集團管控之國際化管控（簡體書）

洞悉企業帝國管控奧秘，分享集團公司管控實踐！ 每一個問題，全部來自作者的咨詢實踐。每一個問題都有若干相關案例作為背景。對于具體問題從流程、制度、方法、工具等角度進行系統闡述，構建了一個實操型的整體框架。 華彩的集團管控理論，以系統的整體行為出發點，通過對系統的輸入和輸出關系的研究，從外部去認識和把握系統的功能特性，探索其內部的結構和機理。集團管控——這個嶄新而蘊含了強大生命力的課題，不僅將引起國際管理學界的轟動，也必然成為未來集團化公司解決生存和發展之道的定海神針。

白萬綱，華彩咨詢集團董事，工商管理博士。曾任職國際咨詢公司與多家集團型企業高層，有十余年的咨詢經驗。目前擔任中共中央黨校國資委分校、浦東干部學院、國家會計學院、清華、北大、上海交大等學府的客座教授，國務院國資委和北京、上海、山東、江蘇、天津等多個省市國資委、經貿委的管控顧問，同時還是多家超大型企業集團的獨立董事。 他帶領的咨詢團隊已為近300家集團型企業提供了母子公司管控咨詢服務，包括中石油集團、中糧集團，中國移動通信、招商局集團、五礦集團、中國郵政、東風汽車集團、寶鋼集團、中集集團、沙鋼集團，廣廈控股等。 個人專著：《咨詢的力量》、《總裁制造》、《鍛造高智商企業》、《母子公司管控109問》、《大國的崛起——國家管控》等。 管理系列音像教材：《母子公司管控系統篇》、《母子公司管控職能篇》、《總裁修煉》、《集團利潤模式》、《母子公司管控十大問題》、《組織智商》、《國家管控》等。

第一章 企業國際化管控的七層次模型
　第一節 生存發展空間模型
國際化的進入戰略
國際化的市場定位
國際化的團隊建設
國際化的文化建設
國際化的風險控制
　第二節 資源綜合配置效應
國際化是對資本和勞動力等生產資源的重新配置
國際化是對產品市場資源的重新配置
國際化是對品牌、管理經驗、科學技術等
寶貴知識資源的重新配置
　第三節 內部發展梯次
　第四節 復制優秀商業模式
成功商業模式的三大特點
優秀商業模式復制的復印機原理
　第五節 輸出產業優勢
　第六節 形成國家優勢
企業的國際化支撐國家優勢
企業制度創新決定企業內部規模經濟的比較優勢
企業組織效率是國家層面上外部經濟效應的中介
　第七節 支持國家戰略
國家戰略及其經濟功能
國際化的國家戰略意義(以義烏為例)
專題央企“走出去”的管控對策
“走出去”遭遇困惑
“走出去”成為重要出路
“走出去”困難重重
“走出去”中的管控
在管控中走得更好
　小結
　思考題
第二章 國際化管控的戰略與組織
　第一節 國際化戰略模式的國際比較
美國企業國際化戰略模式
日本企業國際化戰略模式
韓國企業國際化戰略模式
　第二節 國際化戰略管控的核心——一體化戰略管控
經營一體化戰略的三大形式
四大動因推動經營一體化戰略實施
經營一體化：優勢與風險并存
管理一體化：經營一體化實施的保證
　第三節 國際化戰略實施的戰術選擇
低成本擴張
收購與兼并
新建工廠
　第四節 建立國際化戰略中國企業要闖四道關
國際化的制勝法寶——提高質量
國際化的必修課——當地法律
國際化的無奈——擺脫后發劣勢
國際化的恪守——立足國內
　第五節 國際化管控的組織
跨國公司組織結構的歷史選擇——網絡組織模式
如何構建國際化企業組織——以四家跨國公司組織構建為例
　小結
　思考題
第三章 國際化經營管控
　第一節 多層次全球經營目標確定
五大要求定位多層次全球經營目標
確定多層次全球經營目標為目的的經營環境分析
全球經營目標體系
　第二節 多層次經營目標的實現
六步實現多層次全球化經營目標
實現多層次全球化經營目標的七大策略
　第三節 經營活動控制
經營活動控制保證經營目標實現
經營活動控制機制
業績評價為經營活動控制提供標準
增強控制有效性的三大措施
專題中國企業的海外并購
海外并購，痛并堅持著
五大癥結，解決問題關鍵
逐一破解，心有余而力不足
打造體系，國際化盡在掌握
　小結
　思考題
第四章 國際化營銷管控和品牌管控
　第一節 國際化營銷管控
國際營銷的組合策略
國際營銷的產品策略
國際營銷的價格策略
國際營銷的渠道策略
　第二節 國際化品牌管控
品牌塑造
品牌管理
品牌保護
　小結
　思考題
第五章 國際化的財務管控
　第一節 國際財務管控的整體框架
國際籌資管理
國際投資管理
國際收益管理
外匯風險管理
國際轉讓定價
國際并購理財
國際理財環境
國際理財目標
國際理財方略
　第二節 國際化財務戰略管控
國際化財務戰略的邊界
國際化財務戰略管理的五大原則
國際化財務戰略管控四因素模型
九大策略支撐國際化財務戰略實施
多層次全球融資戰略
　第三節 集中化的現金管控
現金集中化管理
現金收付管理
內部結算管理
設立再開票中心進行合理避稅
確定合理的現金庫存滿足經營需求
　第四節 外匯風險規避
外匯風險識別
外匯風險處理
　小結
　思考題
第六章 國際化的人力資源管控
　第一節 多視角觀察國際化人力資源管控的特點
視角一：人力資源管理體制方面
視角二：引進機制方面
視角三：培育機制方面
視角四：激勵和約束機制方面
　第二節 國際化企業人事政策選擇
民族中心政策
多中心政策
全球中心政策
地區中心政策
　第三節 基于一體化與當地化的人才梯隊建設
多元化的選拔與招聘
立足長遠的培訓與發展戰略
國際經理人員的戰略性發展計劃
　第四節 國際化企業的績效和激勵
績效考核的有效方法——戰略評價
因人制宜的薪酬政策
　小結
　思考題
第七章 國際化的文化管控
　第一節 國際企業文化與霍夫史蒂德模型
國際企業文化的七大特征
霍夫史蒂德模型
　第二節 國際企業文化沖突及整合
國際企業文化的走向——是沖突還是融合
文化認同推動文化融合
國際企業文化管控的三大步驟
　第三節 跨國經營中的跨文化管控
文化差異：“廣州標致”之解體
文化沖突：深層誘因及負面影響
跨文化管理：文化融合與成功運營
　第四節 國際化經營的文化風險識別
文化風險及其特征
文化風險產生的六大根源
從潛伏到創新的文化風險作用過程
四個方面識別主要文化風險
　小結
　思考題
第八章 國際化的橫向管控——戰略聯盟管控
　第一節 企業國際化戰略聯盟的七大模式
跨國交換從而擴大市場式的聯盟
跨國并購式的聯盟
中外技術合作式的聯盟
國際化購進品牌式聯盟
中外合資業態創新式的聯盟
跨國并購資源式聯盟
跨國公司同發展中國家企業間的一般聯盟
　第二節 戰略聯盟的形成與發展機制——日本東芝公司的
聯盟戰略剖析
多媒體時代的戰略聯盟
戰略聯盟的組合和動態機制
　第三節 國際戰略聯盟中文化沖突的管控策略
　小結
　思考題
第九章 國際化與國家管控
　第一節 企業國際化呼喚國家戰略管控
中國企業國際化中慘痛遭遇的啟示
美、日國家戰略對本國企業國際化的推動
中國企業國際化呼喚國家戰略管控
　第二節 國家管控體系與國家競爭力
真正控制世界的是國家管控，而非市場經濟
國家大戰略不能也無法替代國家管控
國家建設必須以管控體系和能力的發展為目的
國家決策和政治體系必須構筑在國家管控思考和
國家管控規劃之上
　第三節 國家管控對中國企業國際化的意義
國家管控將對中國企業的集團管控形成強力支撐
國家管控將促進國家“走出去”戰略的實施
　小結
　思考題