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商品簡介

作者簡介

目次

書摘/試閱

know-how還不夠,know-why更重要!

懂得問「為什麼?」,不僅是獨立思考的原點,
也是突破現狀、釐清問題與找出答案的關鍵能力!

一本書,教你勇於開口問「為什麼?」的技巧,
讓問題更清楚、答案更明白!

這本書,寫給長大之後,不敢、也不想再問「為什麼?」的你。

小時候,你常問「為什麼會有彩虹?」「為什麼大象鼻子這麼長?」

然而,長大後,你問「為什麼?」卻是落得被譏為「愛作怪」的下場。

比方說,面對客戶的拒絕,你問:「為什麼?」

客戶說:「別的業務都沒問,就只有你愛問。」

收到主管的交辦事項,你問:「為什麼?」

主管說:「做不到還要找藉口。」

接下老闆的指示,你問:「為什麼?」

老闆說:「做就對了,別給我搞怪。」

後來,你再也不想、不敢也不能問「為什麼?」。

在你心底,很想吶喊:「常問『Why?』不是我愛作怪,只是想弄明白!」

其實,你需要的是挑戰現狀的勇氣、提問「為什麼?」的技巧,讓問題更清楚、答案更明白。

事實上,在職場充斥著只知道「是什麼」(What)卻不知道「為什麼」(Why)的What型人,只看到事物表象,卻從不追根究柢,造成凡事依循既有慣例、無法突破現狀的結果。

本書作者細谷功主張,人人都應培養持續追問「為什麼?」的習慣,進而成為勤於追根究柢的Why型人。書中有許多日常生活與職場中常見的案例,讓你舉一反三,成為敢問又能問「為什麼?」的Why型人。

業務員常問「為什麼?」,就能找到客戶拒絕埋單的真正原因;
商品研發人員提問「為什麼?」,就能發掘連顧客自己也沒有察覺到的需求;
工作者勤問「為什麼?」,就能聽懂弦外之音、掌握主管與老闆的想法;
主管巧問「為什麼?」,就能帶動部屬的工作熱情,引領團隊邁向成功。

一本書,讓你擁有提問的勇氣與技巧,成為敢問又能問「為什麼?」的Why型人,擁有突破現狀、釐清問題與找出答案的關鍵能力,搶先一步得到答案!不只know-how,更要know-why,正確動腦,就能發揮實力、邁向成功!

細谷 功(Isao HOSOYA)

現為管理顧問、QUNIE股份有限公司常務董事。

東京大學工學系畢業後進入東芝(Toshiba)服務,之後加入安永(Ernst & Young),為產品研發、市場、業務、生產等領域,提供策略規畫、業務革新計畫與執行支援等顧問服務。著有《鍛鍊你的地頭力》(中譯本由時報出版)、《問題解決金字塔》(中譯本由天下文化出版)等書。

譯者簡介
黃雅慧

兼職譯者,精通日文、法文與英文,熟悉台、日、中三地貿易模式與工廠運作,具備商業實務經驗,翻譯領域涵蓋電子、通信、化學、防災與建築等產業,目前旅居日本。

前言
動一動你的腦!
「你不會想一想再做嗎?!」

「拜託,用點大腦好不好!」

這兩句話在日本的職場中,大概可以列入主管與部屬對話排行榜的前三名吧?到底類似這樣的對話一天要出現幾次呢?讓我們推估一下。

日本的就業人口大約有六千萬人,其中有主管與部屬的從屬關係(指兩人以上)的職場工作者就占了八成。不管工作形態為何,這些被說成是沒動腦的人,幾乎多數都是別人的部屬(如果董事長不算在內的話,那所有員工都是部屬)。前面那兩句話有人可能一天要被主管念個兩三次,但也有人可能從來沒被念過,假設做部屬的平均每三天要被念一次的話,那表示在日本的某些角落,一天之內就會有一千萬次以上這樣的對話。
那麼,「想一想」和「用點大腦」的具體行動又是什麼呢?

對於這個問題,我猜說得出所以然的人很少。對主管來說,文章開頭所提到的那些抱怨總會念個兩句,但我想很少人能夠跟部屬清楚解釋「應該要怎麼做」。

如果連破口大罵的人,自己都說不清楚、講不明白;那麼,被罵的人更不可能知道怎麼解決。因此,我希望藉由這本書——《為什麼你不再問「為什麼?」:問「WHY?」讓問題更清楚、答案更明白!》,針對這些每天要在全國職場中發生成千上萬次的場景,提供個人看法以做為各位參考。

為了具體說明如何「動腦思考」,本書用以下兩大重點做為陳述。

第一是徹底比較「曾經動腦思考」與「不曾動腦思考」的不同,找出「動腦思考」的特徵。我將這種懂得「動腦思考」的類型稱為「Why型思考」,這也是本書的討論主題,與另外一種完全不同的停止思考的類型,簡稱「What型思考」(雖然這個類型也包含「思考」二字,但是,指的沒有動腦思考的狀態)進行比較。

此外,我在書中將習慣Why型思考的人(就字面意義)暱稱為「Why型人」,而將What型思考的人(指對於交代事項只會聽命行事的習性)暱稱為「What型人」,並比較這兩種類型的行為特性。
本書第二個重點是實例的應用,我個人因為工作的關係,每天在穿梭於職場與客戶之間,因此能夠跳脫純粹理論的觀點,用自己的實際經驗說明如何達到Why型思考的境界。

我在書中列舉各種職場中可能發生的場景比較兩者的差異,藉此讓讀者了解不同思考類型所引發的做事方法,同時針對文章開頭的那些問題詳細說明。

Why型思考的基本概念,誠如字面上的意思,就是指對所有事物「存疑」的態度。就拿「連續問五次『為什麼?』」(譯註:出自豐田生產方式創始人大野耐一的名言,他提倡面對問題時,不能只看問題表面,至少要問五次「為什麼?」找出問題的真正原因。)這句經典名言為例,如果某人長期以來被灌輸做任何事都應該養成問「為什麼?」的習慣,凡事追根究柢,就某種程度而言,提問「為什麼?」就會是一件理所當然的事。

為什麼我會特別提到這個眾所周知的經典論調呢?這是因為這種方法雖然在解決問題上,有其中心思想與基礎概念,但是,卻也有知易行難的缺點。因此,本書中我將延續以上兩大重點進行討論。

如果各位看一看周遭的話,應該不難發現,日本職場正瀰漫一股「What型症候群」。

所謂的「What」,是指實際發生的事物或眼睛看得到的狀況等;而「Why」是指發生這些狀況的原因、真正的原因或事物的理念、原則與本質等。

舉例來說,像是有些單位明明沒有特別的原因,卻習慣比照往年編列或執行預算;有些業務考察有前往的地點,卻沒有為什麼要這麼做的目的;有些人只會遵守規則按照使用手冊操作,卻不知道如何臨機應變;有些接單型的業務員聽命行事,卻不知道提供建議給客戶;有些主管對於部屬的提案,總是以「過去從來沒有成功過」敷衍搪塞;有些部屬被動消極,說一動、做一動,凡事只求「少做少錯,不做不錯」;有些企畫徒具形式,內容空洞、不知所云;有些簡報完全不考慮聽者立場,只強調商品優點老王賣瓜、自賣自誇;有些資料厚重冗長,卻言之無物等。

像這樣的現象簡直族繁不及備載,追根究柢,這就是罹患「What型症候群」的病徵。

以上所舉的案例,並非只有職場才會發生。

事實上,在其他地方也隨時可見這樣的場景,比方說,公部門一些陳年政策,常常因為「蕭規曹隨」而繼續存在;「垂直型的行政體系」跟不上時代的變化;學生只在意出席率而忘了上課的目的;或是升學主義掛帥,成績凌駕一切價值等,可見除了商界以外,到處都看得到「What型症候群」的身影。

二十世紀的日本以「歐美」為借鏡,要求正確且迅速地執行某種程度的既定事項。因此,學校只教我們怎麼死背正確答案,養成大家只會「What型思考」;但是,隨著社會環境不斷的變化,過去的方法已經無法跟上時代的變化。

創新大師克雷頓.克里斯汀生(Clayton M. Christensen)在他的成名作《創新的兩難》(The Innovator's Dilemma,中譯本由商周出版)一書中,曾針對創新詳加闡述。書中所提及的重要概念為「這一代的改革創新,可能成為下一代的負債」。

無庸置疑地,戰後日本所打造的榮景要歸功於教育體系;但是,如果不能有效應用的話,過去的成功關鍵可能成為現在的負擔。這是因為過去的教育體系教出大量只會聽命行事、依循前例的「What型人」,而且,還非常優秀。

如今,日本面臨高齡社會日趨嚴重的內憂,以及新興國家急起直追的外患,迫使日本政府必須顛覆原本的模式,方能有效因應。我個人認為,首先應從「改變思考脈絡」做起,而其中之一就是「從What型思考轉型為Why型思考」。

那麼,到底該怎麼做,才能培養Why型思考呢?

所謂Why型思考,是指自己本身具有仔細思考事物的能力。「思考能力」又是什麼呢?最具代表的思考方法,就是針對所有事物追問「為什麼?」的精神。

長期以來,日本社會對於愛問「為什麼?」的成年人是很感冒的,因為普遍認為,愛問「為什麼?」是小孩的專利,大人只要凡事「做就對了」,不要追問原因。但是,日本現在缺乏的不就是這種「問題寶寶」嗎?
現在日本人需要的不是只會上網搜尋答案、然後「照抄」的能力,而是知道如何簡單蒐集資訊,同時「思考」的人。

用腦筋思考與不用腦筋思考的差別在於是否「凡事追根究柢」的習慣,而這種習性最後會濃縮成「為什麼?」三個字。換句話說,這個習性會在「為什麼?」這三個字上集大成。

事實上,我也不是天生就知道怎麼活用Why型思考的人。

嚴格來說,在我還是學生與社會新鮮人的那幾年,都還是從What型思考的觀點看待事物。讓我完全改為Why型思考的契機,是我三十多歲從事管理顧問開始,所以,我算是那種大器晚成的Why型人。

我認為,正因為上述的背景,讓我了解這兩種立場的不同;因此,我不僅了解如何從What型思考轉型為Why型思考,也知道轉型之後,伴隨而來的是擴展視野、個人成長,同時,更令人振奮與快樂(當然也有麻煩的時候)。所以,我想由我來介紹如何培養Why型思考,會更具說服力。

What型人認為,同樣一件事不論由誰來做,都是相同的結果;但是,Why型人認為,能藉由一己之力突破現狀、扭轉乾坤。因此,Why型人與What型人看出去的世界截然不同。

我希望藉由本書,能喚起更多讀者關心Why型思考的議題,親身體驗這種思考所帶來的「美麗新世界」,進而讓身邊的事物產生一些正面的變化。

最後,謹將本書獻給日本全國的主管與部屬。同時,期盼在若干年後,能夠培育許多Why型人,並且充分應用Why型思考,帶領日本成為世界龍頭。

2010年7月
細谷  功

編後記
不只know-how,也要know-why!
——寫給很久沒有問「為什麼?」的你

小時候,提問「為什麼?」是展現求知慾和好奇心的象徵,多能博得長輩的稱讚;但是曾幾何時,當我們長大之後,漸漸地,不敢也不能問「為什麼?」,以免落得「唱反調」的負面風評。

不過,即使我們長大了,仍然有很多情形需要問「為什麼?」。

比方說,對於主管交辦事項,身為部屬的我們,通常「知其然而不知其所以然」。主管要我們「做,就對了」,但是,往往不曉得「為什麼要這麼做?」的原因與背景。

即使心有疑問,即使應該要問,卻因為怕被評為「愛作怪」而選擇閉嘴;好不容易鼓起勇氣開口提問,卻因為問問題的技巧不佳、發問時機不對,落得「沒禮貌」的下場。

小時候發問「為什麼?」就被譽為「好奇寶寶」;長大後問「為什麼?」就被貶為「問題員工」。

為什麼你不再問「為什麼?」,為什麼同樣的一句話,人們的態度如此天差地別?

這是因為,一直沒有人膽敢冒著「把原本聽話的乖乖牌教壞」的危險,告訴我們提問「為什麼?」其實是釐清問題、找出答案、突破現狀、勇於創新的關鍵能力。

現在,終於有一本書,正大光明告訴我們「知其然(know-how),也要知其所以然(know-why)」;終於有一位作者,公開傳授讀者提問「為什麼?」的技巧,提醒我們不只know-how,也要know-why!

◎ 小標:從know-how到know-why——知其然,也知其所以然

本書作者細谷功,有鑑於提問「為什麼?」,不僅是追根究柢的關鍵,也是思考的起點、創新的動力與進步的源頭。因此,他提出「Why型思考」,也就是具有獨立思考、主動思考事物與問題本質的能力。

細谷功在本書中巨細靡遺、不厭其煩詳述如何在實用技巧層面活用Why型思考,以能在閱讀、學習、溝通、領導等領域,培養獨立思考的關鍵能力。此外,他也從職能的角度,深入探討如何把Why型思考應用在業務、行銷、研發、企畫等領域。作者也從組織層面探討Why型思考對於學校教育、企業發展,乃至於社會進步、國家競爭力的重要。

相對於Why型思考,本書中細谷功也毫不諱言地指出,日本整體環境偏向「知其然而不知其所以然」的What型思考。本書中,他不止一次對於凡事依循慣例、聽命行事、缺乏獨立思考的What型思考,導致學力衰退、國家競爭力減弱的現象感到憂心不已。

雖然,細谷功所舉的例子多屬他在日本所觀察到的現象,但是,各位讀者可以從中了解,為什麼憂國憂民的他,義無反顧提倡Why型思考的原因。

相信讀完本書之後,能夠讓我們不僅滿足於「知其然」的What型思考,也能進一步追根究柢,試著以更有技巧的方式,以Why型思考探詢「所以然」,聽懂客戶的弦外之音、了解主管朝令夕改的用意、掌握表象背後的原因與背景,從know-how到know-why,成為「知其然,也知其所以然」的Why型人。

如果你個性內向害羞,沒有自信在大庭廣眾提問,不妨在心中反覆自問「為什麼?」,試著找出表象背後的原因與背景,相信一定可以有所收穫。如果還是不習慣這種自問自答的Why型思考訓練,不妨一邊閱讀本書、一邊質疑作者的想法,提出自己的一套主張,這也是邁向Why型思考的第一步。

筆者是本書的選書人與責任編輯,希望讀者們能透過閱讀本書,引發「自己動動腦、想一想」的渴望。即使認為「作者的觀點很奇怪」也無妨;因為,一邊閱讀、一邊質疑就是Why型思考,而不是對於書中文字深信不疑的What型思考。

而且,「邊讀邊想」這個行為,就像是我們求學時所做的物理或化學「實驗」一般。換句話說,閱讀時「邊讀邊想」之於經營管理類書籍(社會科學),就像是「實驗」之於物理或化學(自然科學)一樣重要。

總之,本書不僅能讓你「知其然」,也能「知其所以然」;不只know-how,也要know-why!從字裡行間尋找「作者為什麼要這麼寫?作者主張這種想法的背景是什麼?」的答案,一邊閱讀、一邊思考,這就是Why型思考。

期待各位讀者能透過閱讀本書「邊讀邊想」的過程,親身體驗Why型思考的有趣之處,進而找到屬於自己的思考脈絡與人生法則。

◎小標:「得到真正答案之前,絕不放棄往下追問」的Why型人

編輯本書的過程中,有幸參與一場Why型思考的會議,從know-how到know-why的過程精采,在此與各位讀者分享。

會議的指導者,是《自慢》一書的作者何飛鵬先生。那天,他說了一句話,很符合Why型人追根究柢的精神:
「在我沒有問到可供複製的關鍵成功因素(KSF,Key Success Factors)之前,絕不放棄往下追問。」
為了找出暢銷書的關鍵成功因素,何先生要我們針對「為什麼暢銷?」往下追問五次,直到找出可供複製的關鍵成功因素為止:

第一層Why?
問:「你認為這本書為什麼暢銷?」
答:「因為有名人推薦。」

第二層Why?
問:「名人的推薦,是這個暢銷商品可供複製的關鍵成功因素嗎?」
答:「有名人的推薦,所以能夠打中很多人的好奇心。」

第三層Why?
問:「你說『很多人』是指誰?」
答:「暢銷到這種程度,『很多人』指的是普羅大眾,表示這本書是目標讀者很廣的一本書。」

第四層Why?
問:「既然『很多人』是指普羅大眾,關鍵成功因素就應該不只是名人推薦而已。你覺得,究竟這本書暢銷的原因是什麼?」
答:「內容吸引人,文字淺白、一讀就懂。」

第五層Why?
問:「市面上有很多內容淺白、一讀就懂的書,這本書和市面上的同類書籍有什麼不同?」
答:「因為,內容可供學習與複製,立即上手、一讀就會。」

各位讀者不妨參考以上的案例,將「暢銷書」替代為目前面臨的問題,從連續自問自答五次「為什麼?」的過程,啟動Why型思考的開關。從知道表象就滿足的What型人,轉型成為「問到關鍵答案之前,絕不放棄往下追問」的Why型人!(文責/經濟新潮社主編文及元)

☆前言:動一動你的腦!

☆第1章 使用說明
--你是「What型人」?還是「Why型人」?

☆第2章:蔓延在職場的「What型症候群」
2-1 什麼是What型症候群?
2-2 Why型思考是時勢所趨

☆第3章:什麼是Why型思考?
3-1 Why與What的差異
3-2什麼是「What背後的Why」?
3-3 Why:What=1:N

☆第4章:What與Why左右視野廣度
4-1 區分Why與What的方法
4-2 什麼是Why型與What型的「有常識/沒常識」?
4-3找出What型症候群與區分技巧

☆第5章:Why型思考在職場的應用案例
5-1 解決問題與Why型思考
5-2 溝通與Why型思考
5-3 提案與Why型思考

☆第6章:What型人與What型教育
6-1 What型教育與Why型教育的差異
6-2 Why型與What型的成長曲線
6-3 問問題是壞事?還是一切的開始?
6-4檢視學校教育

☆第7章:如何鍛鍊Why型思考?
7-1 Why型學習法與What型學習的差異
7-2 轉型為Why型思考應有的心理準備

☆第8章:Why型思考的注意事項

☆作者後記
☆圖表索引
☆編後記

☆第5章 Why型思考在職場中的應用案例

◎5-1解決問題與Why型思考

Why型思考不僅可以幫助我們掙脫停止思考的狀態,並且可以藉此改變我們對事物的看法。接下來,我將列舉一些職場上的實際案例介紹Why型思考的應用與功效,並且提供一些更具效果的方法教導各位,如何從只看事物表象的What型人轉型為追根究柢的Why型人。

以下的案例,都是職場上常見的場景:
◆接單型業務員與提案型業務員的差異

首先,讓我們來看看如何應用Why型思考解決問題。以職場上常見的問題為例,說明What型人與Why型人在處理過程與結果有什麼不同。

以下案例,我將兩位主角的關係定義為「客戶與業務員」。比方說,賣電腦等3C產品的業務員被老客戶找去的情景。

首先,讓我們來模擬一下What型人的應對方式。
【What型業務員「照單全收」的應對】

客戶:「你們家的X-001(以前買過的產品型號),再送一台過來吧!」

What型業務員:「好,沒問題。X-001是吧?我馬上回公司確認一下庫存跟交貨日,然後跟您報個價。」

客戶:「那就拜託你了喔!」

以上的應對,乍看之下再正常不過了。事實上,這種交易方式在日本各地每天上演成千上萬次。

那麼,這樣的應對到底哪裡有問題呢?表面上來看,客戶得到想要的產品,賣方也有了業績應該沒有什麼問題才對。但是,讓我們深入想一想:

1.對客戶來說,客戶想要的產品真的是最合適的嗎?(說不定可以推薦其他更好的產品。)

2.客戶下單時,不一定隨時可以出貨,如果因為某些狀況(如停產或缺貨等)而無法供貨時,What型人會如何應對呢?(大概說一句「對不起」,然後摸一摸鼻子就跟客戶說再見、打道回府了吧?)

3.客戶收到貨之後,就能馬上使用嗎?還是說,送貨到府之後,才發現「電池沒電了」,或「沒有紙可以印刷」等問題,浪費不必要的時間呢?

如果能夠像以上這樣多想一下的話,我們就可以發現What型人在上述案例中的應對並不及格。他們應該站在客戶的立場,思索怎麼做,才對客戶最好。

這個案例中的What型人,可以說是「接單型業務」的應對方式。換句話說,這種類型的人對於客戶的交代,習慣「照單全收」,然後直接行動。

接下來,讓我們來看看Why型人對於同樣的場景將如何應對:
【Why型業務員巧問「為什麼?」的應對】

客戶:「你們家的X-001,再送一台過來吧!」

Why型業務員:「X-001嗎?是貴公司去年買的那一台嗎?不曉得您這次想用在什麼地方呢?原來的那一台壞掉了嗎?」

客戶:「剛好相反。上次買了那一台以後覺得還滿好用的。其他部門知道了以後也想用看看。」

Why型業務員:「非常謝謝您的惠顧。這款機器最近很受歡迎。貴公司如果想買同樣的機型的話,我建議順便購買升級軟體,如此一來兩台機器就可以共用。而且這套軟體還具備資料共享功能,最適合同時使用幾台的客戶了。」

客戶:「太好了。如果是這樣的話,還真的很方便。可是,貴不貴啊?」

Why型業務員:「最近,周邊商品都很便宜喔。我在確定交期時,順便跟您報個價吧。」

各位覺得以上的對話如何呢?What型業務員與Why型業務員在與客戶進行應對時,最大的不同在於一開始的那句問話:「不曉得您這次想用在什麼地方?」也就是說,知道提問「為什麼?」引導客戶的需求(添購的意願),並且接著提出相關建議。因此,除了能夠進一步滿足客戶的需求以外,又能提高業績,達到雙贏的結果。

以上案例的對話比較單純,事實上,小張還可以藉著提問「為什麼?」開闢話題,比方說接著問「第二台的用途是什麼?需不需要設定網路?」或者從兩台機器的用途差異建議加購其它選項或應用軟體等。

◆一句「為什麼?」開拓無限商機

有關What型人與Why型人的應對差異,請看以下的圖示說明。在以上的案例中,所謂What是指客戶一開始所說的話,也就是「帶○○過來」。而Why是指客戶想購買的那個產品的使用目的,也就是客戶的真正需求。

Why型人因為懂得用「為什麼?」反問客戶所提出的第一個問題(What),因此能夠逼近客戶的真正需求(Why)。而這個動作,正是What型思考與Why型思考最大的不同點。

業務員懂得反問「為什麼?」的話,究竟有些什麼好處呢?

【業務員懂得問「為什麼?」的六個好處】

1.提供更佳建議,滿足客戶的真正需求。

2.除了客戶指定的產品以外,還可以推薦其他必要的產品。(含其他廠牌的商品)

3.遇到缺貨時,可以推薦其他類似品做為替代品。

4.藉此「開拓話題」並從源源不絕的商談中,誘導客戶察覺自己的潛在需求。

5.遇到客戶指定的產品是其他競爭品牌而自己公司沒有生產時,可以推薦其他同樣功能的產品做為替代品。

6.藉由以上的建議提高客戶的滿意度,並且建立長久持續的交情。

以上是從「客戶與業務」的角度所做的說明,如果換成「主管與部屬」也是同樣道理。「聽命行事」型的部屬對於主管所交代的工作或指示習慣「照單全收」的執行,但是,只要稍微學習一下Why型人的思考方式,那麼他們在行動前必定知道要先找出主管的真正目的。

◎5-2溝通與Why型思考

◆「為什麼?」是主管幫助部屬突破瓶頸的金句

讓我們來想一想下面的案例。

【假設狀況】

小王在某家銷售系統產品的公司擔任業務已經五年了,目前正與陳課長訂定今年下半年的目標。小王自從進入這家公司以來,業績一直穩定成長,但是最近自己覺得有一點成長停滯,而陳課長也感覺到了。小王總是很認真的研究公司的產品,並且努力加強與客戶或業務窗口的關係。但是他的促銷業務技巧完全是從其他資深業務那裡學來的,因此,小王懷疑自己的能力是否到此為止。

陳課長為了幫小王突破這個瓶頸,因此,建議小王把格局放大,來思考自己的工作與客戶的應對,同時認為他應該涉獵各種書籍,或學習一些業務、會計等方面知識來提升自我能力,這樣才能有一些新的對策主動提供給客戶參考,因此,陳課長讓小王訂定一個年度的自我成長目標。

我將陳課長在要求小王設定目標時的指示,與小王的回應歸納成上圖中的四種模式。

接下來,讓我們來看看不同的模式會產生什麼樣的對話內容。

【案例1】主管給What型的指示,而部屬的回應也是What型

陳課長:「把『讀完一百本書』做為你今年自我成長的目標,你看怎樣?」

小王:「啊?讀完一百本?但是一百本要怎麼定義呢?《線上遊戲攻略》也算嗎?隨便翻一翻算不算?您可以講得明白一點嗎?不然,我不知道要從什麼地方開始。」

【案例說明1】

首先,陳課長所指示的目標(What)非常明確的是「讀完一百本書」。雖然目標相當具體,但是,卻脫離了原先訂定部屬成長目標的用意(Why)。再加上小王得到這個指示以後,又以What型思考來回應。因此,對於小王來說,「讀完一百本書」這件事便不是為了達到最終目標(Why)的一種手段,而是反客為主、成為最高指導原則。

當What型的思考脈絡開始思索如何達到「讀完一百本書」的目標時,習慣將注意力放在「怎樣才算『一本書』?」或者「那些書才算數?」等與問題本身不相干的旁枝末節上。

【案例2】主管給Why型的指示,而部屬的回應是What型

陳課長:「你最近的業績好像衝不上來,怎麼回事?」

小王:「對啊,我自己也覺得這一年好像都在原地踏步。但是也不知道該怎麼辦。」

陳課長:「這也難怪,你從進公司開始,都是其他老鳥怎麼做你就怎麼學的。我看你需要讓開拓一下自己的視野,比方說,學一學會計或基本的銷售技巧之類的知識充實自己,你看怎麼樣?」

小王:「好啊!但是,要從哪裡開始呢?」
【案例說明2】

這次陳課長給的指示是「開拓視野」,雖然有針對小王「原地踏步」的問題點出根本的解決方向(Why),但是卻不夠具體。因此,當小王採用What型思考時,便無法整理出一個頭緒。What型人的特性是當指示的內容不夠明確時,就無法馬上行動。

對陳課長而言,可能認為「該怎麼做應該要自己去想才對」,但是,這種方式對小王來說卻沒有辦法達到預期效果。

【案例3】主管給What型的指示,而部屬的回應是Why型

陳課長:「把『讀完一百本書』做為你今年自我成長的目標,你看怎樣?」

小王:「『一百本』嗎?課長您怎麼會突然有這個想法呢?有什麼原因或用意嗎?」

陳課長:「啊?是喔,我應該先跟你解釋一下原因。不過也沒什麼特別的意思,就是讀完一百本書啊!你覺得我會有什麼目的嗎?」

小王:「嗯,其實今年我一直有一種原地踏步的感覺,我猜大概是我都只關心眼前的事情,所以愈來愈像井底之蛙。我想我應該要加強一下基本商業知識之類的,讓自己有一些新的想法。」

陳課長:「對啊,我也是這麼想。」

小王:「原來課長跟我想的一樣啊!那麼,我來想一下自己該怎麼做。我覺得『讀完一百本書』這個想法不錯,讓我問問看其他同事或朋友的意見,決定書籍的範圍以後,再進一步跟您報告。」
【案例說明3】

在案例3與案例1中,陳課長所指示的目標(What)相當明確,同樣都是「讀完一百本書」。唯一不同的是,案例3的小王是一個Why型思考的人。

當小王突然得到課長給的明確目標時,他立刻確認課長真正的用意(Why)何在。這個動作如同前面案例中的業務小張一樣,是一種「反問」的步驟。同時,小王與陳課長得到一個共識(Why),就是他需要藉由「拓展視野」來解決問題,但是小王選擇「自己思考」怎麼執行並主動展開後續行動。如此一來,成長目標便是由小王自己規畫,而不是課長硬性規定的,因此,成功機會相對提高。

【案例4】主管給Why型的指示,而部屬的回應也是Why型

陳課長:「你最近的業績好像衝不上來,怎麼回事?」

小王:「對啊,我自己也覺得這一年好像都在原地踏步。
但是也不知道該怎麼辦。」

陳課長:「這也難怪,你從進公司開始都是其他老鳥怎麼做你就怎麼學的。我看你需要讓開拓一下自己的視野,比方說,去學一學會計或基本的銷售方法之類的知識來充實自己,你看怎麼樣?」

小王:「對喔。我覺得現在自己的工作有點公式化,遇到比較不一樣的狀況時,就不知道怎麼變通了。或許就因為這樣,所以自己的視野愈來愈狹隘也說不一定。但是我現在手上還在忙其他的案子,根本沒有時間靜下來想一想自己該怎麼做。」

陳課長:「你有想過要怎麼克服嗎?」

小王:「嗯,我倒是想先多讀一點書,然後學一些會計之類的知識來加強自己的基本商業技能。不過,到底那些書比較適合,我想先跟同事或朋友討論之後,再跟您報告。」
【案例說明4】

在案例4與案例2中,針對小王業績「原地踏步」的問題,陳課長同樣提供根本的解決方向(Why)指示小王應該「開拓視野」。但是,這個案例中的小王因為是一個Why型思考的人,因此在面對自己當下的問題時,主動在大腦中仔細驗證,並且確認自己得出的「視野狹隘」這個解答(Why)是否正確。然後等到陳課長問他打算怎麼做時,案例4的小王跟案例3一樣採取自己找出方法(What)的態度。

【總結】
最後,讓我來將這四種案例做一個總結。請各位參閱【圖5-6】的說明,圖中註記了各個案例的特色。

案例1的What型主管就像母鳥一樣,總是把親自把餌嚼碎,餵食鳥巢裡的雛鳥,所以導致雛鳥(What型部屬)永遠無法獨立。

案例2的Why型主管對於What型部屬不僅沒有幫助,同時也會因為沒有釋出Why的訊息而容易讓部屬搞錯方向,可以說是最容易造成誤解的案例。因為,What型人在「缺乏明確」指示下根本無法行動。

案例3是Why型部屬比What型主管精明,而主管比較容易出糗的狀況。

最後的案例4,則是Why型部屬清楚抓住Why型主管的意圖,並且能夠自己思考如何行動,就某種程度而言,稱得上是最理想的從屬關係。

當然,以上的說明也會因狀況的不同而有例外,例如:遇到「時間緊迫」時,主管與其虛無飄渺隨便給個大方向(Why),不如交代一些明確的具體指示(What),以免部屬產生誤解。另外,在協助What型思考的部屬轉型成Why型思考時,如果給得指示能夠「Why+What型」雙管齊下,並且逐漸降低What型比例的話,那麼效果會更加顯著。

以上是從Why與What的觀點談論「主管與部屬」的關係。當各位理解兩者的關係結構,並且實際應用在職場時,我相信以前那些「煩人」的問題不僅能夠迎刃而解,還能提高工作效率。

前面四種案例的關係組合無關好壞,重要的是,理解這些關係的結構並且採取正確的應對方法。

另外,這次案例中雖然是以「讀完一百本書」做為討論的重點,但是各位也可以想像各種場景,替代為「每天跑五家客戶」「開會時間不超過兩個小時」「每天聽三十分鐘的英文」的例子,進一步實際應用一番。

◆主管與部屬溝通不良的原因

接下來,讓我再從Why與What的觀點,說明「主管與部屬」溝通不良的原因。以下讓我們用職場中司空見慣的場景,來想一想案例中的主管與部屬對於事情看法的根本落差及發生原因。

【案例研究】林主任與業務小李的對話

林主任:「小李,你最近怎麼了?都沒接到什麼訂單。」

小李:「還好啊。我很拚命跑客戶,但是現在景氣這麼差,生意實在很難做。」

林主任:「你有仔細在聽客戶說些什麼或者需要什麼嗎?你該不會是去客戶那邊晃一晃就回來了吧?」

小李:「主任千交代、萬交代的事,我怎麼敢忘記。但是,就是接不到訂單啊!」林主任:「真的嗎?你有去了解客戶到底在想些什麼?還是,只是去哈拉而已?跟客戶聊天,一定要死纏爛打才有用。」

小李:「到底要怎麼做才對呢?每個客人的個性跟狀況都不一樣啊,而且,我覺得自己很認真的在跟客戶聊天。」

我想,以上的對話並不是只有業務部門才會發生,只要有「從屬關係」的職場都可能有發生這種狀況,我想,問題的重點在於立場的不同所造成。

上述案例中,顯而易見的,林主任雖然沒有明說,但是,心裡面卻想著:「說什麼『都有在聽客戶講話』,我看大概就是問一問:『最近有什麼需求嗎?』,客戶說:『沒有』,然後一聲不吭就回來。我去的話,絕對不一樣。」

身為部屬的小李,心想:「這麼認真跑客戶也被罵,主任又沒去客戶那裡,就只會講一些大道理。」

像這樣溝通上的落差,到底是怎麼產生的呢?一般說來,能夠當上主管的人,都累積一定的成功經驗,因此不論是洽談生意或者誘導客戶說出心聲的技巧,都是因為過去累積相當經驗的關係,可以說是比較擅長「思考」的一群。

另一方面,身為部屬的員工,雖然經驗不足或思慮不周,但是,卻又掌握最多的「第一線消息」,這樣的落差造成主管與部屬之間溝通不良的結果。

如果從本書的重點——Why型與What型思考的觀點來解讀的話,可以將這種溝通上的落差看成Why型與What型直接對立的結構(請參閱【圖5-7】)。

圖中的Why是指主管,關注的是「事情的思考方式」或「實際產生的原因與背景」;而What指的是部屬,看到的是自己直接面對的現象,因此,才會發生「你說東,我講西」的落差。

我認為,消除這種落差最重要的關鍵,應該是先對雙方的落差有所認知才行。其次,做為主管的不能只是指出部屬的「思考方式」太過天真,只追究行事不周之處,而是應該仔細問出第一線的具體資訊(What),然後結合Why型觀點,提供部屬具體的建議;而身為部屬的,也應該認清自己「思考方式」太過天真的弱點,將自己直接看到或聽到的現象正確的傳達給主管,並且請教如何從較高的視野將What當成食材烹調出一道佳餚,以便踏上另外一個層次。

以上的說明雖然是以「主管與部屬」為例,但是,如果換成「總公司跟分公司」也是同樣道理。

一般說來,總公司是以Why型思考的角度,從「整體觀點」「長期觀點」「策略思考」的宏觀視野經營事業。因此,比較缺乏來自現場的第一手What資訊。

另一方面,分公司最清楚每天所發生的個別現象(What),但是,思考事情的方式比較趨於微觀,處理事情時容易偏頗並且糾纏不清,因此,會陷入先前提到的「主管與部屬」結構,彼此認為對方「搞不清楚狀況」。

如果追根究柢的話,各位就會了解這種落差,其實是因為Why型思考與What型思考的對立所造成的結果。

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