老闆，別說我叛逆：職場青春期指南

員工們，想了解為何你老闆總是不敢重用你嗎？本書提供你換個角度看到你自己，了解你的老闆，更了解你的公司，進而提升你的職場競爭力，重點是不再抱怨你的老闆很機車。

老闆們，想了解如何讓你的員工足堪大任？本書是企業主管探索人力資源管理的最佳指南。眾多的個案，讓你沒有紙上談兵的困擾，也不再抱怨你員工是草莓。

本書作者擁有工程、企管與心理多重學位，結合多年的實務經驗，讓我們對複雜、艱深的組織文化與職場關係，有了一番新的見解。更重要的是，作者從企業、主管與員工的關係中，梳理、釐清了三方的對立關係，進而鼓勵對談，化解歧見，提升組織的效能，是一本從組織心理切入，探討人力資源，不可多得的好書。

自序

我的寫作動機始於兩年前，當時我正面對與老化抗爭的父親，和躺在病床上的母親。面對我父親逐漸失去記憶，也漸漸感受到他因失能產生的憂鬱，為了協助他對抗憂鬱的感覺襲擊，我利用了發生在我周圍的案例與他分享，並且希望他以曾經身為一家公司負責人的身分，找回他以往的掌控感，以對抗無助。我的母親則是在一旁津津有味的聽著，不時插嘴，要我身為老闆，對員工要慈愛，要有更大的胸襟接納各式各樣的員工。

在我的生涯，從基層開始，然後一路升遷到高階主管，共歷經二十年，冷冷熱熱我都經歷。雖然有成功的帶人經驗讓我因成長而竊喜，但失敗的經驗可能更多。在職場上我沒有幾次真正害怕與憂慮的經驗，但我卻一直記得剛升為總經理那一天的恐懼。那一場對員工的演講，讓我記憶深刻。在我發言的字字句句裡，夾雜著「必須、責任、肯定、擔心與害怕」的複雜感覺。套用心理學的說法，當時的我正面臨了應該我（ought self）、理想我（ideal self）與真實自我（real self）的三方衝突。

為了降低這個憂鬱與焦慮的感受，我從設法縮小三個我的差距開始，但很快我便發現了，上上下下的情緒波動帶來我更多的困擾，所以我接受了卡爾‧羅傑斯（Carl Rogers）的觀念，先找回真實的自己，坦然面對與外在變化與要求的鴻溝。意外的發現，這個過程造就了我學會了協助員工找回自己在職場的價值，也開啟了企業教練的角色。這個過程，我相信許多企業領導人不會陌生，我們曾經會被客戶砍單、債主收傘的惡夢驚醒，也曾為輝煌的業績與讚美迷失了自己，但我希望所有企業領導人與為人主管者，都不要忘記被拔擢的那一天的心情與自白，因為那正是解決職場世代問題的關鍵──一個願意傾聽、協助與同理客戶與員工的純樸動機。

這本書並不只針對職場新鮮人所寫，雖然它的書名談職場青春期，但它也很適合在職場工作多年的老手、主管與經理人。叛逆的現象與其說是橫跨在企業世代間的鴻溝，不如說那是職場人格發展與能力發展的一部分。所以本書採用的觀點與編排順序與一般的人力資源著作不同，我不打算從刻板的人力資源觀點開始談，如：資源配置、工作設計、工作說明、招募、甄選、訓練、考核、生涯規劃一路展開；而是從人的觀點，透過在工作階段的發展任務而展開眼界與心胸；及在一個組織企業裡，人是如何知覺與建構其個人化的組織系統。這樣的方向，造就這本書的四個特色：

一、主管必須要有更多對員工的同理關懷，員工也必須對主管與企業有更不同的同理接納。

二、在傳統的企業管理知識外，必須結合心理領域的知識才能理解員工與主管面臨的困境與提出有效的建議。

三、必須使企業管理的真實面與知識面兩者間的落差縮小，實務的晤談經驗正得以滿足這個缺口。

四、必須將傳統企業管理經營的隱性知識與學術的顯性知識相互映襯。
所以本書將把實務個案、管理科學與社會心理學三大領域相結合、交互分析與使用，方便讀者以情境探索知識，並且不失去人的尊重與關懷，讓這本書在操作上與學理上都具有較高的價值。

這本書的標題，希望閱讀者不要單純的從人力資源管理的角度開始研讀，它涉及了更多的內容，包含了企業經營的目的與洞見，並從員工的位置仰望企業的運作，也談到領導人必須要有的態度與胸襟，接納員工的新挑戰。對經理人而言，管理人才、培育人才一直是佔據經理人大量的時間，但為何結局常常不盡人意？所以我也導入了處理人際關係的認知行為諮商及焦點諮商的工具，提供聰明的經理人有更多的方法依靠與工具的使用，進而有效的處理與員工的關係，帶來雙贏的結果。

不論你是熟悉管理知識或是心理知識的讀者，對於書中引用的跨領域知識，我盡量在不讓文章冗長的前提下，將其原理與出處註明在每頁的內側，讓讀者快速參考，並減少查閱的麻煩。另外書中的個案幾乎都是由真實案例改編而來，有部分是發生在我的經驗，此部分我盡可能取得當事人同意，或盡可能將人名、公司名稱與場景予以改編；而另一部分則是發生在其他公司，透過第三人而了解。

這些案例讀起來，你一定都有似曾相識的感覺，甚至於對號入座、會心一笑，但是我也必須提醒讀者，關鍵常常不在主角與公司，而是那種場景與事件背後的因素，勾起你曾經經歷過的類似事件外，應該也會觸動你更深層、至今未消退的情緒。

最後，這本書的問世，我必須先感謝為本書提供實證的個案主角們，沒有他們，我們無法清楚洞析我們的知覺與認知如何在職場中運作。也要感謝我的好友兼同事Ann與Julia，她們為本書提供許多建議與義務幫我校稿。

至於我的家人，我也很抱歉把你們的真實衝突案例揭露，所以我欠你們一餐豐盛的晚餐。最後，我要感謝我的母親，當我在她臨終前幾天，守在病榻前，她告訴我：「別對你處理不好的經驗難過，只要能幫助更多的人，就把它寫下來。」所以我不擔心的將我的失敗經驗完全揭露，只希望讀者能從中受益，在組織中建立更親密的連結與同理心。

《老闆，別說我叛逆》推薦序／許書揚
《老闆，別說我叛逆》推薦序／黃熾森
《老闆，別說我叛逆》推薦序／高旭繁
自序

Chapter 1　無知的責任
誰的責任
我負責
我的公平
誰澆熄熱情
叛逆

Chapter 2　職場青春期
青春期
包袱
動機出發
我的員工變壞了

Chapter 3　與企業共舞
你眼中的企業
企業的自我感覺
家人看企業
大家都喜歡英雄
管理與領導
職場真技能
專業遇上官僚
企業大小事
茶水間的風暴
企業裡的怪怪
國王的人馬

Chapter 4　你也青春期了嗎？
認識職場青春期
職場的基本能力
解讀職場生態
自我中心
狹隘的人際關係
認為錯誤是必要的成本
新與變才是我
當自己才勇敢
給我肯定其餘免談
脆弱的責任感
孤獨感
失調
都是企業的錯
盡是差勁的父母

Chapter 5　給管理人的建議
接受失調
建立關係
認同與接納
改變動機
消弱與增強
改變我們的認知
善用企業文化
標竿行為與鷹架作用
追求小而連續的成果
你還欠缺什麼
負責比抱怨有效
適當的壓力
懂得尊重自己
處理衝突
學習放棄
意義！意義！還是意義！

Chapter 6　工作者指南
如何渡過職場青春期
重新認識自己也重新認識企業
重新定義你的工作
和上司建立良好關係
找到焦點
尋求協助
多給別人認同
少點負向情緒
替代性的思考
學習負責任
認識與定義你的鷹架
處理你的壓力
面對你的衝突
沒有代償的角色
找回自己的聲音

Chapter 1　無知的責任

Bryan提出辭呈，他的老闆Eric詢問他的離職原因。因為Bryan從學生時期就一直有一個遊學的夢想，因此在Eric公司任職了一年後，存夠了錢，他決定離開公司，雖然Eric希望他再幫一陣子，但一臉激動的Bryan對著Eric說：「Eric，你知道嗎？人生除了工作還有很多事值得追求。」
【To Be Continued】

誰的責任
二○○八年美國，九月十五日星期一，勞工節休完假沒幾天，紐約的清晨像往常一樣蒙上一層層的薄霧。陽光吸收了霧氣，又是一週的開始。十點一刻，雷曼兄弟（Lehman Brothers Holdings Inc）無預警宣佈申請破產保護，這突如其來的警鐘，宣告全球經濟的危機來臨。該企業的破產，引發了接踵而來的金融危機，全球受影響的人數不計其數，在事件發生的一個星期，全球股市市值總共蒸發了七兆美元。

六個月後失業人口高達三千萬人，我們更無法估計，因為該事件而選擇自殺喪命的人數到底有多少。（過了許多年，美國自殺學協會才統計出，一九三二年美國經濟大蕭條的翌年一九三三年，美國的失業率高達接近百分之二十五，自殺率亦登上高峰，每十萬人便有十七點四人輕生。）

事件的發生可以推回更早更早的華爾街。約翰‧戴爾金（John J.Delokyne）出生於美國芝加哥的工人家庭，他的父母是虔誠的天主教徒，不過約翰並不太理會宗教可以帶給人性的指引與洗滌，他瞧不起當藍領的生活，這可能跟他與父親不佳的關係看出端倪。他的表哥是一位證券公司經理，他羨慕表哥的生活，可以在冷氣房裡，輕鬆地從股市賺上大把鈔票。他高中畢業後以優秀的成績進入了華盛頓商學院，也以優異的成績畢業，透過教授的介紹下，才二十五歲就進入了華爾街的BNC Mortage，開始他的金童歲月。

在BNC的頭一年，他的工作就是不停的包裝各式各樣的衍生性金融商品，並讓中間持有人的風險降至最低，當然並不包括整體的系統性風險，誠如面試他的BNC副總說的：「系統性風險現在不是我們的考量，未來也不會是，那是政府的工作。」「我們需要的是一個敢挑戰全球金融市場，具有創意、熱情的工作狂，當然我沒提會有許多你想都想不到的誘因。」第一年約翰的工作是在週五午夜前完成一個創新、匯率公式複雜到沒人理解的金融投資工具，以簡單的派圖、柱狀圖表達成的投影片，讓他的經理（只比約翰長一歲）可以在週一審閱，準時在週二的上午對其他金融機構進行遊說與推薦。

兩年後，他已經升任為經理，帶領三位名校畢業的MBA持續包裝與推廣金融商品，只是他的商品變成債權的證券化，尤其是鎖定那些沒銀行注意、也沒有銀行敢任意貸款的次級房貸，但是約翰告訴他的部屬，這將實現美國人人有房屋的美夢。據約翰的講法，在他進入BNC工作時，就已經有「天才」包裝了次級房貸的證券化（一種COD），經過幾年的觀察，風險係數愈來愈低，包裝的連動層數也愈來愈多，進一步以投資組合的方式再度下調風險，成為一個新的完美商品。

他在BNC工作三年就住進了曼哈頓週租兩千美金的高級公寓，工作下班最常想去的地方就是高級酒廊，除了喝醉，他還真的找不到甚麼事做，他的薪資一直沒什麼調整，但是獎金卻愈來愈高，獎金主要來自於商品賣出後的差價，而債券市場的投資人則因為買了這類商品，可以收到利息，怪異的是，表面上沒有任何人要付出多餘的錢，但是大家都賺錢，值得一提的是他之所以可以升任得這麼快，並不是約翰的推銷長才，而是他的前輩幾乎全都在三十歲以前退休、投入其他行業或自任代操經理人，一來積蓄已經夠多了，二來上面的高層是不可能再被撼動的，所以每年到名校招考MBA的人才，變成了華爾街的年度大戲。

我負責
把時間快轉到二○一○年十月，十五歲的英國少女麗貝卡‧艾爾沃德（Rebecca Aylward），是一位金髮，有著迷人眼睛的天真少女。在二十九日當天，當她滿心歡喜地化好粧、換上新衣，出門與十六歲的前男友喬舒亞‧戴維斯（Joshua Davies）見面，因為她們兩人才在前一陣子因為小事吵架分手，這一次喬舒亞主動邀請她見面，她滿心地期待能夠破鏡重圓。

貝麗卡告訴媽媽思麗亞（Sonia Oatley），前男友喬舒亞要約她見面。思麗亞也非常喜歡喬舒亞，因為她喜歡他有禮貌的應對，所以當麗貝卡告訴她的時候，她也很替她高興。據思麗亞回憶：「十二日早晨六點鐘，麗貝卡就起床為約會做準備，她在梳妝檯前打扮了幾個小時，把自己打扮得漂漂亮亮，她為了見喬舒亞還特地買了一條新裙子。」

因為已經有一陣子沒有見面，她們兩人先在速食店裡訴說分手後的點點滴滴，很快的兩人又和好了，麗貝卡漸漸放下了心中的石頭，因為他仍然是她熟悉的喬舒亞。
餐後，喬舒亞主動的邀約麗貝卡到郊區散步。在看似彎曲沒有盡頭的小徑上，兩旁除了表面爬滿清苔又高聳的樹外，只有幾顆突出在小徑上的白石。喬舒亞沿路挑著他可以單手拿起的石頭，秤秤它的重量，一顆一顆的選著，麗貝卡則不時發出小小的笑聲看著彎腰的小情人。

在二○一一年的七月二十七日，英國史旺司刑事法院日裁定，十六歲少年喬舒亞‧戴維斯的謀殺罪名成立。喬舒亞‧戴維斯被指控在二○一○年十月，以約會為由把麗貝卡‧艾爾沃德騙至郊外樹林，然後手持石塊將她活活砸死。而他的殺人動機更是不可思議――只是為了打賭獲勝以贏取一頓免費早餐。

麗貝卡‧艾爾沃德和喬舒亞‧戴維斯都居住在威爾士小鎮的阿貝肯菲格（Aberkenfig, South Wales），他們二○○七年相識，在二○○九年底開始交往，可是這段戀愛關係維持的時間十分短暫，交往三個月後女方就提出了分手。被甩之後的喬舒亞，心情十分不爽，他開始四處造謠、破壞麗貝卡的名聲。他說麗貝卡曾經墮過胎，甚至試圖利用懷孕來挽留自己。此外，喬舒亞還在社交網站臉書（Facebook）以及即時通訊軟體MSN上放話，揚言要殺死前女友。

某天，喬舒亞在臉書網上和朋友聊天，談到了「殺死前女友」這個話題，也留下了謀殺的動機記錄。
喬舒亞：「如果我真的殺死了麗貝卡，你要怎麼做？」
朋友：「那咱們打個賭，你如果敢殺死她，我就請你吃一頓早餐。」
行兇時，為了證明自己不在現場，喬舒亞還在臉書上故意留言：「我正和朋友在家看球賽。」在麗貝卡死後，喬舒亞毫無悔意，他快速地跑回城裏、邀請一位朋友來欣賞自己的「成果」。

喬舒亞的朋友良心不安，他馬上把自己看見的血腥畫面告訴了父母，並向警方報案。喬舒亞‧戴維斯在隨後被警方逮捕時，還滿不在乎地說：「我只是想要打贏這個賭。」

我的公平
這兩個發生在我們真實世界的事件，完全沒有任何的關連性。我之所以把它們放在一起討論是因為它們都存在一個現實的問題――誰該為這件事負責。
在雷曼兄弟連動債神話崩潰的一個禮拜後，遠在地球另一端，台灣有一對母子，因為母親把畢生積蓄全買了連動債，她在承受不了周圍壓力與自責下，帶著她的小孩從高樓一躍而下，結束她與小孩的生命。她要控訴的未必是連動債殺人，可能是她與家人的多年美夢破滅了。這樣的故事，在全球角落陸續的發生，約翰知道嗎？

要問誰「應該」負責之前，不如先來問一問，有人「可以」負責嗎？是不到三十歲的約翰‧戴爾金，還是十六歲的喬舒亞‧戴維斯？他們可以負責嗎？他們真的知道他們行為的嚴重性？他們的動機真的只是為了錢與一頓早餐？

在我撰寫這本書的同時，英國倫敦正發生前所未有的動亂，從首都倫敦，到利物浦，到伯明罕，只有在二次戰爭期間被轟炸過後可見的景象，硝煙又再度在英國點燃，只是這回兇手不再是德國佬，而是年齡在十二到十八歲的英國年輕人。
引述CNN記者的一段話：

這個事件顯然不同於茉莉花革命，至少茉莉花革命還有爭取的議題與主要訴求。看著面帶笑容的年輕人，砸車、搶奪球鞋、燒毀店面，他們不窮也不缺，他們有許多人使用黑莓機。我們無法理解倫敦暴動，為何發生在一個民主成熟的國家。這些將留給社會學家去研究與理解，他們到底怎麼了？

讓我們先跳脫這些巨大負面情緒的事件，看一看另一個真實的故事。它的結果沒有影響那麼多人，也沒有那麼驚世駭俗，不過卻是突顯了一些相同的因素。事件發生在台灣的科學工業園區，該區是台灣科技產業發展的重要據點，其一年的產值就佔全台灣的百分之五十。GC Co.是一家晶片設計公司，該公司的負責人Tayer與主要的核心幹部都是從美國矽谷歸國的華人，Hsai也是成員之一，他與Tayer在美國舊金山就認識，並且常常相聚於矽谷的華人餐廳，因而熟絡。

他們一群朋友十四位由Hsai帶頭回到他們的國家尋找創業的資金。在二○○一年他們成功的募集了五百萬美金，在新竹科學園區成立了台灣第一家開發與銷售MP3的解碼積體電路公司GC Co.。在一年過後，公司成員成長到二十五位，幾乎都是研發人員。Hsai非常清楚美國矽谷模式，GC Co.的價值就是在技術一開發完成後，再以優渥的價格賣掉，這也是他再度創業的目的。

不過這樣的想法他不曾與全部GC的員工討論，GC的員工除了從美國搬遷回台灣的人外，也有不少人是在台灣招募的人。因為是台灣第一家開發MP3技術的公司，它的知名度在晶片開發公司間很快的傳開，雖然大家仍然疑慮MP3的版權問題，會導致技術無法普及及音樂內容無法取得的風險，但他們很多人仍然將GC的未上市股票的價格炒作得非常的高。

Tayer身為GC Co.的研發副總，掌管了技術的主要開發，他因為一直無法適應美國的生活，所以他投入GC後，便賣掉所有在美國的房產，轉而在台灣購買房地產。他嘔心瀝血為MP3的技術開發不留餘力，也一再勉勵他的工程師，離成功的距離愈來愈近，直到那一天的來臨。

DA公司是台灣一家上市公司，也是一家積體電路設計公司，它們一直在IT周邊產業發展的不錯，也達成年營業額一億美金的門檻。隨著多媒體應用的盛行，DA公司看上了GC Co.的MP3技術，它主動找上了Hsai，提出誘人的併購條件，併購內容除了智慧財產權外，當然包括了整個研發團隊。這與Hsai的原先規劃完全穩合，看這成立未兩年的公司就可以以當初投資額四倍的價格回收，他相信在矽谷的操作方式完全可以在台灣複製。

十月的某一天，新竹仍然是高達攝氏三十五度的溫度，在只有冷氣嗡嗡作響的GC辦公室裡，Tayer與Hsai正因為出售公司一事陷入衝突，在一片死寂的詭異情境裡，對Tayer而言，他與他的團隊並不想出售公司，他們認為這是他們的公司，產品就快要開發出來了，將可以自己到市場上銷售；他們無法接受變成別家公司的某個事業處，甚至是一個小部門。當初同床異夢的Hsai與Tayer，終於還是得面對這個雙方的差異與歧見。

當天晚上，Tayer在GC成立以來，第一次在下班時準時回到家，他一直無法入睡，他又生氣又憤怒，對Hsai的行為無法釋懷。他覺得一切都是Hsai騙了他，從舊金山到新竹，他一直是Hsai的一顆棋子而已。他回想白天Hsai面對他表達不願意的態度時，提出的提議，願意先以四倍價格買回他全部的股票，再由他自己投入DA公司一事。但他覺得Hsai一定會再賺一手，也一定想先孤立他、分化他、再把他趕出GC。

隔天，Tayer決定要反擊，他說服了他的部屬，負責GC Co. MIS （Manager of Information System）的Lin，私自進入Hsai的電腦，下載所有對外往來的E-mail，他們也潛入了GC公司人力資源經理Sherry的電腦，把所有員工的資料、薪資與持有股數全部下載，當然他們不會遺漏GC Co.最值錢的MP3的智慧產財產權。

從這些資料中，Tayer發現了Hsai在分配GC公司成立的無償技術股時，並不公平，也可能有違反規定的嫌疑。他也發現了Hsai在一年前就以原始價格的二點五倍急著收購欲出脫的小股東的股票。他決定要讓全公司都知道這些事實，也要破壞整個收購案。他先找上了DA企業的董事長David，告訴他Hsai的「惡行」，與他們不願意被併購的意願。但是David告訴他，整個事件他看不出Hsai那裡有做錯，甚至有違法，因為Hsai收購小股東的股票在前，DA企業宣佈併購在後。至於他的立場，David也清楚的告訴他，他的意願他予以尊重，但還是要依GC股東會的決議來決定。

但是私底下David知道事情不單純，他擔心買到的GC只是一個空殼，並且智慧財產權可能已經被竊取了，他主動通知了Hsai。Hsai終於決定要處理Tayer的脫序行為。
二○○三年九月台灣的地檢處正式以違反營業秘密及非法取得電腦資料等罪起訴了Tayer與Lin。Tayer並被限制出境，即使他的母親獨自一人在美國生病，他也無法回美國探視。最糟糕的是他們兩人當時都未滿三十五歲，卻提早斷送了接下來的求職機會，因為沒有任何一家科技公司敢錄用他們。

這是一個真實的案例，我用了匿名的方式呈現，我也盡量忠於當時的事實，因為Tayer與Hsai都是我的朋友。是什麼原因造成一位優秀的歸國工程師做出明顯違法的事，是他的正義感、是他的實事求是，還是他的不甘心？不論他的動機是什麼，他的行為卻已經傷害了許多人，誠如他在被起訴後告訴我的：

「難道追求真相有錯嗎？」
「公司的成果都是我一個人的貢獻，為什麼別人股票可以比我多。」
「要是沒有我的努力，將技術克服，會有人想買GC嗎？但是我卻沒有第一個被告知。」

誰澆熄熱情
薪資、工作內容、上司、企業文化、企業成長性與產業等等，常常是新進入職場的新鮮人一開始選擇工作的因素。不過我們卻常常看到許多的新鮮人，在短短的幾年間，因工作激情點燃的學習之火，迅速被澆熄，而罪魁禍首卻可能是同事、上司、客戶、或是因為自我發現，當然也常常包含你的朋友、愛人，與家人。更激烈者，還可能點燃另一種不理性之火，燃燒企業自以為穩固的文化與價值。

如同一個充滿自豪的民主發源地――英國，卻在一夕之間，被一大群年輕人燒出一堆問號，那麼令人難過、讓人寒心，我們不禁要問：「年輕人，你怎麼了？」為什麼這些本來他們在乎的、遵守的、內化的與捍衛的價值，可以輕易隨著時間、環境而改變；甚至於態度上可以從積極、樂觀與滿腔熱情，演變成對企業的失望、冷漠，與事不關己。

沒有一家企業的人力資源主管會反對，員工在每一階段、每一時期，都會因不同成長的需求，而在意不同的工作因素（包括內部與外部）。而這正也是促使他們進行下一階段生涯規劃的重要動機，協助他們伴隨成長，渡過階段轉換。但是在以往這個良性的動機，曾幾何時全都失控了。以往我們相信這些動機都與薪資獎酬、學習意願、更大的責任承擔，與職務升遷之間，存在著強烈的正相關。但是現在企業與個人都面臨了一系列的挑戰，有太多的原因轉變了這種動機，包括近年來的M型社會價值觀形成、產業的劇變、全球化引起的景氣連動、競爭加劇引起的企業動盪、標榜創意娛樂的企業市值飆新高，與產業造神運動的興起。

不過，在這麼多因素中，還有很多的內在因素，值得我們往更根本的方向去挖掘。例如個人對工作的認知與實際之間產生的落差，我們可以稱這是一種知識落差。這個知識落差還建立在一個浮動的基礎上，企業的現實樣貌已經開始隨時間與環境迅速改變，例如，二十年前沒有人會相信交朋友形成的社交網路可以有商機。

而個人對這個知識落差，也將不再與過去一樣，以為只要多一點點的努力、多一點點的耐心，只要誠實、只要能力好，就可以彌平這個落差。事實上，這個落差一直在擴大，也一直在變動。這正也是我在這本書想提出的觀點，並企圖透過這本書協助大家將它縮小。因為不論景氣、價值、家庭、英雄主義如何牽引我們尋求不同的工作取向，沒有多少人可以否認，在我們的黃金歲月中，工作佔了我們大部分的人生，這個落差愈大，人的內心就愈失落。要解決這個問題，企業必須要能主動協助你的員工，而身為主管更需要透過同理心的學習，拉你的員工一把，希望本書可以是一個好的開始。

叛逆
在我多年的管理與輔導企業的過程中，我一直隱隱察覺到有一種類似又陌生的感覺縈繞在心頭，不論來自企業主管對一些員工的抱怨與不理解，或是來自基層工作者對企業的懷疑與不認同。這種奇怪的對立，已經到了我們無法輕忽它的時候了，我建議各位切莫認為這是正常且必然的現象，而用一句簡單的「草莓族」帶過。

在強調執行力的今天，企業想要降低「目標與執行之間落差」的企圖心，會因為這個加劇的對立，愈來愈困難。最近幾年，我開始思考並嘗試找出這個現象，透過觀察與訪談，我慢慢地釐清結果、找出引發對立的原因，更重要的是如何鼓勵雙方透過學習，能學會重新看待這件事。

有趣的是，這個對立現象非常近似於個人在人格發展階段的青春期；而新的洞見則是為何它會發生在人格已經成熟的員工身上？又為何它的場景會發生在企業內部？在真實的工作生涯中，如果你還記得，有非常多的工作者，在職場的某一階段，會顯得特別敏感、特別脆弱、特別需要被肯定、也特別不穩定，短暫出現低自尊、低成就的現象，甚至假借利他之名，大肆公開主張與企業價值完全對立的價值觀。這樣的行為極其類似父母口中青少年的叛逆行為。我把這種觀察到的現象稱它為職場青春期（Career Adolescense）。

這樣的類比適合嗎？我們可以從幾個論點來說明這樣的類化有一些道理，當然
也有一些局限。首先來看一看，知名人力資源作家泰普史考特（Don Tapscott）在其《N世代衝撞》（Growing Up Digital: The Rise of the Net Generation ）一書中提到：

聽到許多年紀比較大的雇主抱怨：N世代缺乏團隊合作精神、工作動機和工作倫理。他們指責年輕員工缺乏禮貌又不守時。有些雇主抱怨，N世代人對於升遷懷抱不切實際的期望。雇主似乎不認為這些網路世代人適合進入他們的企業世界。
佛羅里達州立大學商學院的管理學教授韋恩‧霍奇華特（Wayne Hochwarter）二○○八年對學校四百名商學院學生作的調查發現，絕大多數的學生都想在五年內有所成，而且不想從基層慢慢往上爬。加拿大有一項調查，針對十八到三十四歲的員工，發現平均二十七歲的人已經做過五個全職工作（不計暑期打工）。

這個所謂N世代工作者指的是在網路普及後，習慣於網路與實體，雙重生活切換自如的工作者。其實從X世代、Y世代、到N世代，都有許多的專家與學者研究並出書立論探討一些「異於以往」或「與自身相同」的現象。有趣的是，在這些所謂不同的世代，其在職場上所產生的行為，本質上卻極為相似，也幾乎如出一轍，只是變動的頻率更高、要求更多、行事風格更大膽。考慮個人人格發展的時空背景，把環境與人的心智發展予以相關性的解釋，是一種人類向來的習慣，這種習慣可能與我們人類的分類捷思（Heuristics）有關。

這是一種看似合理的單向解釋，雖然我們知道因捷思產生的偏見（Bias）常常會給我們帶來一些麻煩。所以，網路真的巨幅改變了我們在職場認知與行為嗎？ 這些解釋似乎遺漏了重要的對照組來證明網路確實改變了這些人的人格發展。

發生在北非突尼西亞的茉莉花革命（Tunisian revolution），與發生在英國的青少年暴動，看來似乎是完全不同的兩件事，至少在各自的社會發展背景，兩者絕對是不相同的；但是在我看來，這些被視為脫序的行為，反應出的青少年動機與價值觀，卻是極其相似的。我並不懷疑在各種不同的社會文化、科技發展下，會對個人產生動機與行為的影響，就像心理學家班度拉（Albert Bandura）與維高斯基（Lev Vygotsky）主張社會文化也能對個人產生一定的學習效果。

事實上，在上面提到的職場行為我們不是只有在N世代才看到，從幾千幾百年前的歷史上，我們已經發現了太多人類在職場上產生異樣行為的普遍性與一致性。

譬如中國諺語常見的：眼高手低、換了位置換了腦袋、官大學問大、新官上任三把火、一年換二十四個老闆等等。這些貼近的描述，說明幾個觀念，一是這些常常是某個階層對另一階層的單向描述，或者借用人格發展心理學家艾瑞克森（Erik Erikson）說的發展危機觀念，這是某一「完成某一發展階段的群體」對另一陷入發展危機的個人描述，他們以過來人的身分去看待那些發展中人的階段任務，與發展失敗可能產生的後果；另外一個觀念則是，這些現象與時代，與社會，與科技沒太

大關係，至少在大部分。我們可以將每日所須的養份，依時代不同而做成不同型態的食物，但是其物質的本質不變。
相同的行為模式也不只有在員工身上發生，我們也可以發現，在我們初為職場新鮮人時，老闆報怨員工的行為與現在老闆的心態與行為模式也是極其相似的。這很可能表示，即使科技改變了我們的互動方式、左右了我們的價值取向，進化了我們的組織架構，但是確無法一時改變人與人之間因人格發展而產生的摩擦。

面對企業不喜歡的員工行為，像是「缺乏熱情」、「不負責任」、「不認同文化」、「無法跨部門合作」、「只想學不想做」、「只問薪資不問付出」等等指控。這些主管對其員工的負向行為所做的描述，我相信當中存在著很多的內部歸因（將錯誤指向因個人自身因素所引起，而不認為是外部因素影響了他）與觀察者偏見（Observer Bias），但是我更關心的是怎麼形成這些職場負向行為，並且具有重覆性；在特別情境下如何改變一個人當初進入一家企業的初衷與期待；我們也想探討企業在面對這樣的職場行為與階段，能做一點什麼來協助員工、矯正他們的行為並使他們安然度過不穩定期。就像許多偉大的父母，協助其孩子度過青春期一般，不離不棄，給予陪伴與機會，即使中間過程常常令人絕望。

在傳統的企業管理知識，似乎無法有效解釋與解決這樣的問題；不過心理學倒提供了一條不錯的道路。所以本書將引用許多的心理學知識來提出建議。在第三章我將從職場青春期員工的角度，來仰看企業內部一些他們認識不清的組織行為，幫助他們提升視野與高度，重新認識企業。第四章描述職場青春期的員工普遍發生的行為，可以讓主管稍稍理解你的員工的異常行為。第五章與第六章則是本書的重點，它強調知行合一，建議不論職場新鮮人、為人主管者，或是立志成為主管的人，務必兩章都要讀，因為解決問題的關鍵不是依據原來的認知，而是要能同理彼此，才能建立新的認知，達成目的。本書中引用了不少個案，這些個案幾乎都是真實案例，為了尊重當事人，我已經盡量匿其真名，只希望能有他山之石的效果。

在蘇菲教派（Sufism）有一個故事：在一個黑夜裡，有一個夜歸人在返家的路上遺失了鑰匙，他急忙回頭尋找。有人路過，問他在找什麼？他告訴路人他遺失了鑰匙。

路人好奇的問：「你是在路燈下遺失的嗎？」
夜歸人：「我不知道，不過只有這裡有燈。」