企業營利系統，企業成長的經營學：飛輪效應×湧現模型×鵝肝效應×倍增能力，建立商業模式中心型組織，實現基業長青

「管理是一種實踐，其本質不在於知，而在於行；
其驗證不在於邏輯，而在於成果；其唯一權威就是成就。」

從管理團隊到系統思考，從企業營利系統到個體人生演算法，
整合碎片化知識，放入系統化思維，
改進傳統策略理論，打造長壽企業的必學策略！

▍企業營利系統──經管團隊、商業模式、企業策略
欲練此「功」，要先建立「系統」！
經管團隊驅動商業模式，沿著企業策略的規劃路徑進化與發展，持續實現各階段策略目標，最終達成企業願景。就像一個「人－車－路」系統：經管團隊好比是司機，商業模式好比是車輛，企業策略好比是規劃好的行駛路線。這個系統的功能或目標是什麼？目標是持續實現各階段策略目標，最終達成企業願景；功能是不斷創造顧客，讓企業可持續營利。

▍優秀團隊的基礎修練──動力機制、團隊合作、能力建設
留住人才有三步，薪水、心情與前途！
「鐵人三項」的第一項修練是動力機制，其功能就是讓團隊成員都有積極工作、勇於創新的動力，即「以奮鬥者為本」，不讓老實人吃虧。當然，這項修練主要考查團隊帶頭人的心胸和能力。筆者做風險投資，經常對創業團隊的帶頭人說，留住人才要憑藉「薪酬、心情、前途」這三項動力要素。這三項都滿足，團隊骨幹的幹勁就足，一般不太會離職；其中兩項滿足，需要經常做思想工作；其中兩項或三項都不滿足，能幹的人早晚會走。

▍反熵增四要點──穩健成長＋提升智力＋開放優化＋有效耗散
企業也是生命體，而生命以負熵為生！
物理學家薛丁格說：「自然萬物都趨向從有序到無序，即熵值增加。而生命需要透過不斷抵消其生活中產生的正熵，使自己維持在一個穩定而低的熵水平上。生命以負熵為生。」管理學家杜拉克說：「管理要做的只有一件事情，就是如何對抗熵增。在這個過程中，企業的生命力才會增加，而不是默默走向死亡。」

▍個體成長動力──歧視性動力＋使命性動力
我們都不笨，歹竹更能出好筍！
被人歧視而激發出追求職業目標與願景的強大動力，這個動力我們稱之為歧視性動力。由於信仰衍生的使命感而激發出追求事業目標和願景的持久動力，這個動力我們稱之為使命性動力。歧視性動力和使命性動力構成實現人生目標與願景的兩大根本性動力。歧視性動力可以激發出一個人出人頭地的鬥志，往往讓「窮小子」成功逆襲。使命性動力來自信仰的召喚、對事業及人生價值的追求，而使命感代表我們的精神性，讓我們聚精會神追求自己的事業願景。

本書特色：
本書深入剖析企業營利系統的各層面，提供全面而實用的經營管理知識。從企業營利系統的構建、Ｔ型商業模式的應用，到企業策略、槓桿要素等方面進行解說，讓讀者能在變幻莫測的商業環境擁有敏銳洞察力。本書不僅適用於企業經營者，使其在現代商業社會中能夠持久發展，也提供職業營利系統解析，達成個體的自我成長。

李慶豐，眾合創投合夥人，投後管理專家，擁有15年風險投資工作經驗，長期研究企業管理及發展。著有《T型商業模式》、《新競爭策略》等開創性理論書籍，堅信創作、創新一定要與執行面緊密結合，深入洞察上千家知名企業、創業專案的新競爭策略及商業模式，由此提出創新的「新競爭策略」理論，並且長期應用在投資專案的經營與執行上。

序言　把碎片化知識放到「系統」裡（節錄）
重點提示
※ 企業營利系統等相關創新，具有國際領先水準嗎？
※ 傳統策略理論的「三宗罪」是什麼？

一位朋友問我：「你是做風險投資的，一而再，再而三地寫書和出書，目標是什麼？」
其實，寫這些書，與工作密切相關，有一句話，「汝果欲學詩，功夫在詩外。」風險投資行業的從業人員中，打高爾夫球的人也非常多。高爾夫球不僅能強身健體，而且與投資工作密切相關。儘管是業餘選手，高爾夫球愛好者都有一個目標追求。例如：以老虎伍茲（Tiger Woods）為榜樣，先實現一個「小目標」，三年打出七十二桿。同樣，我寫書也有個「小目標」，只是應該以杜拉克（Peter Drucker）為榜樣，成為「下一位杜拉克」。大家閱讀本書後，可以在後記中看到：如何學習與實踐，才能成為「下一位杜拉克」？──很多人都可以試一下。
杜拉克說：「我建立了管理這門學科，管理學科是把管理當作一門真正的綜合藝術。」企業界及理論界認同杜拉克的開創性貢獻。他是「目標管理、客戶導向的行銷、企業文化、知識工作者、業績考核」等管理理念或理論的開創者。杜拉克開闢了一大片新領域，後人得以在此基礎上共同建造管理學的理論大廈。
本書是我寫的第三本書，老子在《道德經》中說：「道生一，一生二，二生三，三生萬物。」如果遵循此道，那麼這本書應該包含企業的「萬物」。企業是一個稍複雜一些的生命類系統，逐級分解後，構成模組呈幾何級數增加。有了系統這個「容器」，本書便能夠容納企業「萬物」，讓一切井然有序。
企業營利系統、T型商業模式等算不算為管理學拓展出來的又一片新領域呢？至少我的個人期望，它們應該是對現在的商業模式、公司策略、企業管理、團隊建設、企業文化、系統思考等相關理論或教科書內容的一次重要更新。另一方面，這些屬於新領域的創新，要能夠解決企業家、創業者、廣大經理人、商學院師生等面臨的困境與實際問題。
在網際網路時代，智慧型手機已經成為我們自身的一個重要構成部分。人們沿著時間之矢，永遠線上，隨時被干擾，資訊變多，閱讀變淺。應該說，現代人的大腦中充滿碎片化知識，囿於區域性思考，只看到短期利益，心態普遍浮躁，以至於投機鑽營、走偏門捷徑。這不僅對於經營管理企業，而且對於職場人的日常工作與生活都是非常有害的。因此，非常有必要把老虎關進籠子裡，把碎片知識裝進系統中。
為什麼麻省理工教授彼得·聖吉（Peter Senge）將所著書籍稱為《第五項修練》（The Fifth Discipline）？因為第五項修練是「系統思考」──比前面的四項修練更重要一些。系統思考也是前面四項修練的重要成果。從1990年代開始，企業界、管理學界就風靡研讀《第五項修練》及建立學習型組織，希望能夠將系統思考修練成功。但是，近三十年來，一直沒有人闡述「企業營利系統」。缺乏系統，經營管理者如何系統思考？沒有系統，關於企業經營管理的各種碎片化知識就流行起來。
從這個意義上說，本書是填補空白產品，是否領先國際呢？我們要有自信！在管理學相關課程的課堂上及文章裡，學者們不能老是說「外國的月亮圓」或吹毛求疵地炫耀自己，藉此似乎周密又妥當，還能烘托自己的身價。另外，做時間的朋友，實踐是檢驗真理的重要標準，一個理論是否正確需要經過長時間的實踐檢驗才能判斷。
我從事的風險投資工作，主要業務是買進企業股權，將一個創業專案培養為行業領先者，期望企業在資本市場首次公開募股（IPO）以獲得較好的回報。在「大眾創業、萬眾創新」的時代，創業專案車載斗量，如何避免被行銷、被忽悠或渾水中摸魚？如何從整體上了解一個專案？每個資深風險投資人士都有自己的方法論。例如：可以從經營管理團隊（以下簡稱「經管團隊」）、商業模式、企業策略三個方面，判斷一個創業專案是否可靠。另外，實施投資後，我們還要協助創業專案做一些投後的管理。創業公司出問題的機率非常高，我們還要去挽救，想方設法讓創業專案可以持續。
投進去的是真金白銀，創業投資有巨大風險。我們必須在實踐中探索，在風險中「航行」，向他人學習，從成功與失敗的經驗中概括規律。所以，這本書來自於工作實踐，同時也在工作實踐中驗證。可以說，本書是拋磚引玉，為企業家、創業者、廣大經理人、商學院師生等人士，提供一本能夠對企業整體進行系統思考、對困境和機遇問題進行結構化分析的重要參考書、必備工具書。
本書第1章至第8章重點闡述企業營利系統，第9章屬於「彩蛋」，將職業者看成是一個人經營的公司，主要闡述職業營利系統。羅振宇的跨年演講說「個人成就＝核心人生演算法×大量重複動作的平方」，其中人生演算法是什麼？我們人人追求複利成長，本金在哪裡？否則，這些說法都是「無源之水，無本之木」。本書給出了一個公式：職業營利系統＝（個體動力×商業模式×職業規劃）×自我管理。這就是人生演算法，這就是我們複利成長的本金。
經典電影《教父》中，有這樣一句臺詞：「花半秒鐘看透本質的人，和花一輩子都看不清本質的人，注定擁有截然不同的命運。」筆者寫的這些書，經常有一些企業團購，將它們作為企業內部學習及領導者對外溝通交往的禮品用書。為此，本書增加了職業營利系統相關內容。因此，本書的讀者範圍可以拓展到企業全體員工、政府機關及事業部門人士、廣大高校的教師與學生等。畢竟，各級成員的學習與成長，才是組織進化與發展的基本保障。編輯周磊老師說，只要把職業營利系統這一章的內容理解透了，用以幫助職場人的成長與實踐，那麼購買與閱讀本書就是非常划算的一件事了。

序言　把碎片化知識放到「系統」裡
第1章　企業營利系統：突破困境及成長發展的「導航儀」
本章導讀
1.1　先有一個營利系統，企業團隊才能進行「五項修練」
1.2　私董會3.0：打造成一個「優秀產品」交付過程
1.3　商業模式中心型組織：以客戶為中心，以奮鬥者為本
1.4　系統賦能：從零創業，「小蝌蚪」如何成為「巨無霸」？
1.5　管理＞經營，企業陷入困境，突圍的路在何方？
第2章　經營管理團隊：不只是「財散人聚，財聚人散」
本章導讀
2.1　優秀團隊的「鐵人三項」：動力機制、團隊合作與能力建設
2.2　企業家精神：馬雲、任正非可以模仿嗎？
2.3　以組織承諾為載體，畫好高層、中層及基層的三個「同心圓」
2.4　拆解官僚化，打破「部門牆」，讓聽見炮聲的人呼喚炮火
2.5　企業頂層設計，匯聚合夥人的力量
第3章　T型商業模式：讓企業生命週期螺旋上升
本章導讀
3.1　新視角：建立商業模式中心型組織
3.2　以T型商業模式為綱，驅動三個飛輪效應
3.3　沒有創造模式，營利「飛輪」怎能轉起來？
3.4　生態圈、歸核化、基業長青……為什麼核心競爭力如此重要？
3.5　不要中圈套，聚焦到商業模式創新
第4章　企業策略：讓混沌無疆的策略知識在企業落實
本章導讀
4.1　商業模式「靜如處子」，而競爭策略「動如脫兔」
4.2　太極生兩儀：五力合作模型與五力競爭模型
4.3　策略學派百家爭鳴，如何扎根到企業經營場景中？
4.4　「好策略」如何產生？策略過程DPO模型
4.5　道可道，非常道：波特三種競爭策略新解
4.6　見樹又見林：企業如何從核心有機擴張？
第5章　管理體系：組織能力×業務流程×營運管理
本章導讀
5.1　懂很多，亂如麻！如何釐清管理？
5.2　組織能力：人少打勝仗，人多幹大事
5.3　業務流程：增一分則肥，減一分則瘦
5.4　營運管理：企業應該有多少個營運長？
5.5　杜拉克：管理不在於知，而在於行
第6章　槓桿要素：企業文化＋資源平臺＋技術厚度＋創新變革
本章導讀
6.1　企業文化：結構洞上的人物有多重要？
6.2　資源平臺：人脈廣、圈子多，有利於企業發展嗎？
6.3　技術厚度：做大做強有何副作用？如何成為長壽企業？
6.4　創新變革：路走對了，就不怕遠
第7章　系統思考：如何讓2＋2＝蘋果？
本章導讀
7.1　營利地圖：不要用瑣碎的忙碌，掩蓋系統上的無知
7.2　企業是一個耗散結構系統，如何避免熵增？
7.3　公司進化：企業家的萬丈豪情與營利系統的保守邊界
7.4　湧現模型：行業領先者是如何練成的？
第8章　私董會3.0：三個臭皮匠，如何勝過諸葛亮？
本章導讀
8.1　私董會初探：如何避免形式主義？
8.2　私董會之前：答案在現場，功夫在詩外
8.3　私董會進行中：如何湧現出破局方案？
8.4　私董會之後：讓「子彈」再飛一會兒
8.5　學習型組織：永不落幕的私董會
第9章　職業營利系統：破解個體發展的迷思
本章導讀
9.1　人人追求複利成長，本金在哪裡？
9.2　個體動力：讓寒門再出貴子
9.3　商業模式：人工智慧時代如何謀生？
9.4　職業規劃：不要耍心機，走「T型人」之路
9.5　自我管理：倍增能力×優化流程×掌控節奏
後記　知難而進

1.1　先有一個營利系統，企業團隊才能進行「五項修練」
重點提示
※ 牟其中那個時代的企業家有什麼鮮明的經營特色？
※ 企業的團體學習存在哪些問題？

很多人聽說過庇里牛斯山地圖的故事。
在一次軍事行動中，匈牙利的一隊偵察小組遭遇了暴風雪，在阿爾卑斯山的崇山峻嶺中迷路了。連續兩天的飢寒交迫、跋涉勞累，已經消磨了大家生存的信心。撐到第三天早晨時，突然有個士兵從口袋裡摸出了一張地圖。這張地圖讓偵察小組的所有人冷靜下來。他們重新開始判斷自己所處的方位，積極行動起來，途中有驚無險，最終安全返回了營地。到了駐地後，他們才驚訝地發現：這張地圖其實並不是阿爾卑斯山的地圖，而是庇里牛斯山的地圖！
這個故事給我們的啟示是什麼？當我們迷路的時候，其實任何「地圖」都是管用的，前提是大家群策群力，盡快行動起來，積極地去尋找出路。在行動中，我們可以隨時調整行為，不停疊代，從而走上一條創造性實現目標的道路。
企業願景可以看成是企業所追求的終極目標。彼得·聖吉所著書籍《第五項修練》中認為，要實現企業願景，不斷達成階段性策略目標，關鍵在於團隊如何修練。一個企業團隊，大家來自五湖四海，資歷高低懸殊，知識背景不同，需要一起長期磨合與修練，才能真正形成團隊能力。《第五項修練》給出了團隊修練一堆解決方案，包括：①自我超越；②改善心智模式；③建立共同願景；④團體學習；⑤系統思考等五項修練內容，如圖1-1-1左圖所示。
彼得·聖吉尤其重視「系統思考」，所以將書名叫做《第五項修練》。前面四項修練分別為：自我超越、改善心智模式、建立共同願景、團體學習，這些修練最重要的目的就是讓團隊成員能夠進階到第五項修練──系統思考。但是，想要「系統思考」，須先有一個企業系統，否則巧婦難為無米之炊！遺憾的是，由於企業系統長期缺位，導致上述「五項修練」很難在企業落實，一直沒有發揮出它應有的潛能。
麥肯錫管理顧問公司的專家曾經提出一個7S企業系統模型，包括結構（Structure）、制度（System）、風格（Style）、員工（Staff）、技能（Skill）、策略（Strategy）、共同價值觀（Shared values），共七個要素。在7S企業系統模型中，共同價值觀是核心要素，其他六個要素圍繞在它的周邊，如圖1-1-1右圖所示。由於這七個要素的英文單字的首字母都是「S」，所以稱為7S企業系統模型。
麥肯錫7S企業系統模型的產生背景是1970年代，日本的汽車、電子電器等物美價廉的產品登陸美國，嚴重打擊了美國同類企業產品的競爭力。麥肯錫的兩位顧問積極為美國企業尋找解決方案，最終提出了7S企業系統模型。
現在來看，7S企業系統模型適用性不強，已經很少有人使用，原因如下：
①它來自對當時美國四十三家傑出公司的成功要素分析。時過境遷，且選取的企業樣本有局限，7S企業系統模型可能以偏概全了。
②湊齊七個以S為首字母的要素不容易，但有點牽強附會了。
③麥肯錫顧問應該重點研究當時日本企業成功的原因，因為他們選取的這四十三家美國公司可能後來會被日本企業打敗。
④7S企業系統模型裡面不包括商業模式，因為那時還沒有商業模式這個概念。
既然沒有適用的企業系統模型，而我們又要系統思考，那就得自己動手建立一個。
從源頭理論來說，系統包括三個構成要件：組成要素、連線方式、功能或目標。三者缺一不可，各司其職，使系統穩定執行。由此，企業系統的組成要素有哪些呢？筆者長期從事風險投資工作，我們評價一個企業，都是從經管團隊、商業模式、企業策略三個方面展開的。所謂實踐出真知，經管團隊、商業模式、企業策略三者就是企業系統的基本組成要素。它們三者之間的連線方式是怎樣的？簡要表述一下：經管團隊驅動商業模式，沿著企業策略的規劃路徑進化與發展，持續實現各階段策略目標，最終達成企業願景。
打個比喻，它們三者就像一個「人－車－路」系統：經管團隊好比是司機，商業模式好比是車輛，企業策略好比是規劃好的行駛路線。這個系統的功能或目標是什麼？目標是持續實現各階段策略目標，最終達成企業願景；功能是不斷創造顧客，讓企業可持續營利。從系統功能出發，今後我們將這個系統稱為「企業營利系統」，也稱為「慶豐營利系統」──這裡參照了國際慣例，以筆者的名字命名。
企業營利系統來自工作實踐，也在工作實踐中驗證。後來筆者發現，它與杜拉克的事業理論也有不謀而合之處。杜拉克的事業理論有以下經典三問：我們的事業是什麼？我們的事業將是什麼？我們的事業應該是什麼？
在以上三問中，「我們」主要是指企業的經管團隊；「事業」轉換為現在的說法就是商業模式；「將是什麼」及「應該是什麼」，分別是指策略環境變化趨勢及企業的策略規劃是什麼。
企業營利系統三個基本要素：經管團隊、商業模式、企業策略，重點闡述了企業經營體系的基本邏輯，所以也稱它們為經營體系三要素或經營三要素。為實現這個經營邏輯，還需要管理體系及一些發揮槓桿助力作用的輔助要素，例如：企業文化、資源平臺、技術厚度、創新變革等──可以形象地稱它們為「槓桿要素」。視具體情況而定，對於不同行業、不同階段的企業，需要重點關注的槓桿要素有所不同。
闡述至此，一個完全版的企業營利系統就呈現在我們眼前了，它包括以下三個層面：
（1）經營體系三要素：經管團隊、商業模式、企業策略
為了圖示化表達系統的動態性，將其中的企業策略要素拆抽成外部環境、策略路徑、目標和願景三個部分，如圖1-1-2所示。
（2）管理體系
簡單理解的話，管理體系可以將經營體系的營利邏輯即時、準確、高效地轉變為現實成果。與經營體系三要素逐一對應，管理體系由組織能力、業務流程、營運管理三個部分組成。由於企業營利系統重點闡述經營體系三要素的相關內容，所以管理體系的三個構成部分並沒有在圖1-1-2中展開顯示。
（3）槓桿要素
它主要包括企業文化、資源平臺、技術厚度、創新變革等。這些槓桿要素是協助經管團隊驅動商業模式的有力工具或抓手，與管理體系一起，它們都放在經管團隊與商業模式之間，如圖1-1-2所示。
以上經營體系三要素、管理體系、槓桿要素中，或許出現了一些新名詞或新概念，本書後續的相關章節將有進一步的解釋及闡述。
我們建構出以上企業營利系統模型後，另一個附加的好處是，將經營與管理這對「你中有我，我中也有你」的「雙胞胎兄弟」比較清晰地分開了。
過去，由於處在短缺經濟階段，所以經營的機會特別多。從企業營利系統的經營三要素分析，就經管團隊來說，那時的企業家有膽魄是第一位的。例如，牟其中下海經商，透過運作三件大事「飛機易貨、衛星發射、開發滿洲里」，很快成為中國首富。但是，「成也蕭何，敗也蕭何」，那一代企業家大部分很快隕落。就商業模式來說，那時主要是產品模仿或填補需求空白。就策略路徑來說，那時就是不斷擴大產能、多占地盤及盲目多元化。
現在是豐裕經濟時代，企業要可持續發展，必須建構自己的營利系統。就拿企業轉型及「二代接班」來說，如果新一代企業領導者，既不懂經營也不懂管理，那麼在競爭如此激烈的外部環境下，他們就只能成為「敗家子」了。如果新的領導者擅長捕捉經營機會，而不太懂管理，那麼企業偶爾可以投機獲利，但是無法持續營利，也無法形成核心競爭力。如果新的領導者比較擅長管理，而不懂經營，那麼企業就只能賺些代工或傳統產業延續的「辛苦」錢，一直在做不大的「低階」徘徊。如圖1-1-2所示，如果新一代企業領導者，既懂經營體系建構，又擅長管理體系建設，並且對企業文化、資源平臺、創新變革等槓桿要素有所掌握，那麼就能建立起一個企業營利系統，培育核心競爭力，推動事業平臺可持續營利與發展。