用批判性思維與邏輯思維，提煉自己的分析問題、解決問題的能力，并打造自己獨特的管理與領導風格。善于應用西方管理理論和模型工具，結合東方管理哲學智慧精髓，東西合璧，與實操相結合。

推薦序一　HR如何成為BP

推薦序二　HRBP帶來的管理革命

自 序　讓我們為榮耀和價值而奮斗

第1章　互聯網 ——HRBP如何應對新戰略與轉型

1．目的　

2．目標　

3．關鍵能力　

4．案例：從海爾“創客”模式說開來　

5．案例分析與方案　

5.1　戰略制定方法　

5.2　“互聯網 ”時代戰略實施策略　

5.3　戰略落地運轉　

第2章　并購與組織進化——1 1>2的方法論

1．目的　

2．目標　

3．關鍵能力　

4．案例：58與趕集、美團與大眾點評的合并之路　

5．案例分析與方案　

5.1　關鍵人才識別與保留　

5.2　企業文化與業務整合　

5.3　人才體系與雇主品牌建設　

第3章　跨文化管理——培養全球新領袖

1．目的　

2．目標　

3．關鍵能力　

4．案例：TCL、吉利的跨文化管理　

5．案例分析與方案　

5.1　制定跨文化管理策略　

5.2　跨文化溝通　

5.3　跨文化整合　

第4章　打造參與型組織——參與比學習更重要

1．目的　

2．目標　

3．關鍵能力　

4．案例：“新產品”計劃　

5．案例分析與方法　

5.1　學習型組織VS參與型組織　

5.2　參與型組織建設的好處　

5.3　參與型組織建設模型構建　

5.4　參與型組織發展路徑設計　

第5章　高潛力人才——重建人才結構

1．目的　

2．目標　

3．關鍵能力　

4．案例：飛利浦高潛力人才培養戰略　

5．案例分析與方案　

5.1　識別高潛力人才　

5.2　高潛力人才發展方案　

5.3　如何保留高潛力人才　

第6章　領導力——從戰略到領導力

1．目的　

2．目標　

3．關鍵能力　

4．案例：干不了的朗姆酒　

5．案例分析與方案　

5.1　組織領導力發展　

5.2　發展與學習路徑圖　

5.3　個人領導力發展　

第7章　職場新生代——引爆驅動力

1．目的　

2．目標　

3．關鍵能力　

4．案例：從京東管培生到職場新生代　

5．案例分析與方案　

5.1　吸引挖掘新人才　

5.2　發展、訓練引爆核心驅動力　

第8章　直線經理矩陣——“王牌軍團”及協同作戰的藝術

1．目的　

2．目標　

3．關鍵能力　

4．案例：三個與直線經理有關的故事　

5．案例分析與方案　

5.1　角色與定位　

5.2　注重績效輔導　

5.3　直線經理能力打造方案　

第9章　前沿探索

1．目的　

2．目標　

3．關鍵能力　

4．案例　

5．案例分析與方案　

5.1　如何做到由外而內——競技場在組織外　

5.2　HRBP的戰略重任

——提升員工參與度，發揮參與型組織建設優勢　

5.3　創造與創新——大HRBP時代的到來　

5.4　再談HR從業者的職業發展——自我顛覆才有未來　

圖表索引

參考文獻

 企業文化與業務整合

企業并購中的文化整合，很關鍵的一點在于整合后，公司所有的方針策略必須保持一致性。我們稱之為“One Company One Policy”（同一個公司，同一個制度）。Jarden公司曾經發生過這樣一件事情，很好地驗證了制度一致性的重要性。

當時正值炎熱的夏季，Jarden 公司剛剛收購并成立的注塑部門發生了罷工的事件。罷工的原因是，此注塑部在被Jarden公司收購之前，員工可以在工作日的晚上加班3小時，并額外獲取1.5倍的加班工資。但是，Jarden公司總部并沒有這樣的政策。所以，注塑部的管理負責人帶領600多名員工發起了罷工事件。消息傳到Jarden總部，管理者一時也沒有緊急的應對措施，大家都在討論是否繼續實行注塑部在被收購之前的加班策略。但是最終，在“One Company One Policy”的前提下，Jarden總部并沒有妥協。當時我作為中國區HRBP的一員，代表公司頂著夏季的烈陽，一方面安撫著罷工員工，另一方面則是尋找當地政府和街道辦部門請求人員疏散援助。經過多番努力，這場罷工風波終于平息了下來。

從上述案例中，員工要求加班并不符合Jarden公司總部的制度，因此不能被予以執行。而且從公司業務角度而言，加班雖然可以一定程度上增大產能，但公司要為之支付高額的加班費用，并不利于公司業務的正常發展。提升公司產能，應該從提高績效入手。

到這里我們可以明白，“One Company One Policy”作為一條重要依據，在企業并購的文化整合過程中是必不可少的。經過這一制度的執行，公司也可以甄別出關鍵人才與風險性人才，從而為下一步的留用與分流步驟提供了標準和依據。

在企業并購過程中，并購雙方的員工由于來自不同的企業，擁有不同的知識、文化甚至地域差異等復雜的背景，往往在并購之后，對新的管理團隊缺乏信心，容易產生抵觸情緒等因素，長此以往，必然會增加人力資源整合的難度和時間跨度。

HRBP 在企業并購中面臨的另一個難點，在于人力資源整合的內容相對多樣、繁雜，稍有疏忽就會對企業中的個體甚至整體造成負面影響，使員工對企業失去信心。由于人力資源所特有的特殊性，一旦員工對企業失去信心，再對其進行恢復或重建就很困難。

企業在并購過程中，要保持組織戰略的順利達成，主要有兩個關鍵點：一方面是要減少不必要的人才動蕩和流失；另一方面是推動業務持續穩定的發展。

案例中58 同城和趕集網、美團網和大眾點評網，都采取了各自保持原本的獨立業務和團隊的運營管理，這一策略有效地減少了合并過程中企業人才、資源和業務的不穩定性因素，公司原本的業務和團隊也得以繼續發展。

作為組織的業務伙伴，HRBP 既要推動組織戰略目標的達成，又要協調好組織內部各方關系。特別是在企業并購過程中，并購雙方不同的企業文化成為擋在HRBP 面前的第一道關卡，要打破這一障礙，就需要我們在并購過程中逐步地對目標公司進行文化的滲透與植入。