人員培訓與開發：理論、方法、實務（簡體書）

本書共12章，分別為培訓與開發概述，培訓中的學習原理，培訓需求分析，培訓計劃、項目管理與課程體系設計，內部培訓師隊伍建設管理，培訓外包管理，培訓方法與組織實施，培訓效果轉化與評估管理，培訓體系建設與管理，員工開發與職業生涯管理，幾種重要的員工培訓與開發及互聯網時代下的培訓。另外，本書配有情景仿真訓練，利於讀者鞏固知識和實踐練習。
本書既適合大學本科或相同層次的人力資源管理及相關專業的師生學習和使用，也適合企業經營管理者、人力資源管理人員、諮詢師、培訓師等閱讀和參考。

趙曙明博士，南京大學商學院名譽院長，南京大學人力資源管理戰略研究所所長，南京大學特聘教授，博 士生導師。 他兼任教育部工商管理學科專業教育指導委員會副主任委員，國家自然科學基金委員會管理科學部學科評審組專家，國家社科基金管理學部評審專家，全國MBA教 育指導委員會委員兼案例建設分委員會召集人，教育部科學技術委員會學部成員，教育部學風委員會委員。他是中國管理研究國際學會（IACMR）第三屆主席， 中國管理現代化研究會副會長，中國人力資源研究會副會長，江蘇省人力資源學會會長，江蘇省工業經濟協會、江蘇省企業管理協會及江蘇省企業家協會副會長。 他多次主持國家自然科學基金項目，出版十多部著作，在外重要學術期刊上發表了200多篇論文。2006年他的著作《人力資源管理研究》獲教育部第四屆 人文社會科學成果一等獎。2006被美國西通、霍爾大學授予工商管理名譽博士學位。2008年被美國密蘇里大學授予“密蘇里大學校長高特別獎 章”，2010年獲復旦管理學杰出貢獻獎，2011年他的著作《我國管理者職業化勝任素質研究》獲江蘇省第十一屆哲學社會科學成果一等獎。2011年 他和他的團隊“基于勝任特征理論的人力資源管理人才本土化培養模式”獲江蘇省教學成果一等獎。

1. 名家精品系列，從理論出發，突出實務，系統講述人員培訓與開發的方法。2. 邏輯清晰、層次分明，形成了面向21世紀現代企業培訓與開發教材的新內容體系。3. 案例經典，來自一線企業培訓，操作性強且配有情景仿真訓練，利于讀者鞏固知識和實踐練習，加強了與教材之間的互動性。

目 錄

章　培訓與開發概述　8
1.1　培訓與開發的內涵　9
1.1.1　培訓與開發的定義　10
1.1.2　培訓與開發的原則　11
1.1.3　培訓與開發的類型　12
1.1.4　培訓與開發的作用　14
1.1.5　培訓與開發的管理和流程　16
1.2　培訓與開發專業人員的認識誤區和素質要求　18
1.2.1　培訓與開發專業人員的認識誤區　18
1.2.2　培訓與開發專業人員的素質要求　20
1.3　戰略性培訓與開發　21
1.3.1　戰略性培訓與開發的意義　21
1.3.2　影響戰略性培訓與開發的主要因素　22
1.3.3　戰略性培訓與開發的組織過程　24
1.3.4　戰略性培訓與開發的投資分析　25
1.4　培訓與開發的演變過程　26
1.4.1　西方企業員工培訓的演變過程　26
1.4.2　中國企業員工培訓的演變過程　27
第二章　培訓中的學習原理　30
2.1　學習的基本內涵　31
2.1.1　學習的定義　31
2.1.2　學習的過程　32
2.1.3　學習的成果　33
2.1.4　影響學習效果的主要心理因素　34
2.2　學習的相關理論　35
2.2.1　主要學習理論　35
2.2.2　成人學習理論　40
2.3　現代學習理論在培訓中的應用　43
2.3.1　培訓中的學習準則　43
2.3.2　培訓中的學習途徑　44
2.3.3　培訓中的學習效果遷移　45
第三章　培訓需求分析　50
3.1　培訓需求分析的基本內涵　51
3.1.1　培訓需求分析的定義　51
3.1.2　培訓需求分析的產生　52
3.1.3　培訓需求分析的類型　53
3.1.4　培訓需求分析的作用　54
3.1.5　培訓需求分析的維度　55
3.2　培訓需求分析的主要技術模型　56
3.2.1　Goldstein 組織培訓需求分析模型　56
3.2.2　改進型培訓需求分析模型　57
3.2.3　培訓需求的績效差距模型　57
3.2.4　培訓需求循環評估模型　57
3.2.5　基于勝任力的培訓需求分析模型　58
3.2.6　前瞻性培訓需求分析模型　59
3.3　培訓需求分析的調查方法　60
3.3.1　觀察法　60
3.3.2　訪談法　61
3.3.3　討論法　62
3.3.4　問卷法　62
3.3.5　關鍵事件法　63
3.4　培訓需求分析的具體過程　64
3.4.1　從組織戰略上分析　64
3.4.2　從任務層面上分析　66
3.4.3　從人員層面上分析　67
3.4.4　從勝任要求上分析　68
3.4.5　從企業文化上分析　70
3.5　培訓需求分析報告的撰寫　71
3.5.1　培訓需求確認　71
3.5.2　培訓需求分析報告的編制　73
第四章　培訓計劃、項目管理與課程體系設計　76
4.1培訓計劃的制定　77
4.1.1　培訓計劃的概述　77
4.1.2　培訓計劃的類型　78
4.1.3　培訓計劃的內容　79
4.1.4　培訓計劃制定的原則　79
4.1.5　培訓計劃制定的依據　79
4.1.6　培訓計劃編制的要求　80
4.1.7　培訓計劃制定的步驟　81
4.1.8　培訓風險的防范　83
4.2　培訓項目管理　83
4.2.1　培訓項目與培訓計劃的區別　83
4.2.2　培訓項目目標規劃　84
4.2.3　培訓項目運營計劃　85
4.2.4　培訓項目費用預算　85
4.2.5　培訓項目課程開發　86
4.2.6　培訓項目師資選擇　88
4.2.7　培訓項目運營評估　89
4.2.8　培訓項目總結　90
4.3　培訓課程體系的設計與開發　91
4.3.1　培訓課程體系的概念　91
4.3.2　培訓課程體系的內容　92
4.3.3　培訓課程體系的作用　93
4.3.4　培訓課程設計與開發的常用模型　93
4.3.5　培訓課程庫的建立　95
4.3.6　培訓課程開發流程　99
第五章　內部培訓師隊伍建設管理　107
5.1　培訓師資隊伍的建立　108
5.1.1　培訓師資隊伍建立的目的　108
5.1.2　培訓師的基本素質要求　109
5.1.3　培訓師的角色定位　109
5.1.4　培訓師的主要類型　110
5.1.5　培訓師的主要作用　111
5.2　內部培訓師的選拔　112
5.2.1　選拔范圍　112
5.2.2　選拔標準　113
5.2.3　選拔流程　113
5.2.4　選拔制度　113
5.3　內部培訓師的培訓與開發　114
5.3.1　培訓師培訓與開發的內涵　114
5.3.2　培訓師的培訓需求界定　115
5.3.3　培訓師的課程開發培訓　115
5.3.4　培訓師的計劃實施指導　116
5.3.5　培訓師的培訓效果評估與跟蹤　117
5.4　內部培訓師的管理　118
5.4.1　培訓師的日常管理　118
5.4.2　培訓師的考核管理　118
5.4.3　培訓師的激勵管理　119
5.4.4　培訓師管理制度的建立　120
第六章　培訓外包管理　124
6.1　培訓外包的概述　125
6.1.1　培訓外包的定義　125
6.1.2　培訓外包的產生　126
6.1.3　培訓外包的類型　127
6.1.4　培訓外包的影響因素　127
6.1.5　培訓外包的決策分析　128
6.1.6　培訓外包的實施流程　130
6.2　培訓外包的運營管理　131
6.2.1　培訓外包機構的選擇　131
6.2.2　培訓外包方案的確定　132
6.2.3　培訓外包合同的簽訂　132
6.2.4　培訓外包實施的跟蹤　133
6.3　外部培訓師的選拔與管理　133
6.3.1　外部培訓師的選拔　133
6.3.2　建立訪談試講制度　135
6.3.3　外部培訓師的評估　135
6.4　培訓外包的效果評估　135
6.4.1　培訓外包的評估內容　135
6.4.2　培訓外包的效果調研　136
第七章　培訓方法與組織實施　139
7.1　培訓的類型與方式　140
7.1.1　培訓的主要類型與方式　140
7.1.2　企業中常見的培訓類型與方式選擇　144
7.2　培訓方法的選擇與應用　146
7.2.1　培訓方法的內涵　146
7.2.2　培訓方法的類型　146
7.2.3　培訓方法的發展　147
7.2.4　傳統的培訓方法　148
7.2.5　新技術培訓方法　153
7.2.6　培訓方法的選擇　155
7.3　培訓的組織與實施　157
7.3.1　培訓前的組織與實施　157
7.3.2　培訓中的組織與實施　159
7.3.3　培訓后的組織與實施　162
第八章　培訓效果轉化與評估管理　168
8.1　培訓效果轉化　169
8.1.1　培訓效果轉化的定義　169
8.1.2　培訓效果轉化的目的　170
8.1.3　培訓效果轉化的相關理論　171
8.1.4　影響培訓效果轉化的主要因素　172
8.1.5　培訓效果轉化的過程　174
8.1.5　培訓效果轉化方法　175
8.2　培訓效果評估概述　176
8.2.1　培訓效果評估的內涵　176
8.2.2　培訓評估理論的發展　177
8.2.3　培訓效果評估的模型　178
8.3　培訓效果評估實施　181
8.3.1　培訓效果評估流程　181
8.3.2　培訓效果評估方法　183
8.3.3　培訓評估信息收集　185
8.3.4　培訓評估數據分析　186
8.3.5　評估研究方案設計　187
8.3.6　培訓效果評估工具　188
第九章　培訓體系建設與管理　193
9.1　培訓體系概述　194
9.1.1　培訓體系的定義　195
9.1.2　培訓體系的基本構成　195
9.1.3　培訓體系的建設意義　196
9.1.4　培訓體系的建設困難　197
9.1.5　培訓體系的建設原則　198
9.1.6　培訓體系的建設基礎　198
9.2　基于崗位序列的培訓體系設計　200
9.2.1　管理人員培訓體系設計　200
9.2.2　銷售人員培訓體系設計　201
9.2.3　技術人員培訓體系設計　205
9.2.4　生產人員培訓體系設計　206
9.2.5　班組長培訓體系設計　207
9.3　培訓制度建設　208
9.3.1　培訓制度概述　208
9.3.2　培訓制度的內容體系　209
9.3.3　培訓制度的基本構成　209
第十章　員工開發與職業生涯管理　214
10.1　員工開發管理　215
10.1.1　員工開發的概述　215
10.1.2　員工開發與人才管理　217
10.1.3　員工開發的方法　218
10.2　職業生涯及相關理論概述　223
10.2.1　職業生涯的基本內涵　224
10.2.2　職業生涯的主要理論　224
10.2.3　職業生涯規劃概述　228
10.3　員工職業生涯規劃　229
10.3.1　員工職業生涯的定義　229
10.3.2　員工職業生涯的特點　229
10.3.3　員工職業生涯的發展階段　230
10.3.4　員工職業生涯規劃的目標　230
10.3.5　員工職業生涯規劃的內容　231
10.3.6　員工職業生涯規劃的流程　232
10.4　組織職業生涯規劃　233
10.4.1　組織職業生涯規劃的定義　233
10.4.2　組織職業生涯規劃的特點　234
10.4.3　組織職業生涯規劃的發展階段　234
10.4.4　組織職業生涯規劃的主要目標　235
10.4.5　組織職業生涯規劃的實施流程　236
10.4.6　組織職業生涯規劃的常見方法　237
第十一章　幾種重要的員工培訓與開發　242
11.1　新員工入職培訓　243
11.1.1　新員工培訓體系設計　243
11.1.2　新員工培訓課程開發　245
11.1.3　新員工培訓運營管理　246
11.2　核心員工培訓與開發　247
11.2.1　核心員工的定義　247
11.2.2　核心員工開發需求分析　248
11.2.3　核心員工培訓內容開發　248
11.2.4　核心員工培訓運營實施　249
11.3　管理開發培訓　249
11.3.1　管理開發培訓的分類　249
11.3.2　針對管理者層級的管理開發培訓　250
11.3.3　針對管理技能的管理開發培訓　254
11.3.4　常用的管理開發培訓方式　257
11.4　領導力開發培訓　259
11.4.1　領導力的概念　259
11.4.2　領導力的模型　260
11.4.3　領導力的測評　260
11.4.4　領導力的開發流程　262
11.4.5　我國企業全球領導力的開發　263
第十二章　互聯網時代下的培訓　267
12.1　互聯網對培訓的影響　268
12.1.1　互聯網對企業培訓的影響　269
12.1.2　互聯網時代下的企業培訓變革　269
12.2　E-Learning課程開發與運營管理　271
12.2.1　E-Learning的概述　271
12.2.2　E-Learning的內容開發　275
12.2.3　E-Learning的運營管理　278
12.2.4　E-Learning的運營評估　283
12.3　基于互聯網的慕課時代　285
12.3.1　慕課（MOOC）的概述　286
12.3.2　慕課（MOOC）的特點　286
12.3.3　慕課在我國的未來發展　286
全書情景仿真訓練　289
參考文獻　292