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改造會議的技術:引出團隊潛力的會議溝通術
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商品簡介

作者簡介

目次

書摘/試閱

恍神、離題、沒結論,OUT!
改造會議,一本搞定!

你無法避免開會,但你能讓會議更有效率。
引出團隊潛力、凝聚向心力、激發組織力,就從改造會議的溝通方式開始!

日本會議改造王帶你一起潛入高績效團隊的會議,
告訴你52種高效率、高產出的會議溝通術,
保證開會不恍神、不離題、有結論!
讓會議從「必要之惡」起死回生,
搖身一變成為「高產出的彈藥庫、高效率的發電機」!

你所屬的組織裡,究竟是怎麼開會的?
  
是不是開會開到不知所云的鬼打牆狀態?
  
即使如此,開會仍是團隊裡不可或缺的「必要之惡」。
  
本書作者宇井克己是日本的「會議改造王」,他在書中指出,開會方式就像檢驗企業體質的石蕊試紙一樣,從開會現場觀察,團體的生產力與組織力就能立刻就能見真章。
  
雖然人人都躲不掉開會,我們唯一能做的,就是透過溝通技巧改變會議,激勵人人參與議程、加入討論,讓會議成為改變的起點、革新的源頭。
  
本書歸納140家成功企業、52種會議溝通術,帶你潛入高績效團隊的會議裡,告訴你開會時「說什麼?怎麼說?」。
  
作者發現,開會時只要掌握三要素,就能讓原本死氣沉沉的會議,搖身一變成為高效率、高產出的會議:

① 配合團隊的目標;
② 增加與會者的溝通量,同時提高溝通品質;
③ 讓每位與會者都願意為團隊貢獻一己之力。
  
一本書,讓你脫離「恍神、離題、沒結論」的鬼打牆狀態,告別「會而不議、議而不決、決而不行」的開會地獄!讓會議起死回生,成為高產出的彈藥庫、高效率的發電機!

宇井克己(Katsumi Ui)

組織變革顧問、管理顧問、中小企業診斷士。

一九六五年生於愛知縣。京都外國語大學(英美語學系)畢業後,進入上市公司擔任業務員,曾駐英國業務工作。回日本之後,獲得中小企業診斷士認證執照,現職為知識實踐顧問株式會社(Knowledge Practice Consulting Co., Ltd.)社長。以「活化會議」「強化業務力」「強化領導力」「經營支援」等方面,提供顧問服務。在會議改革、培養領導者等領域獲得客戶好評。

譯者簡介
廖舜茹

輔仁大學日文系畢業,譯作包括《不疲勞的生活》《大整理術》(均為麥田出版)等。

◎前言

◎第一章:高績效團隊的成功祕訣,就在會議裡
★會議究竟是怎樣的場合?
★提高團隊合作的三要素
★高效率團隊開會時,領導力也隨之提高
★旁觀會議過程,就能了解團隊合作與成果好壞
★會議並不是責罵部屬的場所——以連鎖居酒屋為例
★會議並不是報告會——以環保公司為例
★會議並不是下令的場所——以汽車零件製造商為例

◎第二章:冗長會議起死回生的方法
★會議開始時,該做的三件事
★白板是「讓會議能夠有所收穫」的必需品
★沒有人提出意見時,以兩人一組輪流發言
★排出意見的優先順位

◎第三章:配合團隊目標的會議
★思考團隊存在的意義究竟是什麼?
★團隊價值觀要形成共識
★團隊願景必須形成共識
★試著問問看:「為什麼會那樣想呢?」
★決定會議規則——依循團隊價值觀的會議規則
★會議不以「點」而應以「線」進行
★促成獨立思考的行動

◎第四章:溝通質量同時並進的會議
★對方發言時點頭,自然而然就能活化會議
★不否定別人的發言
★會議主席必須善於「劃重點」,同時提高傾聽力
★發言是事實?還是個人意見?
★三句話就能改造會議:原因是、方法是、具體來說
★追根究柢問到底,提高解決問題能力
★激發想像力的五個提問
★多面向提問加強團隊解決問題的能力

◎第五章:提高貢獻意願的會議
★讓每個人都覺得「我很重要」
★認可優點、交辦工作、賦予責任
★把待辦工作從大目標分解為小行動
★大家一起思考「怎麼做,才能讓客戶感動?」
★以問問題追根究柢、直搗問題核心
★個人問題需要團隊成員共同解決
★可視化,讓與會者都能看見目標的結果與實行的策略
★彼此工作的可視化
★將貢獻度可視化

◎第六章:做一個善於開會的高效能領導者
★有人離題,是領導者展現力量的時機
★保持平常心、避免動怒
★「這件事很難」是會議禁語
★追究原因與追究責任大不相同
★以對立表格處理針鋒相對的意見
★磨鍊設定目標的技巧
★最壞的設想、最好的準備
★回顧會議進行方式,讓團隊力更上一層樓

◎作者後記

◎圖表索引

發言是事實?還是個人意見?

以下是某場會議的片段:
  
「總之,我們的會議狀況不是很好。大家只要聽到要開會,大家的動機就會低落……。就整體組織而言,必須讓會議更有生產力才行啊!」
  
如果繼續就上述發言進行討論,這場會議絕對不會有好結果。為什麼?因為這個發言並非基於「事實」,而是「個人意見」。將個人意見當成議題深入討論之餘,把會議目標帶往歧途,造成會議毫無生產力的下場,甚至無法藉由開會提升溝通力。當我們在開會時發言,或者聽到他人發言時,必須分辨發言內容是「事實」?還是「個人意見」?
  
上述例子中,發言者說「會議狀況不是很好」,究竟是「事實」或「個人意見」呢?這是發言者的「個人意見」罷了,「大家的動機就會低落」也是「個人意見」。更何況,這裡所說的「大家」又是指誰?
  
並非基於事實,純粹是發言者的個人意見,根本無法適當解決問題。接收到這些訊息的人,什麼也沒有解釋清楚前提下,接受這樣的個人意見,甚至成為結論,如此一來,讓與會者根本無法得到成就感。缺乏成就感,當然也就無法產生行動。
  
那麼,究竟應該怎麼做才好?

不妨請會議主席這麼發問;
  
「你覺得開會狀況變得很差,究竟什麼事讓你有這種感覺呢?至於動機低落,其他人覺得如何呢?關於這一點,我覺得最好能再聽聽其他人的意見。」

務必分辨個人意見與事實的不同,如果是事實,把「會議的決議事項並沒有按照計畫進行,無法達成既定目標」一一列舉出來。至於發言者,也請注意要分辨事實與個人意見的不同。
  
該如何做才能有所分辨呢?關鍵字是「這只是我個人的意見……」。
  
當你在陳述意見時,這樣的句子非常合宜。「這只是我個人的意見,我認為,整體來說是差勁的會議……」。如果這樣說顯得很矛盾的話,就要考慮這並非「個人意見」而是「事實」。因此,根據什麼事實而發言,請三思之後再發言。
  
分辨事實或個人意見的不同,能讓開會時的滿意度變高,也能讓會議「議而有決、決而有行」。

三句話就能改造會議:原因是、方法是、具體來說
  
與會者中,是否有人說的話總是不知所云呢?比方說:
  
「課長,有件事情想跟您報告,客戶要求○○規格,但這是特殊規格,所以我拜託技術部針對客戶的這個特別需求製作,技術部說『為什麼需要那種規格?』,所以我將技術部的疑問再次打電話轉達給客戶進行確認,表明我已經確實把客戶需求傳達給公司技術部門,不過,也請客戶看看能不能用我們公司已有的一般品取代特注品,雖然,我向客戶說無論如何公司已經就特殊規格進行討論,不過又出現了交貨日期的問題,如果可以的話,是否能夠請課長向技術部門的王課長拜託一下呢?」

其實,這種問題還不嚴重,不過,就是有人的發言內容,有時是電子郵件的文章,就像上述例子一般完全沒有使用標點符號的句點(。),很難讓人理解重點究竟是什麼。
  
如果在團隊裡出現有這樣的溝通,團隊合作應該也是有問題的。為什麼?說不清楚也講不明白,匆忙之間也不修飾發言內容,想要從中有新的發想也很難吧?讓發言內容活起來,這才是所謂的團隊合作吧?
  
該怎麼做,才能將這種很難理解的發言內容,變身為「說清楚、講明白、容易了解」的發言呢?
  
請務必記住以下的三個接續詞,並在開會發言時加以應用。當然,不僅是開會時做這樣的訓練,日常會話當中也請多多活用。如此一來,溝通變得容易理解,能夠讓團隊成員相互腦力激盪。這三個接續詞分別是:
  
1.原因是
2.方法是
3.具體來說

1.「原因是」:表現原因和結果的接續詞

比方說,「客戶希望能夠做到△△,於是我做出○○提案」,將以上的發言,試著以具有因果關係的說法:
  
「我對客戶做出○○提案,原因是(=因為)客戶希望能夠做到△△。」

2.「方法是」:表現目的和方法的接續詞

比方說,「為了成為讓客戶更加感動的業務員,透過更多的拜訪蒐集客戶個人資料,進一步成為服務顧客時的依據」。將上述發言內容試著變成連結「目的和方法」的說法:
  
「為了成為讓客戶更加感動的業務員,方法是(=所以)透過拜訪蒐集客戶的個人資料,以能在服務顧客時有所依據,所以想要做這項提案。」

3.「具體來說」:是將發言內容具象化的接續詞

比方說,「為了增加團隊的溝通力,先定期聚餐,或者在固定時間、固定場所召集大家一起打掃,有必要找個時間地點讓大家自然而然交流」,將上述發言試著變成具體的說法:

「首先,增加團隊成員之間的溝通量,大家覺得這個意見如何?這麼一來,有必要找個場所方便大家交流。具體來說,定期聚餐或在固定時間與場所大家一起打掃。」

接著,請試著在團隊裡進行「讓人知道你在說什麼」的溝通訓練。成員之間彼此能夠以說清楚、講明白但不傷人的方式暢所欲言,進一步從中激發新的發想。以主管與部屬為例,當部屬向主管做出更容易了解的報告時,主管也能更容易做出適當的判斷,部屬接收到清楚的指示,也就更容易採取適當的行動。經年累月之後,就能引出成員潛力、增加團隊力量。

追根究柢問到底,提高解決問題能力
  
「最近最讓你高興的事是什麼?」
  
咦,沒有?那麼,改成這樣問;
  
「最近有沒有難過的事情?」
  
「藉由這本書,你最想要解決什麼事呢?」
  
「如果以一百分為滿分,將你所屬團隊的團隊合作數字化,現在大概是幾分呢?」
  
雖然被問了許多問題,如果仔細思量這一堆問題,答案不是已經呼之欲出了嗎?就算沒有辦法好好回答,也算是為了回答而思考片刻,你認為這樣做如何呢?
  
一旦「被問問題」,無論如何總想要回答問題。相對地,如果思考詢問他人的問題,其實有其困難度。
  
為了提高這種「提問力」,務必要增加團隊內的溝通能力。
  
尤其是身為團隊的領導者,是否具有「提問力」,影響了團隊溝通量與品質。如果領導者當中有人不免感嘆:「我們公司的員工,就算開會,也不會提出任何意見」,請務必提高「提問力」。
  
成員的發言量太少,通常是因為領導者疏於提問。成員不深入思考,領導者又缺乏提問力,於是只能從表面問題提問。
  
相對於成員的發言,領導者總是詢問說:「為了什麼目的?」「根據這樣的說法,你覺得客戶能有多感動呢?」成員多少會有所改變。如果繼續剛才的提問,成員就會深入思考「這個工作是為何而做?」,然後自然而然主動發言。「怎麼做才能讓客戶感動?」等問題經過深思熟慮,應該就會對此發言。

接下來,與大家分享藉由會議提高成員的獨立思考與發言能力的技巧。
  
首先,基本原則是落實這種提問方法:「具體來說+5W1H」。
  
5W是指When(何時)、Where(何處)、Who(誰)、What(內容)、Why(為什麼)等5W,1H則是指How(方法)。

如果有人在會議中發言:「我們公司的溝通能力不是很好喔!」
  
請主席務必進一步以「具體來說+5W1H」的方法,詢問對方成員的想法,舉例如下:

When:具體來說,在什麼時候有這樣的感覺呢?

Where:具體來說,是指哪些溝通事項呢?

Who:具體來說,是指誰和誰之間的溝通呢?

What:你所說的溝通,具體來說,是指怎樣的溝通呢?

Why:為什麼不夠好呢?

How:你覺得要怎麼做,才能夠改善呢?

或許在會議的場合中,不適合提出上述的每一個問題,各位讀者可以依據場合從上述例句中提出適當的問題提問。

激發想像力的五個提問
  
當會議主席想要激發與會者的想像力時,務必善用「提問技巧」。想要加強與會者的發想能力,就要讓大家思考從來不曾想過的事情。
  
比方說,當你被人問:「昨天幾點起床?」,這種詢問就太平常了,無法讓你思索從未思考過的問題。
  
這麼問又如何呢?
  
「如果你的團隊一年後被媒體大幅報導,你想是那是什麼事情被報導呢?你在這一年之內,要做些什麼才能達到這個目標呢?」或許有人能夠就這件事進行全盤思考,不過,對於多數人而言,這個問題就是讓人思考至今從未想過的問題。
  
如此一來,就算是開會,也能夠藉由提問讓與會者思考從未想過的層面,提高想像力;即使不開會,平時也能讓團隊的溝通方式產生重大轉變。
  
如果平時就能提出一些問題,激發團隊成員們的想像力,光是這樣做,意見就會泉湧而出,就能從眾多意見當中選擇未來的方向。
  
也就是說,透過提問就能提高團隊成員的想像力,形同加強解決問題的能力,如此一來,也就能夠加強團隊合作。

具體來說,什麼樣的提問才好呢?這裡有五個提問技巧,如果能夠妥善應用,就能更有想像。當我以管理顧問的身分出席受託企業的會議時,對於提問也是應用上一節與這一節提及的五項技巧,大致上足以因應。

1.根據三個觀點提問:長期、多面向、追根究柢

‧以長期的觀點提問

「從長期來看,比方說五年之後,加強團隊合作對你來說代表什麼意義呢?」

這樣的提問,如果能讓對方針對「長期」思考就成功了。

‧以多面向的觀點提問

「對你來說,加強團隊合作,你認為這件事對公司產生什麼影響呢?對於部屬有什麼意義呢?對於客戶又有什麼影響呢?從社會角度來看又帶來什麼意義呢?對競爭對手的公司造成什麼影響?」
  
站在各種立場考量一件事情,就是多面向觀點提問的方法之一。總之,其他問題也適合以多面向觀點來思考。接下來的提問也可以說是多面向觀點:

「為了讓顧客更高興,其他公司做不到的事,我們公司是否能夠做得到呢?為了讓客戶更加高興,什麼事情非做不可?為了達成這個目標,我們想做的有哪些事呢?」
  
想做的事(Want)、能做的事(Can)、必須做的事(Must),就是以多面向觀點提問。有關多面向提問,下一節將進一步詳述。

‧以追根究柢的觀點提問
  
「為什麼想要加強團隊合作?」
  
「在加強團隊合作方面,你最想實現什麼呢?為什麼你最想實現它呢?」
  
「為什麼要以團隊形式工作呢?」
  
如同上述一般,以追根究柢的方式提問,問到底才罷休。

2.「如果……」提問法
  
為了讓團隊成員思考平常不會想到的層面,使用「如果……」的問句,也是提問技巧之一,提問者可以任意描繪「如果」的世界進行提問:
  
「如果你是社長,對員工的最大期待是什麼?」
  
「如果你是位無所不能的領導者,首先,你要團隊成員做什麼事?」
  
「如果有一位魔法師,允許你針對你的團隊許一個願望,你會許什麼願望?」

3.打分數提問法
  
這是凡事數字化的提問法。值得注意的是,並非設定標準讓一切數字化,打分數提問法只適合用來評估自己。比方說:
  
「如果以一百分為滿分,請你為自己的團隊合作表現進行評分的話,現在這個時間點大概是幾分?」(詢問現狀)
  
「那麼,打算什麼時候達到幾分呢?」(詢問目標)

4.分析提問法
  
「如果要加強團隊合作,你認為該怎麼做才好?」
  
被問到這個問題時,滿腦子都會想到自己所屬的團隊。如此一來,思考受到制約,總是無法想出答案。
  
相較之下,如果被問到以下問題時,你覺得如何?
  
「提到善於團隊合作的團隊,在你腦海中立刻浮現的是哪一個團隊呢?不限於公司組織,即使不是實際存在的團隊,像是漫畫或電影中的團隊,也沒有關係!」
  
如此一來,談論的並不只是自己團隊的事,思考模式就顯得較為客觀。如此一來,就能夠輕而易舉提出各種發想。
  
如果對方針對上述問題提出回答,接著可以提問:
  
「具體來說,這個團隊在什麼地方表現出良好的團隊合作?」
  
「為什麼這個團隊可以有這麼高水準的團隊合作呢?」
  
最後問道:「如果我們團隊也要採納那個團隊的成功方法,有哪些是我們做得到的呢?」
  
這種讓人進行客觀思考的提問,稱為分析提問法。
  
順便一提,相對於分析提問法,完全從自己出發進行思考的提問,被稱為聯想提問法。

5.比較提問法
  
「展現高度團隊合作與並非如此的團隊之間,決勝關鍵是什麼呢?」
  
「順利進行的會議與並非如此的會議,究竟差別在哪兒呢?」
  
「你可以集中精神工作與精神渙散時,到底有何差別呢?」
  
「A」與「非A」到底有什麼差別?讓對方思考其中的差異,就能連結接下來的發展。

多面向提問加強團隊解決問題的能力
  
上一節說明了根據長期、多面向、追根究柢三個觀點提問,針對多面向觀點,還有一些心得想和讀者們分享。
  
以下我舉個例子說明。
  
一場業務會議中,討論的議題是「如何提升營業額?」,某位年輕的業務員小王發言:
  
「對於我們業務員來說,為了提高營業額,能夠做的就是多多拜訪客戶。如果能夠想一想,如何增加拜訪次數的方法,不就能解決了嗎?」
  
業務員做出這種斷定式的發言,當他自信滿滿地發言時,會議的氣氛也會順著這個發言的方向走,造成無法進行多面向思考的危機。不過,如果能善用這個發言,把團隊引導至多面向思考,就能讓團隊有機會提高解決問題的能力。根據多面向觀點的提問,應該提出什麼樣的問題呢?
  
比方說,以下的提問方式,你認為如何?

會議主席:原來如此,對於小王來說,為了提高營業額,身為業務員就應該增加拜訪客戶的次數,只有這件事重要。

年輕業務員小王:是的,我是這麼想沒錯。不過拜訪客戶時,也應該蒐集資訊。

會議主席:要增加拜訪量,同時也要提升拜訪品質,你認為應該怎麼做呢?

會議主席的提問,讓這位年輕業務員意識到,他所說的「拜訪次數」是指「量」,無法產生多面向的思考,而且,只能說是單點思考。對於這位業務員而言,為了讓他從多面向的觀點思考,因此,如果會議主席問他問題時,就應該以「量」的相反詞,也就是從「質」的觀點提問。
  
順道一提,單點思考的人發言時,多半帶著「只能……」的字眼。因此,如果會議中有人說出「只能……」時,請會議主席多加留意。
  
各位讀者中,應該有人無法想像開會時出現多面向提問的情景,如果提問時,甚至感到不安。為了提問多面向觀點的問題,平常在思考時,應該從發言者所說內容的「相反詞」出發。以前述年輕業務員小王的發言為例,「量」的相反詞就是「質」,刻意找到對方談話中的相反詞。還好,這就像是小學與國中時,要找出一個詞彙的相反詞一般,並不需要從頭學習。比方說,「輸入」的相反詞是「輸出」,「內」的相反詞是「外」,「正面」的相反詞是「負面」等,以此類推,相反詞的例子不勝枚舉。

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