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華為財經密碼：商業成功與風險制衡（簡體書）
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目次
商品簡介
本書講述了華為成功真正的核心點，除了人力資源體系，還有是財經體系。華為財經管理的核心思想和商業邏輯主要表現為：追求長期有效增長；追求有利潤的收入，有現金流的利潤；業務為主導，財經為監督；成為值得信賴的夥伴和價值整合者。具體到管理方法，華為構建了集成作戰的計劃、預算、核算體系，打破了法人實體概念的責任中心管理系統，以及防腐敗促經營的內控系統。對於企業人力資源經理不懂財務、財務經理不懂人力資源的現象，本書可以幫助讀者明白財經管理的本質，理解業務和財經的關係，從而做到業財融合。
名人/編輯推薦
業財融合應用實踐典範，價值治理系統首度披露，揭示華為財經管理的核心思想和商業邏輯
目次
序言
上篇 業務與財經的融合
第一章 財經導向戰略 ┊03
第一節 抓戰略機會，敢於投入 03
一、30年一個城牆口 03
二、範弗裡特彈藥量 09
三、知識大於資本 16
四、放棄非戰略性機會 18
第二節 追求長期有效增長 22
一、追求有利潤的收入、有現金流的利潤 23
二、技術創新和管理變革雙輪驅動 25
三、深淘灘，低作堰 27
四、保持饑餓狀態，追求長期價值 29
五、平衡資本與勞動的關係 30
六、負熵激活 31
第三節 力出一孔，利出一孔 32
一、力出一孔，壓強原則 32
二、利出一孔，貢獻利潤 36
三、數出一孔，財報真實 40
第四節 堅持以客戶利益為核心 42
一、關注客戶價值的實現 43
二、幫助客戶實現商業成功 46
三、客戶利益與自身利潤的平衡 49
四、反哺客戶 50
第二章 業財融合的衡量標準是業務成功 ┊54
第一節 業務為主導，財經為監督 54
一、有效服務和監督的前提是懂業務 54
二、業務承擔風險，財經揭示風險 56
第二節 一切為了前線，一切為了業務服務 56
一、權力下沉，三點閉環 57
二、以規則的確定性應對結果的不確定性 60
三、財經日落法 63
四、打擊業務造假 68
第三節 從賬房先生到業務夥伴 69
一、從算帳走向經營 70
二、懂項目經營管理 70
三、從業務夥伴到價值整合者 71
第四節 案例：做好經營的“平衡木” 72
第五節 推行流程管理，在流程中實現監督 74
一、LTC：不僅僅是搬磚頭 74
二、IPD：做工程商人 77
三、PTP：一線呼喚炮火 79
中篇 財經管理系統
第三章 構建計劃、預算、核算體系 ┊82
第一節 集成作戰的計劃系統 84
一、以戰略規劃為主輪 84
二、經營分析會 91
三、滾動預測 92
第二節 全面預算管理 95
一、全面預算的原則與框架 96
二、預算的授予與執行 102
三、預算控制的三招四式 112
四、案例：“軍團作戰”糧食包 116
第三節 基於中央集權的核算體系 118
一、核算是戰爭指揮權 119
二、核算也是長江堤壩 123
三、核算與報告平臺 126
四、全球財報披露 128
第四節 項目經營管理 131
一、項目四算 134
二、合同與回款 137
三、項目經營組織 142
四、合同場景師 144
五、案例：村自為戰、人自為戰 146
第五節 為我所知、為我所用 154
第四章 健全責任中心的管理系統 ┊157
第一節 責任中心的管理策略 160
一、建立責任中心的目的 160
二、劃小經營單位 161
三、擰麻花與分權制衡 164
第二節 責任中心的構成 168
一、利潤中心 170
二、成本中心 177
三、費用中心 183
四、投資中心 189
第三節 支撐責任中心運作的數據“魔方” 194
一、支撐經營管理與結果評價 196
二、高效、優質、低成本提供報告 197
第四節 案例：支撐責任中心建設的組織變革 198
第五章 防腐敗促經營的內控系統 ┊201
第一節 內控管理的體系架構 202
一、內控管理的體系 202
二、內控管理的治理架構 205
三、內控管理的結構 206
四、案例：消費者BG組織治理與監管關係高階方案 207
第二節 內控的多維運作機制 210
一、三層防線 211
二、三角聯動 214
三、三層審結 215
第三節 內控的目標和重點 216
第四節 流程內控：流程即防禦 221
一、流程Owner是內控第一責任人 222
二、業務與監控角色雙循環 224
三、流程管理中的財務監控 225
四、稽查是流程Owner的助手 226
五、內控工具KCP、CT、SACA 226
第五節 財報內控：從“移動靶”到“固定靶” 229
一、財報內控是手段，賬實相符是目標 230
二、業務數據質量是財報內控的基礎 232
三、從“移動靶”到“固定靶” 234
第六節 內部審計與調查 235
一、基於關愛原則實施監管 236
二、審計部是“司法部隊”，建立威懾系統 237
三、查處分離，以挽救幹部為出發點 240
四、無罪推定，問責適度 244
五、案例：華為反腐政策 247
下篇 財經組織與BP文化
第六章 組織與變革 ┊252
第一節 華為財經組織 253
一、財經三支柱 253
二、藍軍組織 261
三、CFO組織 263
四、賬務組織 270
五、資金組織 273
第二節 TIME模型與能力建設 276
一、TIME模型 277
二、財經任職資格 279
三、混凝土隊伍建設 284
第三節 財經管理變革 286
一、財務管理“四統一” 287
二、IFS財經變革 290
第七章 “以客戶為中心”的財經BP文化 ┊294
第一節 財經人員的業務思維 294
一、“我非常擔憂財務人員內心比較封閉” 294
二、“五懂”和“四化” 297
三、案例：一次付款的艱難旅程 299
第二節 財經與組織績效 301
一、打糧食，打健康的糧食 303
二、收放自如的TUP設計 304
三、研發費用節約不歸己 304
四、案例：無下屬陪同的差旅 305
第三節 業務主管的財經責任 306
一、成為半個財務專家 307
二、建立良好的內控環境 307
三、反腐敗和業務造假 308
第四節 其他組織的財經責任 310
一、道德遵從委員會 310
二、子公司董事會 313
附錄A 華為發展歷程 317
附錄B 華為員工商業行為準則（1.0版） 326
後記 340
上篇 業務與財經的融合
第一章 財經導向戰略 ┊03
第一節 抓戰略機會，敢於投入 03
一、30年一個城牆口 03
二、範弗裡特彈藥量 09
三、知識大於資本 16
四、放棄非戰略性機會 18
第二節 追求長期有效增長 22
一、追求有利潤的收入、有現金流的利潤 23
二、技術創新和管理變革雙輪驅動 25
三、深淘灘，低作堰 27
四、保持饑餓狀態，追求長期價值 29
五、平衡資本與勞動的關係 30
六、負熵激活 31
第三節 力出一孔，利出一孔 32
一、力出一孔，壓強原則 32
二、利出一孔，貢獻利潤 36
三、數出一孔，財報真實 40
第四節 堅持以客戶利益為核心 42
一、關注客戶價值的實現 43
二、幫助客戶實現商業成功 46
三、客戶利益與自身利潤的平衡 49
四、反哺客戶 50
第二章 業財融合的衡量標準是業務成功 ┊54
第一節 業務為主導，財經為監督 54
一、有效服務和監督的前提是懂業務 54
二、業務承擔風險，財經揭示風險 56
第二節 一切為了前線，一切為了業務服務 56
一、權力下沉，三點閉環 57
二、以規則的確定性應對結果的不確定性 60
三、財經日落法 63
四、打擊業務造假 68
第三節 從賬房先生到業務夥伴 69
一、從算帳走向經營 70
二、懂項目經營管理 70
三、從業務夥伴到價值整合者 71
第四節 案例：做好經營的“平衡木” 72
第五節 推行流程管理，在流程中實現監督 74
一、LTC：不僅僅是搬磚頭 74
二、IPD：做工程商人 77
三、PTP：一線呼喚炮火 79
中篇 財經管理系統
第三章 構建計劃、預算、核算體系 ┊82
第一節 集成作戰的計劃系統 84
一、以戰略規劃為主輪 84
二、經營分析會 91
三、滾動預測 92
第二節 全面預算管理 95
一、全面預算的原則與框架 96
二、預算的授予與執行 102
三、預算控制的三招四式 112
四、案例：“軍團作戰”糧食包 116
第三節 基於中央集權的核算體系 118
一、核算是戰爭指揮權 119
二、核算也是長江堤壩 123
三、核算與報告平臺 126
四、全球財報披露 128
第四節 項目經營管理 131
一、項目四算 134
二、合同與回款 137
三、項目經營組織 142
四、合同場景師 144
五、案例：村自為戰、人自為戰 146
第五節 為我所知、為我所用 154
第四章 健全責任中心的管理系統 ┊157
第一節 責任中心的管理策略 160
一、建立責任中心的目的 160
二、劃小經營單位 161
三、擰麻花與分權制衡 164
第二節 責任中心的構成 168
一、利潤中心 170
二、成本中心 177
三、費用中心 183
四、投資中心 189
第三節 支撐責任中心運作的數據“魔方” 194
一、支撐經營管理與結果評價 196
二、高效、優質、低成本提供報告 197
第四節 案例：支撐責任中心建設的組織變革 198
第五章 防腐敗促經營的內控系統 ┊201
第一節 內控管理的體系架構 202
一、內控管理的體系 202
二、內控管理的治理架構 205
三、內控管理的結構 206
四、案例：消費者BG組織治理與監管關係高階方案 207
第二節 內控的多維運作機制 210
一、三層防線 211
二、三角聯動 214
三、三層審結 215
第三節 內控的目標和重點 216
第四節 流程內控：流程即防禦 221
一、流程Owner是內控第一責任人 222
二、業務與監控角色雙循環 224
三、流程管理中的財務監控 225
四、稽查是流程Owner的助手 226
五、內控工具KCP、CT、SACA 226
第五節 財報內控：從“移動靶”到“固定靶” 229
一、財報內控是手段，賬實相符是目標 230
二、業務數據質量是財報內控的基礎 232
三、從“移動靶”到“固定靶” 234
第六節 內部審計與調查 235
一、基於關愛原則實施監管 236
二、審計部是“司法部隊”，建立威懾系統 237
三、查處分離，以挽救幹部為出發點 240
四、無罪推定，問責適度 244
五、案例：華為反腐政策 247
下篇 財經組織與BP文化
第六章 組織與變革 ┊252
第一節 華為財經組織 253
一、財經三支柱 253
二、藍軍組織 261
三、CFO組織 263
四、賬務組織 270
五、資金組織 273
第二節 TIME模型與能力建設 276
一、TIME模型 277
二、財經任職資格 279
三、混凝土隊伍建設 284
第三節 財經管理變革 286
一、財務管理“四統一” 287
二、IFS財經變革 290
第七章 “以客戶為中心”的財經BP文化 ┊294
第一節 財經人員的業務思維 294
一、“我非常擔憂財務人員內心比較封閉” 294
二、“五懂”和“四化” 297
三、案例：一次付款的艱難旅程 299
第二節 財經與組織績效 301
一、打糧食，打健康的糧食 303
二、收放自如的TUP設計 304
三、研發費用節約不歸己 304
四、案例：無下屬陪同的差旅 305
第三節 業務主管的財經責任 306
一、成為半個財務專家 307
二、建立良好的內控環境 307
三、反腐敗和業務造假 308
第四節 其他組織的財經責任 310
一、道德遵從委員會 310
二、子公司董事會 313
附錄A 華為發展歷程 317
附錄B 華為員工商業行為準則（1.0版） 326
後記 340
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