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魅麗。花火原創小說66折起
當70分的老闆,公司才賺錢!:30幾歲卡位接班,把鄉民帶成好員工
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當70分的老闆,公司才賺錢!:30幾歲卡位接班,把鄉民帶成好員工

定  價:NT$ 270 元
優惠價:90243
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商品簡介
作者簡介
名人/編輯推薦
目次
書摘/試閱

商品簡介

管理規則大震撼!轟動20萬網民的實境管理全書
《給你一間公司,看你怎麼管?》系列第二彈
如果你是-100分的老闆,慘!……公司將陷入可怕的經營危機!
如果你是—70分的老闆,恭喜你,……業績將蒸蒸日上!
快學!「70分管理學」,45堂課把笨猴子、懶鄉民改造成超級戰將!

你為什麼當不成老闆?誰是公司裡的萬年小科長?
工作多年,只能被稱呼「資深前輩」卻接不了班?
其實,你的工作表現沒有問題,你欠缺的是人性管理的新技巧!

最厲害的老闆,能讓員工真心誠意說出這句話:
「進老闆辦公室前即便愁眉苦臉,心中一片茫然,離開辦公室後就神清氣爽,找到努力的方向!」

◆六、七年級生卡位接班必修
想當上高階經理人,必須讓「同梯」的同事服氣,讓底下員工愛你!最貼近職場現實、源自早?田商學院 × 豐田企業的45個管理實務案例
 
◆管理第一課:逼員工自己想辦法!

◆偉大的領導者,除了是用人高手,還需是育人高手!真正的好老闆,應該常常在家睡大覺,出去打高爾夫,在公司養幾個重要的「閒人」!

◆請注意!老闆專用的「老闆桌」比風水還重要!搞錯桌子,公司倒得快!

◆如何一眼分辨人才的真偽、如何對付牆頭草?

◆快速拷貝蘋果賈伯斯的演講力和感動力!(畫線,必學五顆星)

◆如何解讀員工滿意度調查表?你以為員工很愛你,但當員工無所求、感受無壓力,表示公司問題大了!

◆目標管理法人人都會,但考評標準很重要!工作執行的數字結果不能代表真正績效,有時候不以結果導向,應以過程為重,不但會帶來意外的成就,也能培育出傑出的員工!

◆「新人性管理法」,電子業、服務業、金融業、文創業、物流業……通通吃得開,精準掌握員工心理,把獎勵用在刀口上、突破業績困境,就算是草包鄉民也能帶成向心力強的好幫手!

Q:為什麼我自掏腰包買唉鳳送員工,他們還是天天抱怨福利差?
A:記住,花錢要看得到效果!一樣是花錢,每個月多給1萬元外加附贈萬元手機,效果遠不如每個月多發3萬元現金而什麼禮物都不送!員工在意的,永遠是薪資,是現金,其他的小恩小惠意義不大。

Q:讓員工愈忙,公司效率愈差!公司裡該不該養閒人?
A:一個企業不能夠全是「忙人」,因為「忙」會帶來「亂」,而「亂」則會導致效率的「低下」。企業裡需要有幾個閒人存在,他們的工作就是靜靜地觀察與思考,協調各種事物間的關係,挖掘並任用「程度好」的閒人是老闆的責任!

Q:某某某業績最好,我是不是該先升他當主管?
A:個人的業績好,只能代表他自己的業務能力,而管理者是要對團隊負責,千萬別再將業務人才與管理人才混為一談!

Q:你的公司是不是常被譏笑是「人才培訓中心」,好不容易培養的新人,老是被別的公司挖走?
A:留住人才的最好棒法就是不怕人才走!大方允許員工「三進三出」的企業才是好企業。善待即將離職的員工,否則只會有更多人離開!

Q:你還在把人才分一流、二流、三流嗎?
A:「我的屬下全是豬腦,根本不會辦事,什麼事都得自己來。」不好意思,若你的屬下都是豬,只能證明你自己是「豬之王」!員工沒有變成「人」就是你的問題!不管哪一等人才,無論天才或庸才,用全方位的複合式帶人法都能收效!

Q:有時候,浪費時間比節省時間更重要?
A:有些工作上的時間,看似「浪費」,卻是必須要付出的。可以「浪費」的時間有幾種:一、培養人的時間。二、爭取獲得共識的時間。三、等待條件成熟的時間。

Q:某企業戰果輝煌、業績斐然,我可不可以偷學他們的公司文化和管理原則?
A:丟開管理聖經、暫忘大企業的成功歷史!三流企業能存活至今,是拜了某種「文化」之賜,這種文化你一進他們公司的大門就會撲面襲來,正因為刺激太明顯,反倒能激發警覺心,你會本能地想辦法杜絕自己的企業重蹈覆轍!

作者簡介

南勇

一九九八年至二○○六年在日本留學
二○○四年三月畢業於日本群馬縣高崎經濟大學經濟系經濟學科
二○○六年三月畢業日本東京早稻田大學大學院商學研究所
二○○六年四月回中國
現任廣汽豐田經銷店的行政總監一職

名人/編輯推薦

Career職場情報誌 總編輯 臧聲遠 推薦

六、七年級為何接不了班?

某雜誌創辦人去買杯咖啡,碰到在咖啡店打工的光電系學生,苦口婆心的勸年輕人別衝動開店,先去光電廠「追求卓越」爆肝個兩年,「因為開咖啡店,什麼時候都可以開」。

某娛樂教父在聊天的時候跟我說:「我也很想讓年輕人接班啊,但既不受令又不受教,責任下放之後凡事請示不敢做主,怎麼接班?」

另一方面,六年級的宅神朱學恆說,六年級處於不上不下的階段,機會比較少。台灣六年級生的接班,可以說是全面性的失敗!

接班問題在台灣,彷彿用年齡一刀二切,三四五年級,卡到時機,占到位子,至今眷戀不放,六七八年級,沒有機會,沒有舞台,只能在廉價勞工與極高的創業風險中二選一。

說到底,接班不是能力的問題,而是勇氣的問題。

在職場中,組織中的最高領導人,或許是公司的專業經理人,或許是一位部門主管,員工會暱稱為「老闆」,但「老闆」兩字是混合著「信任」、「責任」、「壓力」的親密稱呼,被稱為老闆,就代表著你得對上扛業績,對下擔責任,不是能不能,而是敢不敢。

房地產達人顏炳立曾經說,要買下第一棟房子,尤其是在高房價時代,需要的不是財力而是勇氣。台灣的年輕人在買房這件事上勇氣十足,但在創業或內部爭取升遷上,就顯得躊躇猶豫,事實上,只要是努力的員工,職涯中總有那麼一兩次的轉捩點,大多數員工渾渾噩噩混了十幾年升不了職,甚至是在不知不覺間讓機會流逝,大多都是因為一件事:「不會用老闆的角度思考」。

因為不把自己當老闆,你就會覺得多一事不如少一事,主管交給你的責任又沒有多出薪水,幹嘛幫公司賣命? 其他人混日子也能過,為什麼我要努力賺錢養這些廢柴?

有這種「酸民思維」,活該你升不了職,當不了老闆!

就如同本書作者南勇所描述,最厲害的老闆,能讓員工真心誠意的說出這句話:「進老闆辦公事前即便愁眉苦臉,心中一片茫然,離開辦公室後就神清氣爽,找到努力的方向!」

管理無大小,只有細節而已。當個好老闆,不外乎用對人、給對資源,但原則說來簡單,運用卻各有巧妙不同,「送員工哀鳳,為何還是抱怨福利差?」「業績最強就能當主管?」「為什麼好不容易培養出來的新人,老是被別的公司挖走?」這些對接班梯隊的年輕老闆來說,每天都會碰到的困擾問題,南勇有傳承自日本早稻田商學院與豐田企業的理論與實務,並與中國人的民情結合,給讀者簡明易解卻振聾發聵的實務建議。

一旦底下有了神清氣爽的員工,有了踏實努力、一心打拚,希望有朝一日也能當老闆的員工,這樣的老闆,才不會自己做到死,才能把組織的戰力增長到極大化。與即將成為老闆的六、七年級生共勉。

推守文化發行人 韓嵩齡

目次

Step1 接班上位,左手拿刀、右手繡花
不懂「老闆桌」,公司等倒閉!
管理是繡花(精密作業),還是砍柴(強勢領導)?
管理工作不能「猴急」
逼員工幫自己練顆「萬靈丹」
給薪資的終極奧義:業界前三名最完美!
學會「抽離」
無為而治不是神話
分級管理,說到做到
「無人失敗」的團隊比資優生團隊更可貴!

Step2 領導企業,務必「眼高手低」
一招制勝,小細節幫你搶客戶!
請注意,通路可能是龍頭老大的「死穴」!
神奇的無目標管理法
大頭覺也可以睡出好業績
你的員工愛不愛念書?
把創新當氧氣
快!一定要懂「總體經濟學」

Step 3 網羅人才,換個高度思考
養「閒人」的好處
「專才」優秀,還是「全才」好用?
業務冠軍不一定能當主管!
好慘!你的公司是人才培訓班嗎?
三等人才,一種對待
部屬如果是豬,你就是豬之王!
管理者要學會浪費時間
大方點!允許員工「三進三出」

Step 4 凝聚團隊,用心機給獎勵
部屬不是家屬
老闆的小心機:送禮給員工的技巧
重要!解讀員工滿意度調查表
如果有天,你不是老闆!
善用員工意見箱
給公司劃個「特區」
掐住牆頭草的招數

Step 5拚執行力,讓員工知道「為何而戰」!
我再給你一次機會!
政策沒長腿,你要親自落實
設計靈活時間出勤法
培養員工「擅作主張」的能力
還是要學賈伯斯!管理者的文章力、演講力與感動力
撥開目標管理的迷霧
絕招!「不公平」的獎金激勵法

Step 6建立文化,從芝麻小事著手
向三流企業取經!
人人有功練,不迷信菁英主義
企業裡沒有放牛班
當員工的配角,軟逼迫他們「自己想辦法」
紙團效應:建立公司的惜物文化
「懶一世」與「勤一時」

書摘/試閱

●給薪資的終極奧義:業界二、三名最完美!
【老闆筆記】
當老闆的人很容易犯了「薪資強迫症」。你要知道,給錢給得大方,遠比送其他禮物更有效。但切記,你給的薪水不要是「業界第一」,最有效果的標準是同業前三名。用點心機,給員工自我期許的理由:薪水雖高,仍有奮鬥和超越的目標。

「Among the best」名列前茅。這是某家世界五百大企業制定員工薪資標準時恪守的一個原則。
其實,如今絕大部分企業都陷入了一個奇怪的情境,又想網羅人才,又捨不得花錢,或不知道該怎麼花錢。這是一個很有意思的現象。
幾乎所有的老闆都明白一個事實:在日益激烈的競爭中,要生存下去的唯一機會就是獲取人才。而且,與大企業相比,愈是中小型企業,人才愈是舉足輕重。對這些企業來說,有時候,往往一兩個核心人才的得與失,就能決定這個企業的盛衰興亡。

但極具諷刺意味的是,無論這些人才對於企業有多重要、多寶貴,甚至於他們的流失足以讓一個企業衰敗甚至停擺,我們的老闆們寧可拉下臉來天天稱讚他們,三日一大宴、五日一小宴地安撫他們,卻捨不得在實質的待遇方面,為他們做提升。

◎送「唉鳳」不如給現金
我身邊就有好幾個這樣的朋友,公司老闆時常車接車送,經常帶著夫人請這些朋友吃吃喝喝,有時送個手機之類的禮物;其中一人的老闆甚至給他配了專車和司機,表面看來好風光,但偏偏到關鍵的薪資待遇問題上,老闆們卻總是有意無意地玩起裝瘋賣傻的把戲,好像突然間變了個人。他們的薪資水準總是遠遠低於自己的預期和心理承受底線,甚至於遠遠低於同行業相同職位的水準;而且,如果你去找老闆提這個問題,他們會支支吾吾地顧左右而言他,然後把這個話題岔開,讓你無功而返。

這真是個有意思的現象,老闆們平日為了表示自己的「愛才」之心可謂不惜血本,但為什麼一到薪資上,卻忽然「變臉」了呢?
其實好好想想,員工們真正在意的,不可能是那些風花雪月般的小恩小惠,他們永遠在意是自己的薪資,因為只有薪資是他們自己可以自由支配,可以為他們的生活帶來真正舒適與幸福的東西。

老闆們都是花錢,與其做那些費力不討好的事,還不如把這些錢發到員工手裡,讓他們自由支配,也許這些錢花得會更有意義,換來員工更多的工作積極性。
記住,對於員工來說,你每個月多發一萬塊錢,但同時送他一支兩萬元的手機,其效果遠遠不如你每個月多發三萬元現金,而什麼禮物都不送。

員工在意的,永遠是薪資,是現金,其他的都沒有意義。如果你不明白這點,你就可能會費力不討好,一分錢沒少花,還要招來員工抱怨,這是何苦呢?說句刻薄的話,我們的許多老闆,在員工薪資問題上,都患了一種嚴重的強迫症,似乎認為:要我幹什麼都成,但就是見不得員工的收入太高,員工薪資高了些,彷彿啃我的肉一樣難受。

我有一位汽車界的好友,年近三十,在當地汽車產業混了十年,可謂是個中高手,圈內人士公認的「老江湖」。這位朋友跟著一個老闆幹了三年,老闆視其為己出,對他無比欣賞和信任,可能連保險箱號碼都敢告訴他。這位朋友當然也很爭氣,常憑一己之力就挑起公司業務的半壁江山,為老闆賺了大把的鈔票。但是,這位朋友始終有個心結,就是這位老闆始終在薪資待遇上「摳」得不行,不管這位朋友為公司賺了多少錢,按照公司規定,本來應得的收入極高,但老闆就是要規定一個薪資上限,不肯爽快地按功行賞。

終於有一天這位朋友忍無可忍,爆發了。
原來,某個月這位朋友憑藉自己超凡的能力和好運氣,一口氣幫公司銷售了三十多輛車,按照既定的提成政策,當月薪資加上獎金應該會超過十萬。但是,會計做好工資表送到老闆處審核時,老闆卻認為「超過十萬」是一件令他無法接受的事,於是乎大筆一揮,把薪水總數壓了下來,最後只給這位朋友不到十萬。

這下我的這位朋友不幹了,毫不猶豫地選擇了離開。之後的事大家也能想像:那位老闆悔恨萬千,想盡辦法讓他回心轉意,但早已心灰意冷的他,再也沒有出現在那家公司。

這位老闆因為嚴重的「薪資強迫症」,不按制度行事、破壞遊戲規則,不但失去一員大將,將來要面對的潛在損失更大,相信這樣因小失大的老闆,在我們身邊絕對不在少數。

◎「幾乎滿足」員工期待就好!
也許有人會問,「你的意思是只要給員工高薪,就一定能招來人才,並留住人才嗎?」這可不一定,說實話,薪資水準高於標準,就算你能招來人才,也能留住人才,但一定會毀了這些人才。我這樣說並不是前後矛盾、思緒混亂。我這樣說自有我的道理。

我們要先定義薪資怎麼才算「高」,如何才叫「低」呢?評價的標準無非有兩個:一個是自身的實際需求;還有一個就是橫向比較的結果。
前者相對主觀、相對個人就是,「我到底需要多少錢才能過相對滿意的日子,才能得到對自身價值相對合理的認同。」每個人有不同的感受。

後者是個相對客觀、相對社會化的東西,就是「業界和我水準相當的人,在別家公司大概薪資是多少,我到底是比他們高還是比他們低」。這就有標準可循。
一般來說,在薪資方面,後者的影響力要遠遠大於前者。就是說,我們往往更加注重橫向比較,只要橫向比較不出問題,即使日子過得艱難,我們也能忍下來;但是只要橫向比較出了問題,即使日子已經過得相當不錯,也會感到「是可忍孰不可忍」,從而變得煩躁不安。

雖然小氣老闆不可取,但毫無止境大方的老闆照樣會替自己製造麻煩。因為只要你給員工的待遇是業界第一,就是說,讓你的員工在薪資方面傲視群雄,員工就等於喪失了奮鬥方向與目標,就會變得茫然而懈怠,而優越的物質條件也會漸漸腐蝕戰士的志氣。

所以,薪資過高,或者說至少在薪資待遇這方面,「最好」、「第一」這些字眼是不適合打造一支強有力的團隊。那麼,最好的辦法是什麼呢?就是不當第一名,但要位居前幾名。簡單說,你公司員工的薪資水準只要在同行業、同規模的企業當中不低於前三名。千萬切記,永遠不要當「第一」。你要給員工留一個希望,讓他們始終擁有奮鬥和超越的目標。

總之,對於員工來講,薪資大於天,其他的小恩小惠都不足掛齒,在薪資問題上,身為老闆千萬別想玩花招,必須付出百分百的誠意和精力才成。

●三種人才,一種對待
【老闆筆記】
改個腦袋吧!如果把「個性」比喻為樹木,那麼,「共性」就是森林。人資管理切忌「見樹不見林」,無論是一流天才還是三流庸才,人就是人,太執著於「因材施教」,只會讓員工被過度定型,不如保持靈活彈性的管理風格,因時、因事制宜,廢材也能立大功。
 
在人力資源管理領域有這樣一種說法:人才分三種。
一流人才「培養」他;二流人才「使用」他;三流人才「管理」他。
很多人可能會覺得這樣很合理,而且是人力資源管理方面為數不多的「真理」之一。說實話,我也一度這麼認為過。只是大量的實務經驗告訴我,其實這個「真理」並不那麼完美,依然有可以改善的空間。
先別急,聽我給你講個小故事。
我公司的小A、小B 和小C,就分別是這三種人的典型代表。

◎人不可貌相的小A
小A剛來公司面試時,第一印象差強人意。剛生完孩子,在家休息了一年,那天穿了一件寬鬆的灰藍色夾克,身材肥胖不說,而且還蓬頭垢面,更離譜的是,這位大姐當天居然還穿了一雙運動鞋!
首先,形象問題就已經讓人皺眉了,加上問她一,她能答到十,但說出來的話,天馬行空、不著邊際,讓人聽不下去。我當下就結束了面試,打發了這位大姐,將她的履歷表打入冷宮。

沒想到,過沒兩天我居然在公司新進員工訓練中見到她。原來,那個部門的經理由於實在缺人手,無奈之下把她請來,並對我說:「就讓我先訓練幾天試試,實在不行的話,我再讓她走人。」我並沒有在意,心想,應該受幾天訓練,就會吃不消。到時候不用公司開口,就會自己拍拍屁股閃人。

事實證明我錯了。小A不但堅持跟上了公司培訓的節奏,而且居然各科全優,成了新學員中最亮眼的一個!從那以後,一切就一發不可收拾了。正式就職後,小A只用了兩三個月的時間就當上了部門業績冠軍,月收入翻了兩倍,成了全公司收入最高的員工。我感到非常詫異,開始對小A產生了濃厚的興趣,於是本能地在日常生活中加強了對她的注意。沒多久,我就發現了她迅速崛起的奧祕。

原來,她最大的一個特點就是主動。她在我的經歷中是非常罕見的,不屬於那種「抽一鞭子走一步」的人。所有的東西只要她覺得有必要,學會了對她有利,就會不惜一切代價地學到手。

有兩個小例子可以說明。像是她可以一邊拿掃把掃地,一邊手裡還拿著業務資料背誦,不但在我們公司可以算是一道奇異的景象,也是我生平首見的例子。絕大多數員工在培訓課結束後,就會把資料扔進抽屜裡絕不再看第二眼。有些員工即便你教他無數次,都很難讓他記住「一加一等於二」這麼簡單的常識。而小A,居然能左手拿著掃帚掃地,右手拿著資料學習!

有人會說,那不過是裝裝樣子,說實在的,這樣子裝得也太誇張,而且事實上小A並不是裝出來的,後來,事實證明這一點。記得有一次我親自主持培訓測驗。試卷上一共有十二道問題,每個人只需挑選其中六題作答即可。時間未過半,大家就紛紛交卷離開。但基本功扎實的小A,居然是最後一個交卷的人,甚至超過考試預定時間。直到看到她的答案卷,我才知道是怎麼回事。原來,小A居然將所有十二道題都答了,而且全部是正確答案!

我開玩笑地對她說:「妳又不是沒上過學,怎麼連題目都不會看!要是正經的考試,妳可是零分啊!」
她笑著對我說:「沒關係,得多少分無所謂,我只是想知道我到底掌握了多少東西。」此後,我對她更是刮目相看了。

一直到今天,小A都是他們部門的業務台柱,前一陣子升職為部門主管,過年時公司還送她去日本旅遊,以資獎勵。正可謂春風得意,前途無量。
自從進了公司後,小A狂甩了十多公斤的體重,身材變得苗條,人也愈來愈時尚、漂亮了,如今已經是本公司一等一的美女,人見人愛,連走路的姿勢都吸引人。看著她真心全力投入工作,因為事業成功還改變了自己的外表,難怪人家說「認真的女人最美麗」。

◎靠人緣做事的小B
小B天資聰穎,伶俐乖巧,形象出眾,從進入公司的那天起就是個人緣不錯的女孩子。但這個孩子有一個同齡人共有的毛病:懶。
她看來挺機靈的,但業績總是不上不下。其實,以她的聰明,學東西很快,問題在於,雖說她總能夠迅速進入狀態,找到感覺,但也很快就戛然而止,停滯下來,再也無法往前挪動半步。

俗話說,「人有一短,必有一長」。雖然學習有瓶頸,但她依靠良好的人緣,贏得了從上到下的好感,也在公司裡站穩了腳跟。憑著這項本事,她還創造了一個公司歷史上從未有過的奇蹟。
由於業績普通,老闆和部門經理都覺得她不適合直接下場做業務,乾脆給她升了官,提拔她做主管。你一定會說這也太誇張了,業績差被開除的事見過不少,因為業績差被升職的事,還是第一次聽說!這ㄚ頭還真厲害!

不過好景不長,升職做了管理者的小B依然惰性不改,無法認真學習管理知識,甚至連主管要求提交的報表,都不能按時完成。結果可想而知,走馬上任三個月後,又做回了她的普通業務員……公司主管和同仁們給她的評價是:光靠「會做人」是不能當飯吃的。

◎走捷徑的小C
小C是一位不折不扣的帥哥,身高一百八十多公分,長著一張明星臉,人也時尚、倜儻,連男人看了都會有驚豔的感覺。
當初他來應徵銷售,大家被他的帥勁迷惑,第一眼就一致通過。還生怕人家跑了似的,趕緊在第一時間通知他「被錄取」的好消息。

但是入職三、四個月後,大家慢慢地發現這位帥哥好像有些地方不太對勁。業績普通不說,上至部門經理,下到身邊同事,沒有一個不抱怨他。
原來,這位帥哥可能因為對自身的外型條件好而過於自信,似乎打定了主意靠「姿色」吃飯,並不把訓練學習當一回事,連一些最基本的常識都掌握不了,三天兩頭被客戶投訴,總是麻煩別人幫他擦屁股,弄得部門經理焦頭爛額,疲憊不堪。

這還沒結束,這位帥哥還有著桀驁不馴的個性,無論是業務上還是生活上,總是不與別人配合,還不接受指示,一受到批評就跑到公司高層告狀,好像只要有公司高層罩著他,就能搞定一切似的。
我意識到問題的嚴重性,找他做了幾次深談。我跟他說,男人的外表確實對職場生涯有幫助,在這方面他是占了很大的便宜;但作為一個男人,光靠外表走天涯是行不通的,終究還是要有真本事,否則,等到他「人老色衰」,卻沒有一技之長謀生的時候,後悔也來不及了。

經過幾次這樣的談話,他似乎有一些感觸,在實際工作中也漸漸有了一些變化,但沒想到好景不長,不久,他主動提出了辭職。我對他說:「其實我還是覺得你有潛力,只是因為太年輕,經歷太少,所以有些事情上認知有偏差,還沒有真正想明白。」最後,我批准他一個長假,三個月半年都行,讓他可以出去尋找新的工作機會。如果發展得好,再回來辦離職手續,如果發展得不好,仍歡迎他回來。

僅僅過了兩個月,他又重新歸隊。原來,在這兩個月的時間裡,他居然連換了三家企業,碰了許多釘子,無奈之下,只好灰頭土臉地選擇了回歸。我兌現了自己的諾言,又一次接受了他。但是,天下沒有免費的午餐,這一次我把醜話說在前頭,從今以後,沒有人會「罩」他,他必須靠自己的努力,在公司立足。否則,公司會毫不留情地讓他離開。這次離開的話,公司將不會再給予任何機會。

這一次,看得出來他是認真面對了,經過外面闖蕩的挫折,他整個人變得穩重、實在。無論是業務方面,還是人際關係處理方面,都有了脫胎換骨般的變化。其實,他是一個聰明而有天賦的人,只要發揮在好的一面,立刻就能展現成效。不出半年,他的業績在部門中名列前茅,更成為一位受歡迎的人物。
可惜,漸入佳境的小C,卻開始表現出了驕傲的心態,以前那些老毛病又開始顯露端倪……一年後,他再次提出辭職。這一次,我毫不猶豫地批准,沒有和他說一句多餘的話。

他似乎有些詫異,帶著明顯的失落情緒,悵然離開了公司。也許,他本來只是想再耍耍孩子脾氣,碰碰運氣,以為公司又會挽留他。但結果令他失望。果不其然,不出一個星期,他就提出了重回公司的請求。但這一次,沒有人再回應他……
故事講到此,相信聰明的你已經可以「對號入座」了。

沒錯,按照本文開頭的「三種人」的說法,小A屬於可以「培養」的人,小B是應該「使用」的人,而小C則是典型的需要「管理」的人。
但是,這種說法到底對不對呢?其實,對,也不對。

說它對,是因為只有這樣做,才能良好地分配公司的資源,做到「量才適用」,把有限的資源轉變成最大化的效率。說它不全對,是因為這種方法還是有一些偏頗,把人的分類過於簡單化了。我始終覺得,一個好的管理者,不應該戴著有色眼鏡看人,也不該把人貼上標籤。

人,是這個世界上具有最大不確定性的動物。所以,人力資源管理方面任何有關將人「分類」的理念和做法,都值得我們高度警惕。「類」,可以分,但是不能拘泥死守。因為「類」不可能是一成不變的,「類」與「類」之間,永遠有可能會相互轉變。

◎全面性對待人才
真正稱職的管理者,一定要善於發現不同類別的人之間的良性共通點,並做最好的利用,促使所有類別的人都能向最積極的方面轉變,從這個意義上來講,「培養」、「使用」與「管理」這三招,其實對所有人都適用,沒有一項可以偏廢。只有這三招都用上,你才能將人才導入好的方向。這樣說也許太抽象,那麼,就讓我把故事講完,或許就能理解。

進公司後就一直看似頗為順利的小A,其實也不是一點挫折都沒經受過。由於「竄紅速度」太快,小A也曾遭受過來自同事們「羨慕、嫉妒、恨」的困擾。再加上她本人也因過於順利而變得有點飄飄然,一度言行舉止頗為囂張,導致了人際關係緊張,受到了同事的排擠,搞得她精神沮喪,影響到業績。

俗話說,「相由心生」。這段時間的小A,似乎無心打扮自己,外表又有了些當初邋遢的樣子;眼神中也不見了光彩,就連走路的姿勢都有些頹廢的感覺。為了給她打氣,我使了一回激將法。

我將她現在的樣子偷偷地用手機拍了幾張照片,然後又找出了電腦中保存的幾張當初她春風得意登臺領獎時的照片,把她叫到我的辦公室裡放給她看,對她說:「不知道妳現在每天上班前照鏡子時,覺得現在的自己和以前有沒有不同。不過我覺得現在的妳與以前的妳區別蠻大的。我相信,只要妳能把自己打扮得和以前一樣精神,妳的境況一定會好轉起來,重新找回從前的狀態和業績!」

看到了自己前後照片的對比,她自己也嚇了一跳,沒想到這麼短的時間裡自己居然會有如此大的變化!聽了我的話,她沉思了一會兒,然後語氣堅定地對我說:「明天上班時您再看看我吧!」

第二天上班時,她果真讓大家眼前一亮,變回了那個帥氣亮麗的上班女郎。
這一回,她採取了「由外而內」的變身方式,每天都極為注重儀表的修飾,哪怕是那些微小的細節也不放過。外表俐落了,精神狀態也逐漸跟著好起來。慢慢地,她重新找回了自信,渾身上下又恢復了以往的光彩,隨之而來的是狀態與業績的回升。

境況順了,心態也就寬了,她明顯變得更穩重、更寬容、更謙和了。人際關係自然也變好了。
再說說小B。

俗話說,「上臺容易,下臺難」。我們曾一度擔心,從主管做回普通員工的小B是否能承受得了這種極大的心理落差。何況,與自身的心理落差相比,同事揶揄的眼神和意有所指的閒言碎語,更是難以面對的關卡,所以,每個人都擔心小B會因此提出辭職,盡可能地找她談心,試圖安慰她,讓她不至於過分糾結。

令人驚訝的是,雖說經歷了一段相對失落的時間,但小B很快穩住了陣腳,投入熟悉的「新」角色之中,而且,似乎正是歷經這段大起大落,小B明顯成熟了很多。人穩了,狀態也就穩了,小B的業績穩步上升,現在幾乎已經和小A不相上下,也成了部門中的棟梁。

最後,還是要提一下小C。
小C後來又提過幾次重回公司的事,但每一次都被公司拒絕。只好死了心,重新找了一家公司上班。那次之後,就再也沒有提過回來的事。一年後,聽說小C因為表現出色,成了那家公司的部門經理。後來,一個偶然的機會,我在公車上遇見了小C,我們閒聊了起來。小C誠懇地對我說,他在進我們公司之前,從來沒聽說過什麼企業文化,也從來沒有公司主管找他推心置腹地談過心。所有的公司都是想幹就幹,不想幹就走,其餘的一切都是廢話。所以,進入我們公司後,他對主管如此認真對待企業文化,感到萬分驚訝,感觸良多。

他承認,他曾經利用過公司這種企業文化,透過和主管套交情來獲得某種特殊的關照,甚至想過用辭職的辦法要脅公司,為自己換取某種特殊的待遇。但最終,他的小聰明還是害了自己。離開公司後,他萬分後悔。但幾次請求回歸都遭到了公司拒絕,因此只能死了心,在後來找到的企業裡安頓了下來。當然,新公司裡依然會有各種風風雨雨,但這一次,他沒有選擇輕易離開,而是堅持了下來。於是,他有了今天。

最後,他對我說:「其實我很感激公司的。在公司的時候,總覺得公司的企業文化是一個可以利用的工具,但是離開了公司,才知道這種企業文化對人的影響真的很大。我能在現在的公司裡做到今天的位置,要感謝公司兩件事,一件是企業文化,我就是因為在這家公司裡延續我學到的企業文化,才有今天的成績。」他還說,並不記恨公司拒絕他重新回歸的請求。相反,如果公司當時輕易允許了,他可能直到今天都不會懂得什麼叫珍惜,還是會心猿意馬,但因為被拒絕,才懂得要在一個地方扎根的道理,所以才能有今天。

我相信,他說的話是真的。因為既然已經是路人了,他犯不著討好我,說好聽的話。但與其說是我曾經幫助了他,不如說是他現在的話給了我更多的啟示,讓我感慨良多。

故事講完了,我想表達的意思也非常明確了。其實,世界上原本不存在「N 種人」這樣的分類。世上只有「一種人」,我們所有人都是那種人。如果把「個性」比喻為樹木,那麼,「共性」就是森林。相信所有從事過人力資源管理的人,可能都曾不同程度地犯過「見樹,不見林」的毛病。所以,為了讓我們的人力資源管理工作更扎實、更全面,請務必牢記這一句話——「個性」誠可貴,「共性」價更高。
因為畢竟我們所有人,原本都是「一種人」。

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