給你一個公司看你怎麼管 第三季（簡體書）

這是《給你一個公司，看你怎麼管》系列的第三部，作者繼續在書中分析中基層管理者天天都會面對的各種問題。
南勇認為現如今百分之九十九的中國企業都在管理方面犯了嚴重的“不人道”的錯誤，員工賴以生存的人文環境處在一種極其惡劣與腐朽的狀態，已經瀕臨崩潰的邊緣。
所以，南勇以飛蛾撲火般的精神，大膽地質疑、挑戰傳統權威，用最兇狠的“狼性”語言，最富穿透力的犀利文風，猛烈地抨擊了長期彌漫於中國企業之中的，反人類的“狼性管理思維”，熱情地謳歌了最溫暖的人性化管理理念，為你帶來“耳目一新”“大徹大悟”之感。

南勇，早年留學日本，獲得東京早稻田大學商學碩士學位。回國後，先後在潤滑油、汽車銷售等行業從事管理工作。著有《給你一個公司，看你怎么管》系列、《草民經濟學》等暢銷圖書。

《給你一個公司,看你怎么管3》編輯推薦：人性管理與狼性管理大對決！一本專治老板、企業管理層各種悲催難題的療傷手冊！本書中的內容，你絕對不會在任何一本傳統管理書中見到！最豐富的案例，最詳實的細節，本系列叢書的最高峰！不靠廣告宣傳，沒有名流推薦，完全靠扎實而接地氣的風格與內容，靠普通讀者與企業人士的絕佳口碑，上市僅一年即熱銷170000冊的絕對異類管理叢書！“首都機場2011年度最暢銷管理書之一”+“當當網2011年度十大管理好書”

給你一個公司，看你怎么玩兒
曾經想過給《給你一個公司，看你怎么管》這套管理類書籍中的絕對異類叢書改一個更異類的名字，叫做《給你一個公司，看你怎么玩》。但是，在強勢的出版社編輯的全力打壓下，這個新奇的想法很快就夭折了。
他們的理由很簡單：這玩意兒太不嚴肅，會招致讀者的反感。
這實在是有些冤枉。其實，我之所以想改這個名字，并不是膚淺地僅僅為了制造一個噱頭，而是發自內心地認為這樣的說法更加“壓題”。 我一向認為，現在的許多“管理者”，并不是一個真正意義上的管理者。他們其實對“管理”這項工作本身并不感興趣，甚至將其視作一種負擔，只是因為躲在“管理”背後的“利益”兩個字實在誘人，所以不得不走過場般地應付一下這個討厭的、叫作“管理”的東西。
舉個形象點兒的例子。
這就好像你把一盒有著復雜而精美的透明包裝、看起來極為誘人的餅干放在一個小朋友的眼前。你想，他會怎么做？會細心地打開包裝，小心翼翼地把餅干取出來嗎？想都別想！你所能看到的只可能是這樣一種情景：迫不及待的小朋友會不顧一切地、三下五除二地毀掉那個精美的包裝，用最短的時間拽出里面的餅干塞到自己的嘴里。
然後，只剩下無奈的你，站在狼吞虎咽的小朋友旁邊，看著那一度精致無比、如今卻支離破碎的包裝物散落一地而搖頭嘆息。我們現在的許多“管理者”，其實就是這個例子里的“小朋友”，眼里只有盒子里的餅干（利益），而對這個包裹餅干的精美盒子（管理）本身提不起一丁點興趣。
說句極端點的話，如果有可能，他們巴不得那些餅干是“散裝”的，伸手就能拿到，壓根兒沒有神馬令人討厭的勞什子包裝盒擋在那里礙手礙腳。
所以你可以看到，每一個人在尋找管理書籍，或者選擇管理方面的培訓課時，都有個非常明顯的傾向性 —— 一定要簡單，要拿來就能用，用了就見效。同樣，在實際管理工作中，幾乎所有的人都相信那種最原始、最粗暴、最刻板、最機械的東西是有用的。理由也很單純，因為這些方法都有一個明顯的特征—— 至少從表面來看，它們簡單，亦即省時省力、見效快。
但是，恕我直言，這些人都不是真正意義上的管理者，甚至不配擁有“管理者”的頭銜。 道理很簡單。他們的這些做法，一點都證明不了自己對管理工作很上心，相反，只能證明他們認為管理工作很麻煩，所以要想方設法地圖省事兒，因此，也就證明了他們是不折不扣的偷懶者，當然也就沒有資格被稱為“管理者”了。
所以，你可以想象，他們那些所謂“省時省力”“見效快”的東西，到底能在多大程度上擁有生命力，在多大程度上具備可持續性。事實上，殘酷的現實已經一次又一次地給了他們懲罰——他們總是要面對“狗熊掰棒子”的尷尬，越想省事就越費事，越想見效就越無效，直弄得自己焦頭爛額，暈頭轉向，只好一次又一次地把手頭的書扔進垃圾桶，重新去買一本又一本的新書；一次又一次地把培訓老師打入冷宮，重新去尋找一位又一位的新老師……周而復始，樂此不疲。而且看來，他們是打定主意要將這個無聊的過程貫穿于自己的整個職場生涯了。
但是，話又說回來，他們為什么這么懶，總想著在管理工作中偷工減料，耍小聰明呢？
原因很簡單，因為他們沒有參透管理的奧秘，沒有成為一個真正意義上的“玩家”。
所以，他們真的很傻，他們應該早就發現這個秘密：管理，真的很好玩。
從某種意義上來說，世界上幾乎沒有哪一件事情能比管理更好玩。
你想，管理是什么？
是一件和人打交道的事兒。
人，是什么？
是這個世界上最復雜、最多變、內涵最豐富的動物。
那么，天下還能有什么事兒，能夠比和人打交道這件事兒更刺激、更有趣、更好玩的呢？
如果你愿意，你可以把這件事兒玩出無數種花樣來，想怎么玩就怎么玩，這是一件多么過癮的事兒！
所以，有位偉人才這樣說：“與天斗，其樂無窮；與地斗，其樂無窮；與人斗，其樂無窮。 ”
你看，他老人家把“與人斗，其樂無窮”放在最後，可見對于他而言，這件事兒，是“其樂無窮”的最高峰。
所以，我們可以肯定地說，對于一家企業而言，其實“利益”的排位非常靠後，甚至在許多情況下，幾乎可以忽略不計；而管理工作本身，才應該是我們的管理者拿出百分之九十的精力認真對待的事情。
然後，相信我，當你的管理環節達到爐火純青的境界時，大把的“利益”一定會悄無聲息地來到你的身邊，想趕都趕不走。
而做到“爐火純青”這四個字，只有當一個“玩家”才成。
可是，一提到這個“玩”字，有很多人都會產生本能的反感。其實大可不必，這里的“玩”字，絕對和輕浮、膚淺這些詞沒有任何瓜葛。
相反，“玩”這個字用在某個專業領域，往往代表著最頂尖的水平。
它意味著全身心的投入，魂牽夢繞，醉心不已的癡迷，因此也就意味著出神入化般的身手，最頂尖的專業技能。
所以，盡管現在管理學界“大師”云集，幾乎隨便扔一塊板兒磚就能同時砸到四五個“大師”的腦袋，但是，這個領域真正的“玩家”，卻絕對是鳳毛麟角。
在此書中，我將向大家介紹一個與我一樣從事管理工作的好友的事跡，這位朋友即便還沒有達到“玩家”的水準，但至少可以稱其為管理方面的“頑癡”。
他曾從一個待遇優厚、條件絕佳的企業跳槽到一個破落的、國企背景的三流企業從事管理工作。別人都很難理解他這樣做的動機，但他的理由卻很簡單：我喜歡管理這件事兒，覺得很好玩。但現在“管私企”已經讓我沒有激情了，不再好玩了；而“管國企”，尤其是那種大家公認的、不好管的國企，對我而言真的很好玩，所以我要好好玩玩。
就是說，對他而言，一般人無比關注的那些職場要素，比如說企業背景啦，工資待遇啦，發展前途啦這些事情已然不再重要。他喜歡的，就是“管理”這一件事兒而已。所以，他要用他的余生，好好地將“管理”這玩意兒玩個痛快。
事實上，他做得很成功，無論走到哪家企業都能創造奇跡。
想一想，這也是應該的事情。一個能把管理本身當作人生最大樂趣的“玩家”，沒有理由不成功。
其實，就算你認為我舉的這個例子比較極端，不具備普遍性，你也會認同這樣一個觀點：能把工作當作“興趣”的人，一定能取得成績。
這句話換一個說法，可以這么理解：只有那些能把“上班”這事兒當成“玩樂”的員工，才是真正拔尖兒的好員工。
如果你認可這句話，那么你就不會反對“好的管理者，一定是個好玩家”的觀點了。
其實，說句不謙虛的話，我的《給你一個公司，看你怎么管》系列書籍之所以還能有一個不錯的銷量，受到了不少讀者的認同，在很大程度上是由于認可了我的“玩管理”理論，并從其中感受到了管理的樂趣。 可惜，遺憾的是，依然有一些讀者不理解這個道理，輕易地給這套叢書下了“膚淺”的定義，甚至有些朋友直接質疑——整天講一些打掃衛生、捯飭廁所的事兒，難道管理就是這些無聊的瑣事嗎？那要保潔員干什么？
然後，他們又很快釋然了——“哦，原來作者就是個區區小行政總監，難怪水平這么低。看來，管理書還得看‘大師’們的‘經典’作品最靠譜，看這些不入流的下三濫作品簡直就是浪費時間！”
恕我直言，能發出這種感慨的人，沒有一個有資格當管理者。
因為“打掃衛生，捯飭廁所”這些事兒，只有在我們中國才會被視為無聊 ，你拿到任何一個國外的世界五百強企業當中，都是能驚動董事長的“頭等管理大事”（特別是服務行業），是許多管理者每天都要下很大工夫樂此不疲地從事的工作，當然，也是讓他們享受到無比的成就感、感到無上快樂的工作。
看來，我們的某些人是被嚴肅的東西虐待慣了，腦子里已經盛不下任何快樂的要素。對于他們而言，快樂就意味著無聊，只有嚴肅才意味著高雅。（順便說上一句，盡管他們在看那些“大師”級的“嚴肅”作品時，往往好歹翻上兩頁就實在看不下去，順手把它扔到了一邊，但是，即使這樣，畢竟還是看到了“高雅”的東西、“大師”的東西，這心里頭還是高興的、滿足的。）
所以，可以理解，“打掃衛生，捯飭廁所”這些不入流的無聊瑣事根本就是保潔員的事兒，和管理者無關。管理者應該關 心的，是戰略戰術、資金運用、組織架構、市場營銷這些“嚴肅而高雅的正經事兒”。
但是，我們可以打個賭，讓你有機會見識一下什么才是真正高手的管理手段。
如果我和你在一座城市里從事同一個行業（當然，最好是服務業），我天天抓“打掃衛生，捯飭廁所”，你天天抓“戰略戰術”，看看我們誰會在競爭中獲勝。
我敢拿我所有值錢的東西跟你打賭，你會被我打得滿地找牙。
所以，拋開那些自虐狂般的矜持，對自己誠實一些吧！
讓自己快樂一些不好嗎？
在快樂中管理，在快樂中獲勝不好嗎？
讓我們放松心態，盡情地玩管理吧！
理由很簡單，因為管理，歸根結底應該是一種娛樂。
所以，沒有娛樂精神，還是別玩管理了。
因為即便玩你也玩不過人家。

引子 管理要革誰的命 001
第一章 浮躁，可以是一種財富 019
將“浮躁”進行到底 020
失敗，總是成功之母嗎？—如何化浮躁為神奇 029
第二章 都是“人心”惹的禍 039
把“生活”還給員工 040
“請假有罪” 053
因果報應 062
你要“捧殺” 069
“毒舌”有毒 079
“老鼠屎”與“湯”—別把員工當賊防 092
“歡送會”與“揭批會” 099
第三章 “以人為本”了嗎？ 113
“養人”與“養閑人” 114
食堂？豬圈？ 128
功勞與苦勞 137
“下屬”與“家屬” 147
“碰”貴人 154
第四章 細節，是管理的唯一王道 163
和廁所死磕 164
打拳不練功，到老一場空 172
糾結的“神秘訪客” 180
“滴水穿石”的快與慢 187
第五章 做個用智慧博弈的高手 195
有錢難買我樂意—銷售高手的博弈之道 196
隔山打牛 209
讓顧客發飆 221
考核！考核！ 236
智取與力取 256
第六章 管理，是一種修行 267
“吳敬中”是好領導 268
“單純”就是力量 278
“海底撈”你學不會……嗎 290
“明君”施暴 305
重回“初心” 316
一點感悟 323
後記 讓你的員工早上起來盼著上班 335

“管理”要革誰的命？
看來，中國的管理學界，確實有必要進行一場革命了。
因為它已經病入膏肓，走進了一條死胡同。
理想太多，迷信太多，教條太多，口號太多 --- 一句話，大忽悠太多。
只有一樣東西太少 --- “地氣”太少。
這樣的管理學，帶給員工的絕無可能是茅塞頓開和醍醐灌頂，只能是煎熬折磨、無所適從與深深的痛苦；帶給管理者的，也絕無可能是高超的管理藝術與管理技術，只能是可悲的教條僵化與簡單粗暴。
所以，帶給老板們的，也絕無可能是奇跡般飆升的生產力與競爭力，而只能是一次又一次勞而無功的窮折騰，一筆又一筆白白讓人家忽悠走的真金白銀。
“第一次就把事情做對”；
“向軍隊學管理”；
“沒有任何借口”；
“不抱怨的世界”等等等等，所有這些最近幾年風靡管理學界的標志性觀點，無一不打下了深深的“忽悠”的烙印。
先來說說“第一次就把事情做對”。
坦白說，我覺得這是一個不折不扣的偽命題。
持這個觀點的人認為，“第一次就把事情做對”是一種有誠意的表現，體現了人的高素質，彰顯了高境界的價值觀。
這個說法，似乎給人留下了這樣一種印象：只有極少數素質極高的優秀人才，才會自覺自愿地擁有“第一次就把事情做對”的強烈動機。
這完全是一種嚴重的誤導。
其實，根本就不需要堆砌這么多華麗的辭藻做修飾，解釋“第一次就把事情做對”的本質很簡單，說白了，它就是人類的一種“本能”。就是說，即便沒誠意，沒素質，也沒什么了不得的世界觀打底，只要你是個正常的人，你就自然而然地會向往“第一次就把事情做對”，這是一個社會人的本性使然，原本就和“素質”“誠意”“價值觀”神馬的高端名詞無緣。
另外，這個觀點的持有者還鼓吹“零缺陷”工作法，認為只有“第一次就把事情做對（也即意味著零缺陷）成本才會最低”。但很明顯，這也是一句不折不扣的廢話，因為這是禿子頭上的虱子 --- 明擺著的事兒，壓根兒就沒有人會否認這一點。現在的問題是，用這種理論指導現實生活中的管理工作，是否能夠達到它所宣揚的目的。
我的看法很簡單：不能。
坦白說，我認為，在現實的管理工作中，越是強調“零缺陷”，缺陷就會越多，越與“零缺陷”的目的背道而馳；
同理，越是強調“第一次就把事情做對”，第一次就越“做不對”，而且，從“做不對”到“做對”之間的時間跨度反倒會越長。
為什么會這樣？
道理很簡單。
因為“零缺陷”和“第一次就把事情做對”盡管是所有人的本能愿望，但同時也有著鮮明的“反人性”的特點。
其實，舉一個特別簡單的例子，你就會立刻認可我所言非虛。
打個比方，你來到了某個新的工作環境，甭管是做公司職員還是車間工人，一般情況下，你會是一種什么樣的心境？
相信你會毫不遲疑地告訴我，你會忐忑不安，甚至是手足無措。
所以，如果在這樣的心境之中，有個上司過來對你嚴肅地說“你要一次做對！”，又或者，你抬頭看到墻上貼滿了“必須一次做對！”“零缺陷是我們的唯一追求！”之類的宣傳標語的話，你會有什么感覺？會覺得心里特踏實，特有底氣，好像一下子找到了主心骨，跟打了雞血似的渾身都是干勁嗎？
不出意外的話，我想你會撲哧一下笑出聲來：想什么呢，門兒都沒有！估計不嚇得我尿褲子就已經很不錯了！
這就對了。
就是說，對于你而言，你肯定會非常容易地認可這家企業“第一次做對”的管理理念是正確的，在這一點上不會有本能的排斥心理。但是，非常遺憾的是，即便你能輕易地接受這種觀點，你的身心反應卻會掉鏈子，跟不上趟，會不由自主地扯你後腿，讓你越想做到“第一次做對”，就會離這個目的越遙遠。
這才是人性中赤裸裸的真實。
所以，結論一目了然。
如果你想達到“零缺陷”和“第一次做對”的管理目的，那么，你就一定要宣傳相反的管理理念，亦即“包容缺陷”“允許做錯”，只有這樣，你才能如償所愿。
這才是一種真正符合人性的做法，因此，也才是唯一有效的方法。
其實，“第一次就把事情做對”這個理念最荒謬，最反動的一點，就在于它對“犯錯”的苛刻，簡單點說，這是一種絕對禁止犯錯的管理理念，因此也就是反人性的管理理念。
長期以來，我們的很多磚家叫獸以及管理者都抱持著一個極大的誤解，認為西方發達國家之所以在企業管理以及產品質量方面能夠達到幾乎完美的程度，就是因為他們的企業文化是一種“完美文化”“一絲不茍的文化”“絕不犯錯的文化”使然。
所以，如果我們要趕超西方，首先要借鑒人家的管理理念與文化，向人家虛心學習。
尤其是近幾年，這種學習與趕超之聲可謂甚囂塵上，“零缺陷”“第一次做對”這樣的觀點也便應運而生，層出不窮。
不過，我必須要說，這實在是大錯而特錯，完全曲解了外國老師們的理念精髓。
不錯，“完美主義”和“一絲不茍”確實是西方人的基本價值觀，但是，正是為了更好地達成這一目的，西方人絕少宣揚神馬“零缺陷”“第一次做對”這類僵硬不堪的理念，恰恰相反，他們對待“犯錯”，往往抱持著極為寬松的態度。
甚至說得夸張點，在人家那里，“犯錯”是一種美德，是要被鼓勵的行為。
比如松下幸之助就曾經明言，絕不雇傭不犯錯的員工。因為對他而言，不犯錯就意味著偷懶，意味著不會獨立思考，沒有自主人格，嚴重缺乏創造力和開拓進取精神。
就拿對完美有著近乎偏執的追求，于己于人都十分嚴苛甚至是刻薄的喬布斯來說，“犯錯”也是他生命中最重要的價值觀之一。
眾所周知，蘋果是世界上歷經坎坷最多的高科技巨頭，迄今為止曾幾經大起大落，推出過數不清的失敗產品。連喬布斯本人，都曾經被他一手創建的公司炒過魷魚。要是換了其他的企業，尤其是已經具有了如此規模的企業，恐怕早就“改邪歸正”，徹底學乖，再也不敢冒險，開始強調“第一次就把事情做對”了。
可喬布斯身上就有著那么一股“偏偏不想第一次就做對”的擰勁兒，他偏偏要主動找上門去犯錯，憋著勁兒地想看看下一次錯誤給他帶來的會是什么。
在這種強烈的好奇心和對“犯錯”巨大包容性的支撐下，終于讓他鼓搗出了一系列超越人類想象極限的，匪夷所思的革命性產品來。
所以我們說，西方人的完美結果，恰恰是他們對過程不完美性的包容帶來的。在人家那里，過程的不完美不但不是件丟人的事兒，相反有的時候是一種美德。
也許有人會說，你舉的這些案例有點跑題。提倡“第一次就做對”的那些人也并不反對創新，反對開拓進取，他們的這個理念，完全是針對那些“必須做對”的事情而言，并沒有其他的意思。
可我還是要說，即使這樣，這個理念也是大錯而特錯的。
道理很簡單。因為只要做事的主體是人而不是機器，那么，這個世界上就永遠不會存在“必須做對”的事情。或者換一個說法，越是“必須做對”的事情，你越不應該強調“必須”這兩個字。
我在日本留學的時候，曾經在一家著名的物流配送工廠和一家食品加工廠打過工，親身體會了發達國家的管理理念與企業文化。
先說說那家物流配送工廠。
那家廠子是專門為花王公司的日化用品代理配送業務的工廠，流水線上的工人幾乎全部都是臨時工，他們當中有家庭主婦、退休的老者、學生、失業者、社會盲流、破產不久的前大款，甚至身體有輕度殘疾的殘障人士，總之是一個五花八門的雜牌軍。
但是不要小看了這個雜牌軍。就是這樣一個隊伍，戰斗力卻絕對超強，估計拿到國內來應該不費吹灰之力就能輕松擺平絕大多數同行業的正規軍。
也許你會立刻認同我的說法：那當然，人家日本人是什么素質？我們的人是什么素質？兩者之間簡直就是天壤之別，咱當然不是人家的對手！
如果你這樣想，那你就完全誤解了我。因為我從來不信，也極端反感那種膚淺的，認為中國人的素質“必定”比外國人差的觀點。恰恰相反，通過我在國外的親身體驗，我認為中國人的素質是超高的，遠遠超過他們的人。這一點，連日本人自己都承認，因為往往最優秀的員工，就來自我們這些中國的打工者之中。
因此，我認為日本人之所以能有如此高的戰斗力，絕不僅僅歸功于他們身上所謂的高素質，更重要的，在于他們的心態。
簡單點說，人家日本人是發自內心地“愿意”干工作，而沒有一絲一毫的“被迫”與“牽強”。
與之相比，我們的人在絕大多數情況下欠缺的恰恰就是“愿意”這兩個字，而過剩的，則偏偏又是“被迫”與“牽強”。
一個是“我要干”，一個是“要我干”。千萬不要小看了這一點小小的差別，它們給生產力帶來的不同影響，可謂有著天壤之別。
這幾乎是我們的企業與日本人的企業在核心競爭力上存在著如此巨大差距的最本質原因。而造成這種差距的罪魁禍首，首推以“第一次就做對”為代表的，大量僵化腐朽的管理理念。正是在這種充斥著糟粕的管理理念的戕害下，我們的員工才最大限度地失去了“我要干”的動機，幾乎無一例外地變成了“要我干”。
日本人則不同。我發現，在我打工的那家物流配送企業里，那些雜牌軍之所以可以如此快速地上位，在極短的時間里就把自己變成素質超高的熟練工，一個最重要的原因，就是這家企業的管理者采取了一種與“第一次就做對”完全相反的管理方法。
他們溫柔地包容，甚至大膽地鼓勵員工犯錯，使員工得以徹底擺脫沉重的心理負擔，完全沒有了後顧之憂，在一種清清爽爽的心境下，如魚得水般地找到自己的最佳狀態。
舉個具體的例子。
新員工上手時，往往容易緊張出錯，比如看錯了商品名，拿錯了數量等等，一般來說，極其神經質的日本人在這種情況下常常會不知所措，大腦一片空白，導致更多的錯誤出現。
這個時候，車間管理者就會主動將流水線停下來，幫助犯錯員工尋找原因，解決問題。而且，其他線上員工也絕無半點怨言，臉上看不到一絲一毫不耐煩的表情。他們或者在自己的位置上耐心等待，或者主動跑過來伸出援手。總之，那將會是一幅異常和諧與溫馨的畫面，你絕對聽不到任何的抱怨之聲，更別提厲聲呵斥了。
當然，不止是新手，即便是老手也難免犯錯，但不管是誰犯錯，你所看到的場景都是一樣的，全部是那種溫馨與包容的氛圍，絕無半點的僵化、嚴厲與苛刻。
在這種職場環境的溫柔包裹與悉心呵護之下，你想不迅速成才都難。而一旦你成了才，找到了狀態，成了名符其實的熟練工之後，其實即便你想頻繁地犯錯都不可能，閉著眼睛都能把活漂漂亮亮地干了。
按照小學語文課本里那個“賣油翁”的說法，這就叫“無他，但手熟爾”。
這種準確率超高，“不犯錯”的狀態，完全和神馬“第一次就把事情做對”的革命口號沒有任何瓜葛，而是靠著“千萬別把事情第一次就做對”的理念換回來的。
反之，如果你的員工即便工齡很長也總是犯錯，且屢教不改的話，其實你即便使出這個“第一次就做對”的狠招來也照樣沒戲，因為病根兒根本就不在這兒，需要你從其他方面好好找找原因。
而這個原因，很有可能恰恰就存在于以“零缺陷”“第一次就做對”為代表的，你那糟糕腐朽的企業文化里。
我發現，人之所以會表現得很“笨”，總是“不上道”，至少有百分之九十以上的原因是出于“怕丟臉”心理，“天賦”占的比例絕無可能超過百分之十。而且，越怕丟臉就越笨，越笨就越丟臉，從而使自己輕易地陷入一個惡性循環的泥沼之中無法自拔。
這一點，在日本人身上體現得尤為明顯。
與我們許多人的想象剛好相反，日本人其實極笨，且面皮極薄，對“丟臉”二字的敏感度可謂舉世無雙。
一旦犯錯，他們往往容易反應過度，產生一種天塌了一般的感覺，恨不得找個地縫鉆進去。
所以，日本人職場之中的這種超級包容，超級溫馨的氣氛，對他們擺脫神經質的尷尬，迅速進入最佳狀態有著決定性的意義。
看到這里，也許有人會說：你打工的那家公司可是給花王這一世界日化用品巨頭做配送業務的公司，綜合素質當然會高。所以，這玩意兒很有可能是個特例，根本證明不了什么，因為別的日本公司，尤其是那些普通公司未必都會這樣。
別急，再聽我講一個故事，你就明白了。
除了那家物流公司，我還在一家地方上的小型食品加工廠打過三年工。
這家工廠與那家物流公司類似，流水線上的工人也是包羅萬象、五花八門的雜牌軍。有許多人甚至在入廠前沒有過任何流水線工作的經驗。所以，每每有新人進來，失誤率都會驟然飆升。可我注意到，這家工廠的老板、車間負責人乃至于我們通常意義上的所謂“監工”（日語叫“正社員”，即這家企業為數不多的正式員工）們對這種現象的包容度都非常之大，他們總是非常寬容地用大量的廢品與頻繁的返工去打磨這些新員工，使他們能夠以最快的速度成為熟練工。即使新員工中有個別天性愚鈍，遲遲上不了手的人，所有人也都能以極大的耐心來配合他，從來不會有人發出“一粒老鼠屎壞了一鍋湯”之類的牢騷，在這種事情上，日本人對團隊精神近乎偏執的執著，實在是令人嘆為觀止。
難怪有人說“一個日本人是頭豬，十個日本人是條龍”。單從智慧、悟性和手腳麻利度等個人素質方面來講，其實日本人真是比中國人差了許多，但是只要人家幾個人聚到了一起，迸發出的驚人戰斗力卻絕對是我們望塵莫及的。
而凝聚這種團隊精神的一個最重要的武器，看來就是他們對“犯錯”持有的寬容態度。這種寬容就像一個威力無比的精神按摩器，既能讓員工拋開顧忌，迅速成才，又能增加團隊的親和力，使所有人都對團隊氛圍迷戀不已，自覺自愿地融入到團隊中去，為團隊貢獻出自己所有的能量，心甘情愿地榨干自己。
可在我們這里，情況卻完全相反，我們過于迷信“零缺陷”和“第一次就做對”這些愚昧的，反人性的管理理念，從而導致我們對“犯錯”這件事過于嚴厲，過于苛刻的結果。在我們這里，只要一有人犯錯，不但上司罵，同事也抱怨，往往搞得當事人無地自容，自信全無。而且是越不自信就越犯錯，越犯錯就越不自信，從而陷入一種不可救藥的惡性循環之中。
你想，在這樣一個劍拔弩張、人人自危的氛圍當中，中國人如何能對自己的團隊產生極強的親近感，如何能迷戀上自己的團隊，自覺自愿地為了團隊榨干自己呢？
別忘了，團隊精神不是靠嘴上喊幾句口號，或者靠給員工洗腦、上大課就能得到的東西，她一定是靠真正地俘獲員工的心才能得到的東西。
而“零缺陷”“第一次就做對”這些東西，只會使你離員工的心越來越遠，和你所向往的團隊精神背道而馳，而不是相反。
舉兩個我親身經歷過的小例子。
有一次家里的電視機壞了，請了一位師傅上門維修。閑聊之中，吃驚地得知他是一家中國最牛的電器生產巨頭的原職工，前一陣剛剛辭職出來，投靠在街邊的一個小作坊式的電器維修店里謀生。
我感到很詫異，問道：那家企業多厲害啊！世界五百強！年年都是中國大學生最理想就職對象企業排行榜的第一名。這么好的企業，別人擠破頭都進不去，你怎么居然會辭職，跑到這樣一個小破店里當差呢？
他不屑地哼了一聲，回答道：那都是外邊的宣傳。其實根本就不是那么回事。那家企業根本不顧員工的死活，完全不把員工當人看。再有本事的員工，也呆不到三個月。基本上有點能力的員工都走得差不多了。現在，只要我一看到外邊吹捧那家企業的宣傳報道，就覺得特別惡心。
愕然。
要知道，那家企業可是中國的門面啊！連我自己都曾經向往不已。
可沒想到，在她光鮮亮麗的外表背後，還有著這樣不為人知的一面。
我不禁開始為這個享譽世界的民族品牌擔起心來。
還有一次，我被一家中國著名電信業巨頭的廣告所忽悠，決定換網。沒想到，聯系了無數次，就是等不到有人上門，只得打電話投訴，這才勉強盼來了這家公司的外勤人員。
業務倒是很熟練，三下五除二搞定後，這人拿出了一沓子印紙，刷刷刷地寫完遞給了我，讓我在一個地方簽名。我照辦，然後他離開了。人走後，我才發現他沒有告訴我密碼等信息，趕忙打電話追問。電話那邊傳來了不耐煩的聲音：這些東西手續印紙上寫得很清楚，不是已經給你留下一聯了嘛！ --- 言外之意，是我蠢，沒有眼力見兒，和他無關。
我感到很憤怒，拿起電話就要投訴，可轉念一想，即便投訴了，又于事何補呢？憑我的職業敏感，我意識到這肯定不是個別員工的問題，而是這家企業的一個根本性的痼疾。于是只好悻悻然作罷。
我下意識地打開了那個人留給我的那聯手續印紙，上邊赫然印著“顧客意見反饋欄”這幾個醒目的黑體字，里邊有許多諸如“你對這次服務滿意嗎?”之類的調查項目。所有的項目旁邊，都印有打對勾的括號，而所有的括號里都已經打滿了對勾 --- 不是我，而是那個工作人員代我打的對勾。只有一個地方是我的真跡 --- 簽名。
我能做的，只有苦笑。
順便說一句，這兩家企業，都是“第一次就把事情做對”這一管理理念的骨灰級粉絲。據說這句話，是他們共同的座右銘，已經被奉為了企業文化中的“精髓”！
這真是天大的諷刺！
我們可以容易地想象得出來，員工們在這兩家企業里是處于一種什么樣的管理乃至人文環境之中。在那種充斥著荒謬愚昧的“做對的是英雄，做不對的是狗熊”的冷酷氛圍中，“做不對”的代價將是慘重的，甚至是令人戰栗的 --- 那往往意味著上司的怒斥，同事的冷眼，經濟上的懲罰，人格上的羞辱乃至于職場前途的喪失。
這樣的管理環境與企業氛圍，能夠激發出員工內心深處強大的上進動機和實踐欲望，那簡直就是一個天大的國際玩笑！
不夸張地說，任何置身于這種文化氛圍里的員工，如果不對這個企業以及她的管理群體，甚至于是自己的本職工作本身產生極大的厭惡乃至憎恨情緒，那人類的本性，肯定是發生了極大的扭曲。
所以我們說，這兩家企業的老板和管理者，已經用他們那愚昧、僵硬的管理理念和手法使“做對”乃至“做好”這兩個人類的本能訴求極大地變了味，使它們從本應令員工“本能地向往”的精神食糧，變成了讓員工“本能地厭惡”乃至“本能地抵制”的精神垃圾。
而且，尤為重要的是，我們的管理者還往往忽略了人類智慧的強大。對于我們的員工來說，任何令他們反感的東西，他們都會找出一百八十個辦法予以巧妙應對，令管理者沒脾氣。
就拿那個為我辦理換網手續的某電信巨頭的外勤員工來說，他就巧妙地利用了“信息不對稱”，即“只要員工不說明，客戶就無法知曉”的先天優勢，通過“自己打對勾”的方式輕松地規避掉了“做不對”的風險，狠狠地忽悠了一把自己的企業。
當然，這家企業的管理者也許會這樣為自己辯解：員工的這些貓膩我們早就心知肚明，也一早就想好了應對方法。比如，我們還設計了一個“抽查回訪制度”，會定期給接受服務的客戶打電話，如果發現員工的不良行為，一定會嚴懲不貸，通過這種殺雞儆猴的辦法杜絕員工的僥幸心理。
首先，必須承認這是一套“成熟”的管理手法，但我還是要說，在這件事上，關鍵的不是“手法”，而是“心態”。就是說，任何一種管理理念和手段，都必須得到員工的認同或大致認同才能具有起碼的生命力與約束力，如果員工完全不認同，乃至于發自內心地反感、抵制你的這些理念和手法的話，那么即便你想出一萬個辦法，織成一張“理論上”密不透風的網，對于你的員工來說，也照樣能找到無數破網之道，令你防不勝防。
簡而言之，衡量一種管理理念或手段是否高超的標準，應該在于“員工友好度”，而絕不能是“員工敵對度”。“友好度”越高，就越能激發出員工強烈的內在動機，相反，“敵對度”越高，員工就只能選擇與你進行“魚死網破”的博弈了。
而這種博弈，結果將是災難性的，因為它將毀掉所有人的利益，包括老板、管理者、員工自身乃至于客戶。
這不得不說是管理的一大悲劇。
可見這些管理學的糟粕是多么的害人。
你想，連這些中國企業界絕對的大鱷、巨頭們都是這幅光景，那其他的小魚小蝦們會是什么樣？
真為我們中國企業里的人文環境揪心不已，為員工們的身心狀態揪心不已。
顯然，在這一點上，作為發達國家的日本與我們有著本質的不同。我在這家食品加工廠的經歷，就雄辯地證明了那家物流公司的案例絕非特例，而是普遍存在于日本企業當中的一種現象。
所以不得不說日本的員工們真是幸福，令人羨慕。
有這樣的人文環境，日本企業可以長期稱霸世界，也就是情理之中的事兒了。
而且，我還發現了一個非常有意思的小細節，那就是盡管日本人極端重視企業文化，但是他們的企業文化里卻絕少空洞的說教之詞抑或矯情的革命口號。他們工廠里的墻壁上也會貼著標語，可那些標語除了“注意安全”，就是“5Ｓ管理”，全部都是極有人情味，極具操作性的“接地氣”的內容，很少能夠見到“零缺陷是我們不懈的追求！”“第一次就得把事情做對！”這種形同廢話的無聊說教。
除了這個荒謬的“第一次就做對”之外，這二年火得一塌糊涂的“向軍隊學管理”的管理理論里面，也是充滿了貓膩兒和氣泡。
直言不諱地說，軍隊管理和企業管理根本就沒有可比性，因為這兩者在本質上存在著巨大的不同。
道理很簡單。軍隊是個更多地體現“義務”的地方，幾乎不存在“利益交換”的空間，而企業則不一樣，“利益交換”是企業賴以生存的基礎，而“義務”則僅僅是一個衍生品而已。
再說得簡單點兒，就是軍人保家衛國不是為了錢，而工人你不給他錢他就不可能給你干。
不要小看這個區別，它具有決定性的意義。正是由于這一點，軍人與工人在工作動機、過程與結果等方方面面才有了本質性的不同。
而且，一個非常有意思的現象是，軍人之所以有著超高的素質和境界，恰恰是因為“不拿錢說事兒”，反之，如果軍隊也玩金錢刺激的招兒，打個比方，每殺死一個敵人發多少獎金的話，那么，軍隊的戰斗力絕不會更強，只能更弱，最後淪為一盤散沙。
所以，我們經常把“軍人那么清貧卻又能那么義無反顧地玩命”當成一種美德來稱頌，殊不知，“清貧”恰恰是“玩命”必不可少的前提，如果有朝一日軍人不“清貧”，都“富裕”了，估計也就沒人給你玩命了。
不過，我們必須要弄清楚一件事，軍人之所以可以在脫離金錢的情況下玩命，其原因在于所有需要金錢支撐的事兒（亦即我們所謂的正常生活需求）上，都有國家給兜著底兒，由國家來埋單，所以軍人才可以放下後顧之憂，身輕如燕、義無反顧地往前沖。
僅憑這一點，勞動收入是自身生活唯一支點的工人，就壓根兒沒法和軍人比。
所以，拿衡量軍人的標準，來要求我們的工人，實在是滑天下之大稽，荒天下之大謬的愚蠢行徑。
另外，“向軍隊學管理”的理論當中還有一個巨大的陷阱。
那就是，這種理論的鼓吹者往往會片面地強調軍人的表象，如絕對的服從、鋼鐵般的紀律、良好的協作、無私的犧牲、任勞任怨的美德等等，而對軍人之所以可以做到這些表象的本質原因卻有意無意地予以了忽視，或者極少涉及，或者干脆一筆帶過。
這樣的做法，如果不是粗心，那就只能是別有用心了。
沒錯，絕對的服從、鋼鐵般的紀律、無私的犧牲等等，都是軍人有著超高素質的具體表現，但是，這種優異表現，絕不是因為我們的軍人都是機器人，腦袋一根筋，所以特別容易擺布帶來的結果，恰恰相反，軍人之所以能有這種不亞于機器人的優異素質，完全是拜了軍隊里那濃濃的“把兵當人看”的氛圍之賜。
與很多人的想象剛好相反，軍隊里的氛圍其實一點都不冷酷，更不要說殘酷了。我們經常說軍隊是個大家庭，大熔爐，這就鮮活地將軍隊里那濃郁的人情味表現了出來。
軍隊里的人性化管理之經典，之到位，比我們百分之九十九的企業都要強上一百倍。甚至于，即便在組織架構方面，我們的軍隊也體現出了對人性化管理的高度重視。比如說，軍隊里的領導制度是不折不扣的雙軌制，除了負責業務的領導外，還設有負責政治的領導，即我們熟知的指導員和政委這些職務。可名曰“政治”，其實就是一個管理“人”和“人性”的崗位，這種崗位的存在，極大地解決了軍人在“人性”方面的基本需求，使他們可以心無旁騖地投入到“業務”里去。
所以，在我們的軍隊里，可以說軍人在身心兩個方面都得到了無微不至的關照與呵護。而恰恰是這種溫馨的，充滿人性光輝的關照與呵護，才是我們的軍人可以表現出如此眾多“機器人特質”的重要源泉。
可是，具有強烈諷刺意味的是，除了個別德高望重的老師的作品（如張建華老師的經典作品《向解放軍學習——最有效率組織的管理之道》等）之外，這二年瘋狂鼓噪“向軍人學管理”理論的磚家叫獸之中，絕大部分人都把“將員工打造成機器人”這種冷冰冰的，反人類的理念放在了一個超級醒目的位置上，另一方面，卻把軍隊里那濃濃的人情味有意無意地淡化，或抹殺掉了。
其實，如果你是鐵了心，非要“向軍隊學管理”不可的話，那么，與其看那些亂七八糟，忽悠死人不償命的磚家叫獸們的著作，不如看一部叫做《士兵突擊》的電視劇更靠譜。
這部劇，才是真正的“向解放軍學管理”的絕佳教材。
先來說說許三多。
許三多的案例，可以說再經典不過地證明了 “天下沒有廢物的員工，只有廢物的領導”這個道理。
那么，許三多為什么能從一塊“不招人待見的爛泥巴”（劇中人物伍六一語），變成一個威震軍營的兵王呢？
有些人可能會說，因為他身上有股獨特的氣質，按照北京人的話講就是“軸”，凡事認死理兒，一根筋，不達目的絕不罷休。
我得承認你說的確實有點道理，可還是沒說到點子上。
俗話說“天生我材必有用”。這個世界上沒有絕對廢物的人。我們每一個人身體里都蘊藏著一個巨大的火山，只要爆發出來都能干成一番大事業。但畢竟能把自己心中的火焰成功釋放出來的人還是極少數。所以，盡管許三多是個極富潛質的人才，可這并不意味著他必定會成才。事實上，他身邊所有的人，甚至包括他自己，都沒有意識到，抑或不斷地否定“此人身上藏有巨大的潛力”這一點，這幾乎差點毀了許三多的人生。
把話說到這里，答案就已經很清楚了。
沒錯，許三多這塊爛泥巴，之所以最後能成了人形，完全歸功于他生命中的一位貴人 --- 班長史今。
如果沒有班長的溫柔、包容、呵護與鼓勵，許三多的軍旅人生，應該早就止步于鋼七連了。
所以，有人說史今是軍中之母，這個“母”字就很能說明問題。
它代表著人性中最真摯，最善良，最溫馨的一面，散發著人性最奪目的光輝。
試想，如果哪家企業的老板或總經理，也能被他們的員工冠以“公司之母”的稱號，那么這家企業將會擁有何等的戰斗力？還用得著費勁巴拉地滿世界去找所謂的管理妙招嗎？
估計這位老板只要派出幾個“許三多”式的員工，就已經能夠把他的對手打得滿地找牙了。
而且，提到許三多和史今，就不得不提一下那個經典的場面：史今命令許三多掄錘砸戰車履帶。
這個場景之所以重要，是因為它是一個關鍵的轉折點，標志著許三多徹底走出了嚴重的自卑心理，第一次做到了自己把自己當人看。從此往後，許三多將推開另一扇命運之門，闊步走向一個嶄新的人生。
這個場景是這樣的。當許三多說“掌釬沒意義”，“掄錘才有意義”的時候，史今腦子里立刻閃過了一個念頭：也許這是一個能夠幫助許三多擺脫強烈自卑感的好機會！于是，他立馬付出了行動，不顧伍六一的堅決反對，力勸許三多掄錘。可遺憾的是，在伍六一充滿慍怒的凌厲目光的注視下，許三多心虛了。他動作走形，一下子砸到了史今的手。史今痛苦地滾倒在地，身體蜷縮成一團。眼前的一幕讓本就心虛的許三多徹底傻掉了，他緊閉雙眼，大腦一片空白，感到了世界末日的來臨。可史今卻并沒有怪罪他，相反，他把責任攬到了自己身上，說是由于自己太過心急才造成了許三多的失誤，讓他不要放在心上，勇敢地再試一次。但是，嚇成篩糠一般的許三多，此時已經完全喪失了行為能力。
在伍六一攙扶史今去醫務室包扎的時間里，許三多躲進了戰車，希望他的世界，他的時間永遠凝固在那一刻，好讓他可以一輩子不從戰車中出來。
但是，史今并沒有放棄。