豐田方式--真傳:豐田自己說（簡體書）

本書作者曾受到豐田生產方式的獨創者大野耐一的指導和熏陶，向讀者講述“豐田生產方式”的哲理和實踐方法。DELIVERY設計是無聲的營銷活動，對顧客有利，適用于所有產業，加快技術進步的速度，保證企業的持續發展。本書建議的DELIVERY設計旨在在交貨期上滿足顧客，它不僅在經營方面能幫助企業而且對企業生產制造功能的強化也起到了很大作用。

中山清孝 1964年畢業于神戶大學工學部機械專業。畢業后進入豐田工業公司（即現在的豐田汽車公司），曾先后在總社工廠、上鄉工廠、下山工廠致力于工廠建設、生產體制設計和生產流水線的改善等工作。在此期間受到大野耐一（豐田生產方式創始人）的直接指導和熏陶。1984年調到生產調查部門，對國內以及國外的50多家豐田事業體和零件生產廠家進行指導 ，為發展和普及豐田生產方式做出了巨大貢獻。1992年任生產調查部部長（1996年理事）。1997年離開豐田公司，創辦企業管理咨詢有限公司“Niesc”，并任公司董事長，一直經營至今。

前言
第一章 新的流程·管理的必要性
　◇追求經營的本質
經營本質的含義
我們需要這樣的經營方式，即先設定一個理想狀態，再去努力實現它
“為國家和經營進行生產并塑造人”，這是我們畢生的工作
　◇回顧以前的經營、改革
20世紀90年代的經營——百家爭鳴
為實現企業理想狀態，需要新的經營方式
　◇新的“流程·管理”的核心
豐田方式一直在朝著企業的“理想狀態”不斷進步
以改革生產現場為中心的新的“流程·管理”必不可少
可以把目標設為“離行業世界第一還有幾年”
改善分為短期型和長期型
　◇兩種競爭，“看得見的競爭”和“看不見的競爭”
看得見的競爭通過“差異化”占據優勢
“追求理想狀態”是看不見的競爭的大前提
看不見的競爭通過靈活運用經營資源在企業問拉開差距
要想在看不見的競爭中獲勝，必須具備解決問題的能力
　◇解決問題的能力
對照目的，思考問題是否真的“值得解決”
我們需要具備看清問題本質的能力、把握前提條件的能力和分析問題并最終解決問題的能力
“五次為什么”的意義和實踐方法
處理完畢并不等于問題得到解決，考慮對策及防止其再度發生至關重要
改善時，我們要從整體著眼，確定是否達到目標
將手段誤認為目的的例子
　◇現金流通經營時代的到來
如何合理利用經營資源這一問題迫切需要解決
以“顧客滿意”為目標，重視lead time
第二章 給企業經營作出貢獻的現場改善理念和實踐方法
　◇寫在前面
通過改善生產現場為企業經營作出貢獻的理念和實踐方法
　◇企業生存在的意義
企業存在本身便是對社會作出了貢獻
　◇如何確保經濟收益以及提高銷售額
降低成本高于成本主義
企業全體成員同心協力，生產能賣得出去的產品
　◇對浪費的看法和思考
降低成本即意味著減少“浪費”
浪費的種類（庫存、動作、質量等）
“容易看出來的浪費”和“可以判斷的浪費”
如何判斷庫存是否存在浪費很困難，而動作的浪費就更難發現了
　◇生產方式決定生產結果
生產方式的好壞決定利潤（成本）的多少
安全和質量是先決條件
不長于其他企業的lead time是確保生產量和生產時機的武器
我們要始終致力于成本的降低
　◇（材料、設備、勞動）生產效率的理念和生產第一線的重要性
材料生產效率容易被模仿
設備生產效率也易于被模仿
企業問在勞動生產率上拉出差距
　◇深入思考庫存問題
積壓庫存會掩蓋現場的各種問題
積壓庫存所帶來的危害的事例——后續工序積壓庫存會給前面的工序帶來不良影響
庫存方式有好有壞
無法避免的庫存
庫存由三要素決定
減少庫存的管理方式
從庫存倍數上即可得知生產現場的水平
搬運批量盡量做到少而精
最好將工序設計成流水形式
生產批量也要盡量做到少而精
我們需要建立一個“鼓勵減少庫存的機制”
　◇深入思考勞動生產率問題
勞動生產率由三要素決定
削減經營流水線中一切不必要的因素
少人化管理
高效率的作業動作
將無效的操作轉化為附加價值高的操作，從而達到提高勞動生產率的目的
表面上的效率提高和真正意義上的效率提高
　◇總結
從勞動生產率的角度來總結
勞動生產率目標的制定方法
從準時生產的角度來總結
如何看生產現場
第三章 DELIVERY設計
　◇寫在前面
將終端客戶的滿意度當作目標的準時生產方式的必要性
　◇持有庫存卻無法滿足顧客對交貨期的要求
企業出于對不確切的需求預測和不能交納貨物的擔心，長期積壓庫存
成品的庫存大大增加了成本
無論是在國內還是在國外生產，最本質的問題都是“制造方法是否是業界第一”
在國外生產的最大劣勢就是lead time太長
　◇DELIVERY設計……極力避免庫存積壓。根據訂購量進行生產
首先要知道顧客要求的交貨期
DELIVERY設計就是先從企業最合適的工序實行訂購生產
DELIVERY設計的根本就是滿足顧客對交貨期的要求
　◇對顧客交貨期的思考
由技術因素決定的交貨期
由市場情況決定的交貨期
即刻要求交貨，不容拖延的交貨期
　◇追求理想的lead time……LL比
縮短從接到訂單、生產到交貨的lead time
將LL比為作為最終目標
“趕不上顧客要求的交貨期”有兩個原因
　◇DELIVERY設計的前提條件
以在顧客要求的lead time的或甚至更少的時間內向顧客交貨為目標
只生產顧客的訂購量
　◇DELIVERY設計的優勢
對顧客有好處，而且它適用于所有的產業
可以提高生產效率
企業可以從容應對突然大幅增加的生產量
能避免由于意料之外的故障（質量、設備等）造成無法交貨的局面出現
能加快技術進步的速度
DELIVERY設計是無聲的營銷活動
　◇DELIVERY設計的深化
第四章 DELIVERY設計的事例
　◇A企業：眼鏡片加工業
概要
行業特征
從接到訂單到交貨這一過程的特征
現狀和目標
改善的經過
成果
努力構筑新的商業模式
改善團隊的聲音
　◇B企業：非民生精密儀器制造業
概要
行業特征
從接到訂單到交貨這一過程的特征
現狀和目標
改善的經過
成果
改善團隊的聲音
　◇C企業：大型抗震橡膠制品制造業
概要
行業特征
從接到訂單到交貨這一過程的特征
現狀和目標
改善的經過
成果
改善團隊的聲音
　◇D企業：汽車用品零件制造業
概要
行業特征
從接到訂單到交貨這一過程的特征
現狀和目標
改善的經過
成果
改善團隊的聲音
　◇E企業：氣壓設備制造業
概要
從接到訂單到交貨這一過程的特征
現狀和目標
改善的經過
成果
改善團隊的聲音
　◇F企業：汽車用品零件制造業（試制品制作）
概要
從接到訂單到交貨這一過程的特征
現狀和目標
改善的經過
成果
改善團隊的聲音
　◇G企業：電線制造業
概要
行業特征
從接到訂單到交貨這一過程的特征
現狀和目標
改善的經過
成果
改善團隊的聲音
　◇H企業：精密機械零件制造業
概要
行業特征
從接到訂單到交貨這一過程的特征
現狀和目標
改善的經過
成果
改善團隊的聲音
　◇DELIVERY設計的條件無法滿足時的對策
第五章 改善的推進方法
　◇提倡迅速改善的企業文化很重要
不管改善的內容，只要是改善便立刻反對的企業文化
雖然口頭答應可不去實施，以致延誤時機的企業文化
只執行上層領導（上司）的指示的企業文化
無論是上層領導（上司）的意見還是部下的提議，只要是合理的改善計劃便著手實施的企業文化
不限于公司內部，無論是誰，只要他提出的改善意見合理便馬上采納的企業文化
首批去國外工作的員工的重要工作就是培育出“無論是誰，只要提出好的建議，就馬上采納的企業文化”
　◇以建立“重視嘗試的企業文化”為目標
改善的種子
改善的萌芽
改善的精神
　◇如何以更快的速度實施改善
要有一個基本理念，即將現場改善成什么樣子
有一個教育員工辨別浪費的培訓機構
擁有將改善方案落到實處的人才
有可以實施改善方案的組織（團隊）
現場有接受改善的度量
　◇人才培養——經營者、管理者的職責
人數越少越能培養出精銳
從理想狀態出發，指導員工應改善到什么程度
培養“能進一步完善改善方法”的團隊
首先培養短距離型改善團隊，再將它們培養成長距離型團隊
新員工進入公司后的“工作方法的教育”決定了他們能否成為一個合格的員工
在體育界，以積極的心態進行鍛煉的選手越來越多
　◇人才培養——對改善團隊的期望
希望大家能謹記這一點：反面教材也是好教材
專家和專業傻瓜
“要學習他人，而不是學習自己”
“做一個碗能學到一件事情，做一百個碗就會有一百個心得”
如果未達成目標，要謙虛地反省三個因素
無論對哪種方法（手段）都要以優點多缺點少（目標能否達成）的標準進行衡量
團隊成員的工作不是藝術品，無論是誰來做都要保持其穩定性、一致性
團隊成員要具有找到改善關鍵地方的能力
具備在計算周期時間（最短作業時間）時發現不必要的操作動作的能力
　◇為推進改善的實施，對管理模式的探索
全心全意為顧客提供好的產品和服務是經營領導者、管理者、員工三者共同的使命
“付諸行動”能改造思想
決不允許三個“一味”
為提高生產效率，必須進行改善
更加重視提高絕對水平
推行準時生產方式，必須擁有充裕的設備和恰到好處的人力和物品
不要多聘用一個不必要的人員，這是企業經營的基本
對如何靈活利用臨時工的思考
寫在最后