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商品簡介
作者簡介
名人/編輯推薦
目次
書摘/試閱
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《奔跑的蜈蚣:以考核促進成長》出版已經有幾年時間了，承蒙各位讀者厚愛，直到現在，還會經常有讀者打電話來問《奔跑的蜈蚣:以考核促進成長》。其中有鼓勵的，也有批評指正的，在這里，我們深表感謝。績效管理是個永恒的話題，在中國企業中推行績效管理存在著幾個問題，分別是認識問題、管理基礎問題、方法問題。方法問題是一個基本問題，中國企業所使用的績效管理工具大多數是舶來品，舶來品不一定適合中國企業，“桔生淮南為桔，生淮北則為枳”，管理工具也是如此，因為其產生于特定的社會與人文背景下，換了環境就會有個如何適應的問題。關于管理工具不適應中國環境的案例不勝枚舉。
作者簡介
蔡巍，國內知名的人力資源管理實務專家，工商管理碩士，權威人力資源管理實戰專家，特別在績效與薪酬體系設計方面有很深的造詣，形成了自己特有的實戰方法；曾為大型企業集團、上市公司、連鎖業集團、高科技公司等多個行業的眾多企業進行過全面的人力資源咨詢服務。是《中國經營報》、《人力資本》等多家媒體專欄的特約撰稿人和專家評論員。
姜定維，深資管理顧問，善長于人力資源管理和戰略規劃；為各種規模和行業的企業提供過全面的人力資源咨詢服務。姜先生根據多年的專業工作經驗，創新出一套符合中國實際的人力資源管理工具。
曾經輔導過的企業有：萬科、中興通訊、東風汽車、東軟集團、中國石油股份、TCL、青島啤酒、振杰國際、創維集團、徐工集團、三一重工、粵高速、農業銀行、北京網通、山西移動、河南移動、寧波成路集團、雪鐵龍、中國電信、廣州西婷化妝品、萬家樂燃氣熱水器、格力空調、南航、新疆華世丹藥業、南方李錦記、首信集團、光明維他奶、華工科技、達實智能、拓邦電子、武漢高創集團、華美集團等。
姜定維，深資管理顧問，善長于人力資源管理和戰略規劃；為各種規模和行業的企業提供過全面的人力資源咨詢服務。姜先生根據多年的專業工作經驗，創新出一套符合中國實際的人力資源管理工具。
曾經輔導過的企業有：萬科、中興通訊、東風汽車、東軟集團、中國石油股份、TCL、青島啤酒、振杰國際、創維集團、徐工集團、三一重工、粵高速、農業銀行、北京網通、山西移動、河南移動、寧波成路集團、雪鐵龍、中國電信、廣州西婷化妝品、萬家樂燃氣熱水器、格力空調、南航、新疆華世丹藥業、南方李錦記、首信集團、光明維他奶、華工科技、達實智能、拓邦電子、武漢高創集團、華美集團等。
名人/編輯推薦
《奔跑的蜈蚣:以考核促進成長》：暢銷8年的人力資源管理經典，以考核促進成長，由微軟、IBM、聯想、新浪等500強企業聯合推薦的本土著作。
目次
第一章 績效到底是什么
動物選美
角度不同，對績效的看法不一樣
是最終的成果嗎
是對付出的褒獎嗎
是體現了員工的能力和態度嗎
是感覺，或是關系
績效可以是所有的事情
第二章 績效能給你帶來什么好處
更合理的報酬
更快的進步
清楚自己到什么程度了
第三章 如何找到正確的考核方法
誰也別想偷懶
績效評價方法有哪些
組織考核模式
老板憑感覺，紅包越包越多
標準模糊，誰都拿不準
絕對考核，扼殺創新
指標數字化，想說愛你不容易
強行排序法與末位淘汰法
這才是我們真正需要的績效考評方法
第四章 目標管理——可以層層負責到位
白兔得馬拉松冠軍的秘密
為什么經常滿足不了訂單
以成敗論英雄是目標管理嗎
把目標和過程放在一起考核是目標管理嗎
關鍵績效指標(KPI)體系是目標管理嗎
只對結果考核是目標管理嗎
目標管理練習，誰該簽這個字
目標與權責范圍
第五章 短板管理——快速提高業績
蜈蚣為什么跑不起來
找到工作中的短板
顧此失彼的分銷渠道改造
不斷尋找，不斷解決
是短板就要進行管理嗎
“鳥糞”問題的本質
第六章 分清職責——才能共同負責
三只老鼠偷油吃
井水不犯河水
推脫責任的例會
重建流程，分清責任
指標的分解
分不開的責任
員工離職率應該由誰負責
輪流負責，誰也別想跑
到底什么是共同負責
第七章 態度評價——讓員工們都愿意往前走一步
老鷹、獵狗、馬這個狩獵團隊怎么了
量化考評的困惑
大企業病是這樣產生的
管它呢，反正有人負責
考核不可能全部量化
重新激發主動性
第八章 主基二元法——既要出色又要完美
誰更適合做龍宮的接班人
臨門一腳的價值
安全出問題怎么辦
突出，有個性就是好嗎
完美就是好嗎
怎樣才算表現出色
將出色與完美結合起來
既要產量，也要安全
第九章 戰略發展——需要引進戰略績效測評
讓鸕鶿長期抓大魚的訣竅
路為什么越走越窄
怎么評價子公司
員工為什么對公司不忠誠
保持公司戰略發展——戰略績效管理
第十章 平衡計分卡——一個部門都不能少
聰明的狼王
人力資源能用平衡計分卡嗎
總經理辦公室的績效問題
財務部的平衡計分卡
個人的平衡計分卡
部門平衡計分卡應該是怎樣的
部門與企業平衡計分卡的關聯
崗位平衡計分卡
貫通平衡計分卡
第十一章 績效與薪酬——確保有效激勵
給獵狗分骨頭的最佳方案
企業一般的薪酬規律
程序員為什么不認同公司
考核與薪酬多長時間掛一次鉤
為什么績效工資的作用失效了
按什么原則發工資更有效
績效與薪酬的不完全關聯
薪酬的其余問題
確保薪酬與績效相配合
第十二章 整體績效管理——讓每個員工都跑起來
績效論壇的回顧
專題討論的作用
我們的創新
企業整體績效管理的復雜性
整體績效管理體系
整體績效管理通用程序
對考評要求的回復
動物選美
角度不同，對績效的看法不一樣
是最終的成果嗎
是對付出的褒獎嗎
是體現了員工的能力和態度嗎
是感覺，或是關系
績效可以是所有的事情
第二章 績效能給你帶來什么好處
更合理的報酬
更快的進步
清楚自己到什么程度了
第三章 如何找到正確的考核方法
誰也別想偷懶
績效評價方法有哪些
組織考核模式
老板憑感覺，紅包越包越多
標準模糊，誰都拿不準
絕對考核，扼殺創新
指標數字化，想說愛你不容易
強行排序法與末位淘汰法
這才是我們真正需要的績效考評方法
第四章 目標管理——可以層層負責到位
白兔得馬拉松冠軍的秘密
為什么經常滿足不了訂單
以成敗論英雄是目標管理嗎
把目標和過程放在一起考核是目標管理嗎
關鍵績效指標(KPI)體系是目標管理嗎
只對結果考核是目標管理嗎
目標管理練習，誰該簽這個字
目標與權責范圍
第五章 短板管理——快速提高業績
蜈蚣為什么跑不起來
找到工作中的短板
顧此失彼的分銷渠道改造
不斷尋找，不斷解決
是短板就要進行管理嗎
“鳥糞”問題的本質
第六章 分清職責——才能共同負責
三只老鼠偷油吃
井水不犯河水
推脫責任的例會
重建流程，分清責任
指標的分解
分不開的責任
員工離職率應該由誰負責
輪流負責，誰也別想跑
到底什么是共同負責
第七章 態度評價——讓員工們都愿意往前走一步
老鷹、獵狗、馬這個狩獵團隊怎么了
量化考評的困惑
大企業病是這樣產生的
管它呢，反正有人負責
考核不可能全部量化
重新激發主動性
第八章 主基二元法——既要出色又要完美
誰更適合做龍宮的接班人
臨門一腳的價值
安全出問題怎么辦
突出，有個性就是好嗎
完美就是好嗎
怎樣才算表現出色
將出色與完美結合起來
既要產量，也要安全
第九章 戰略發展——需要引進戰略績效測評
讓鸕鶿長期抓大魚的訣竅
路為什么越走越窄
怎么評價子公司
員工為什么對公司不忠誠
保持公司戰略發展——戰略績效管理
第十章 平衡計分卡——一個部門都不能少
聰明的狼王
人力資源能用平衡計分卡嗎
總經理辦公室的績效問題
財務部的平衡計分卡
個人的平衡計分卡
部門平衡計分卡應該是怎樣的
部門與企業平衡計分卡的關聯
崗位平衡計分卡
貫通平衡計分卡
第十一章 績效與薪酬——確保有效激勵
給獵狗分骨頭的最佳方案
企業一般的薪酬規律
程序員為什么不認同公司
考核與薪酬多長時間掛一次鉤
為什么績效工資的作用失效了
按什么原則發工資更有效
績效與薪酬的不完全關聯
薪酬的其余問題
確保薪酬與績效相配合
第十二章 整體績效管理——讓每個員工都跑起來
績效論壇的回顧
專題討論的作用
我們的創新
企業整體績效管理的復雜性
整體績效管理體系
整體績效管理通用程序
對考評要求的回復
書摘/試閱
“剛才所說的諸如正確性、迅速性、積極性、協調性、進取心等，都是對工作態度的考核。但是由于沒有明確的指標，這些態度的考核很難操作。我想，大家都有同樣的感受吧。理論方法落實到具體事情上就不一定行了。‘宏論’畢竟需要落實，才會對企業產生具體的作用。”馬經理好像對蔡顧問剛才的發言有點不滿。也難怪，馬經理來這里本來是想解決剛才自己所說的問題，但沒有達到目的。
“態度的考核雖然重要，但是確實很難操作。我也曾經為這個問題苦惱過，後來與公司老總商量，最後還是放棄了這部分考核。”林經理說。
“最近你們看足球了吧，米盧說過，態度決定一切。我覺得他說得不錯，做事情之前，首先要有良好的態度。但是不知道老米是怎么操作的，如果他有什么好辦法，要能推廣起來，那老米對中國人民的貢獻就不只是足球和做廣告，對企業也有貢獻呀。”李總笑著說，大家也跟著笑起來，沉悶的氣氛一下子活躍起來了。
“態度是可以進行考核的。前幾天和一個朋友聊天.他們公司在這方面做得還不錯，我給大家介紹一下吧。”蔡顧問說。
C公司是一家生產汽車配件的企業，銷售額18億元，員工1200人，人均生產率比較高。C公司的考核也經歷了幾個階段。剛開始，公司使用的是“德能勤績”的考核，每年進行一次，并且在年底對各個部門的人員采取末位淘汰制。
“態度的考核雖然重要，但是確實很難操作。我也曾經為這個問題苦惱過，後來與公司老總商量，最後還是放棄了這部分考核。”林經理說。
“最近你們看足球了吧，米盧說過，態度決定一切。我覺得他說得不錯，做事情之前，首先要有良好的態度。但是不知道老米是怎么操作的，如果他有什么好辦法，要能推廣起來，那老米對中國人民的貢獻就不只是足球和做廣告，對企業也有貢獻呀。”李總笑著說，大家也跟著笑起來，沉悶的氣氛一下子活躍起來了。
“態度是可以進行考核的。前幾天和一個朋友聊天.他們公司在這方面做得還不錯，我給大家介紹一下吧。”蔡顧問說。
C公司是一家生產汽車配件的企業，銷售額18億元，員工1200人，人均生產率比較高。C公司的考核也經歷了幾個階段。剛開始，公司使用的是“德能勤績”的考核，每年進行一次，并且在年底對各個部門的人員采取末位淘汰制。
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