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商品簡介
名人/編輯推薦
目次
書摘/試閱
商品簡介
《競爭與合作:數學模型及供應鏈管理》研究競爭與合作共存（即競合）的現象，著重于供應鏈管理中的競合，以及競合的數學模型，《競爭與合作:數學模型及供應鏈管理》將競合分為三類：決策層型、效用型、共同體型，首先討論供應鏈中的競合現象；其次從兩個方面研究效用型競合下的供應鏈管理，一是成員既考慮自身利益又考慮伙伴利益，二是成員有公平意識，研究供應鏈性能能否得到改進、能否獲得協調；再次研究共同體型競合下供應鏈中企業的研發合作，《競爭與合作:數學模型及供應鏈管理》還基于數學規劃的理論與方法，分別研究決策層型和共同體型的競合，提出了新的解，并獲取新解的算法。
《競爭與合作:數學模型及供應鏈管理》適合高等院校管理學、運籌學專業的高年級本科生和研究生，也適合相關專業的教師和研究人員閱讀參考。
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名人/編輯推薦
《競爭與合作:數學模型及供應鏈管理》是運籌與管理科學叢書11。
目次
《運籌與管理科學叢書》序
前言
第1章 緒論
1.1 競合現象
1.2 企業間的競爭與合作
1.2.1 企業間的競合
1.2.2 企業間競合的特征
1.2.3 競合的研究進展
1.3 競合的類型
第2章 供應鏈管理中的競爭與合作
2.1 供應鏈管理的含義及其框架
2.2 供應鏈中的競合
2.3 與供應商建立深層次合作關系
第3章 基于利他性的供應鏈管理
3.1 模型描述
3.1.1 分散供應鏈
3.1.2 競合供應鏈
3.1.3 集成供應鏈
3.2 均衡策略的存在性
3.2.1 兩個輔助函數
3.2.2 集成供應鏈的最優決策
3.2.3 競合供應鏈的均衡策略
3.3 均衡策略的比較及利己偏好的影響
3.3.1 均衡策略的比較
3.3.2 利己偏好的影響
3.4 數值分析
第4章 基于公平性的供應鏈管理
4.1 基于公平性效用的博弈
4.1.1 公平效用模型
4.1.2 公平效用下的最後通牒博弈和市場博弈
4.1.3 公平效用在合作博弈中的應用
4.2 基于公平性的供應鏈協調
4.2.1 不考慮公平性時的基礎模型
4.2.2 具公平意識零售商的決策
4.2.3 僅零售商具公平意識時的供應鏈協調
4.2.4 制造商和零售商均具有公平意識時的供應鏈決策
第5章 一類競爭與合作的交叉決策問題
5.1 博弈問題的最優均衡解
5.2 兩人交叉決策問題
5.3 多人交叉決策問題
5.3.1 多人交叉決策問題的模型
5.3.2 多人交叉決策問題的最優均衡解
5.3.3 多人交叉決策問題的一最優均衡解
5.4 凸多人交叉決策規劃
第6章 合作研發中的競合
6.1 合約型共同體中的研發決策及其決定因素
6.1.1 知識溢出水平
6.1.2 吸收能力
6.1.3 成本降低能力
6.1.4 不確定性
6.2 合約型共同體模型描述
6.2.1 技術溢出外生時
6.2.2 技術溢出內生時
6.3 合約型共同體中的決策分析
6.4 合約型共同體溢出敏感度分析
6.4.1 研發合資下的決策變動
6.4.2 研發合資卡特爾下的決策變動
6.5 合約型共同體中兩種模式下的利潤變動
6.6 非合約型共同體
6.6.1 非協議合作的特征
6.6.2 模型描述與理論分析
6.6.3 數值分析
第7章 互補企業的競合
7.1 互補企業
7.2 微軟與英特爾的競合：基準模型
7.2.1 模型假設
7.2.2 第二階段的定價
7.2.3 第一階段的投資
7.2.4 比較
7.3 微軟與英特爾的競合：推出新一代產品
7.3.1 推出新一代產品的單邊激勵
7.3.2 產品推出博弈
7.3.3 重復進行的新產品推出博弈
參考文獻
《運籌與管理科學叢書》已出版書目
前言
第1章 緒論
1.1 競合現象
1.2 企業間的競爭與合作
1.2.1 企業間的競合
1.2.2 企業間競合的特征
1.2.3 競合的研究進展
1.3 競合的類型
第2章 供應鏈管理中的競爭與合作
2.1 供應鏈管理的含義及其框架
2.2 供應鏈中的競合
2.3 與供應商建立深層次合作關系
第3章 基于利他性的供應鏈管理
3.1 模型描述
3.1.1 分散供應鏈
3.1.2 競合供應鏈
3.1.3 集成供應鏈
3.2 均衡策略的存在性
3.2.1 兩個輔助函數
3.2.2 集成供應鏈的最優決策
3.2.3 競合供應鏈的均衡策略
3.3 均衡策略的比較及利己偏好的影響
3.3.1 均衡策略的比較
3.3.2 利己偏好的影響
3.4 數值分析
第4章 基于公平性的供應鏈管理
4.1 基于公平性效用的博弈
4.1.1 公平效用模型
4.1.2 公平效用下的最後通牒博弈和市場博弈
4.1.3 公平效用在合作博弈中的應用
4.2 基于公平性的供應鏈協調
4.2.1 不考慮公平性時的基礎模型
4.2.2 具公平意識零售商的決策
4.2.3 僅零售商具公平意識時的供應鏈協調
4.2.4 制造商和零售商均具有公平意識時的供應鏈決策
第5章 一類競爭與合作的交叉決策問題
5.1 博弈問題的最優均衡解
5.2 兩人交叉決策問題
5.3 多人交叉決策問題
5.3.1 多人交叉決策問題的模型
5.3.2 多人交叉決策問題的最優均衡解
5.3.3 多人交叉決策問題的一最優均衡解
5.4 凸多人交叉決策規劃
第6章 合作研發中的競合
6.1 合約型共同體中的研發決策及其決定因素
6.1.1 知識溢出水平
6.1.2 吸收能力
6.1.3 成本降低能力
6.1.4 不確定性
6.2 合約型共同體模型描述
6.2.1 技術溢出外生時
6.2.2 技術溢出內生時
6.3 合約型共同體中的決策分析
6.4 合約型共同體溢出敏感度分析
6.4.1 研發合資下的決策變動
6.4.2 研發合資卡特爾下的決策變動
6.5 合約型共同體中兩種模式下的利潤變動
6.6 非合約型共同體
6.6.1 非協議合作的特征
6.6.2 模型描述與理論分析
6.6.3 數值分析
第7章 互補企業的競合
7.1 互補企業
7.2 微軟與英特爾的競合：基準模型
7.2.1 模型假設
7.2.2 第二階段的定價
7.2.3 第一階段的投資
7.2.4 比較
7.3 微軟與英特爾的競合：推出新一代產品
7.3.1 推出新一代產品的單邊激勵
7.3.2 產品推出博弈
7.3.3 重復進行的新產品推出博弈
參考文獻
《運籌與管理科學叢書》已出版書目
書摘/試閱
在評價供應商方面，韓國現代汽車公司將交付的可靠度作為首要指標，其次才是成本、質量、靈活性、技術能力等。現代公司在20世紀90年代初期將供應商分為5個等級：A，B1，B2，c，D。A級和B級供應商能自我管理和支持，現代的大部分采購都是從A級和B級供應商處得到，公司也會給予這些供應商一些支掙性的投資。其中，A級供應商能得到現代在財務、采購量、管理協作等方面的好處。c級和D級供應商處于現代的嚴密監控之下，但卻無法得到公司的積極支持。
現代還與供應商一起，確定各供應商需要改進的領域。然後，現代將其咨詢人員分配到各供應商處，直到供應商的問題得到解決為止。
21引導競爭，創造合作
如果供應商之間缺乏競爭，那么日式的“聯盟體系”就會是一個缺乏效率和靈活性的系統，成本會增加、技術水準會下降、風險也會提高，這是美國企業攻擊日本企業的地方。美國企業的方式是讓供應商彼此爭斗，然後將業務交給最終堅持下來的獲勝者。那么，豐田和本田是怎樣去鼓勵、引導供應商之間的競爭呢？
實際上，在鼓勵供應商競爭方面，日本公司的做法和美國公司完全不同。首先，豐田公司和本田公司雖然也鼓勵供應商展開競賽（尤其在缺乏競爭的情況下）但前提是必須得到現有供應商的支持。他們會就每一產品發展2-3家供應商，從產品開發階段開始，就積極鼓勵供應商展開競爭，他們會將訂單交給最好的一家。其次，豐田和本田一旦選定了一家供應商，就會與這家供應商進行長期的合作。但如果這家供應商的表現退步，訂單就會轉給其他供應商；同時，如果退步的供應商之後能改進產品，還會有機會獲得以後的訂單。第三，他們與選定的供應商之間會建立深度的合作關系，他們會幫助供應商不斷的降低成本、改進技術與管理等，并且在經營理念上進行交流，以便供應商們能更好地與豐田、本田公司保持一致，就如步驟11中的第三點“雙方有致力于共同發展的意向”。
日本公司的聯盟體系中，供應商是少而精；而與之相反，美國公司的做法是供應商多而且讓它們競爭。從成本角度來說，日本公司的做法無疑會更低。但如果從風險的角度來考慮，日本公司的做法風險可能會高一些，而美國公司的做法可能會比較低。供應商少而精，能完全保障供應商所生產部件出現問題的機率盡量小，但不能保證不出問題。而且一旦出現問題，所影響的汽車數量將是十分大的。2009年底到2010年初，豐田公司的汽車召回事件中召回數百萬輛汽車，就體現出了這一點。這樣的風險，似乎也無法通過提供供應商之間的競爭得以解決。一個比較可行的方法是現代汽車的做法“兩倍供應鏈來源”，就是選擇的供應商的能力是制造商所需采購量的兩到三倍。這種做法可能源于韓國現代汽車曾經面臨過的供應商工人罷工f勞資糾紛）所造成的風險。
競爭與合作的最主要的目的是：保證交貨的可靠度、降低風險、降低成本。盡管這些目的可能難以保持一致。
現代還與供應商一起，確定各供應商需要改進的領域。然後，現代將其咨詢人員分配到各供應商處，直到供應商的問題得到解決為止。
21引導競爭，創造合作
如果供應商之間缺乏競爭，那么日式的“聯盟體系”就會是一個缺乏效率和靈活性的系統，成本會增加、技術水準會下降、風險也會提高，這是美國企業攻擊日本企業的地方。美國企業的方式是讓供應商彼此爭斗，然後將業務交給最終堅持下來的獲勝者。那么，豐田和本田是怎樣去鼓勵、引導供應商之間的競爭呢？
實際上，在鼓勵供應商競爭方面，日本公司的做法和美國公司完全不同。首先，豐田公司和本田公司雖然也鼓勵供應商展開競賽（尤其在缺乏競爭的情況下）但前提是必須得到現有供應商的支持。他們會就每一產品發展2-3家供應商，從產品開發階段開始，就積極鼓勵供應商展開競爭，他們會將訂單交給最好的一家。其次，豐田和本田一旦選定了一家供應商，就會與這家供應商進行長期的合作。但如果這家供應商的表現退步，訂單就會轉給其他供應商；同時，如果退步的供應商之後能改進產品，還會有機會獲得以後的訂單。第三，他們與選定的供應商之間會建立深度的合作關系，他們會幫助供應商不斷的降低成本、改進技術與管理等，并且在經營理念上進行交流，以便供應商們能更好地與豐田、本田公司保持一致，就如步驟11中的第三點“雙方有致力于共同發展的意向”。
日本公司的聯盟體系中，供應商是少而精；而與之相反，美國公司的做法是供應商多而且讓它們競爭。從成本角度來說，日本公司的做法無疑會更低。但如果從風險的角度來考慮，日本公司的做法風險可能會高一些，而美國公司的做法可能會比較低。供應商少而精，能完全保障供應商所生產部件出現問題的機率盡量小，但不能保證不出問題。而且一旦出現問題，所影響的汽車數量將是十分大的。2009年底到2010年初，豐田公司的汽車召回事件中召回數百萬輛汽車，就體現出了這一點。這樣的風險，似乎也無法通過提供供應商之間的競爭得以解決。一個比較可行的方法是現代汽車的做法“兩倍供應鏈來源”，就是選擇的供應商的能力是制造商所需采購量的兩到三倍。這種做法可能源于韓國現代汽車曾經面臨過的供應商工人罷工f勞資糾紛）所造成的風險。
競爭與合作的最主要的目的是：保證交貨的可靠度、降低風險、降低成本。盡管這些目的可能難以保持一致。
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