適用的才是最好的：中小企業管理之道（簡體書）

很想借助本書，對中國的中小企業經營者和管理者說點什么。
我曾陸續在不同類型的企業就職10多年，對國企、外企的管理模式和管理現狀比較了解。這幾年從事企業管理培訓、咨詢工作，接觸到眾多的國內“民企”經營者和管理者，了解到中小企業的生存狀況、管理狀況、運營狀況，聽到、看到許多中小企業在選擇管理模式時，由于“激進”、“崇洋”衍生的盲從心理，生搬硬套地學習西方或日本的管理模式，致使不少企業在“管理彎路”上徘徊，在“運營瓶頸”處迷茫，在經營困境前崩潰……
我想告訴中國的中小企業經營者和管理者：最先進、最科學的管理模式，未必是適合你的企業推行的管理模式。
中小企業經營者和管理者要明白一個道理——適用的管理模式才是最好的！
中小企業，什么模式最適合你？
我國的中小企業數量龐大，在產值、稅收、所提供的就業崗位等方面，均遠遠超過大型企業。但縱觀中小企業的管理，卻有太多的不盡如人意之處。
這些年，我國的中小企業經歷了從“摸著石頭過河”的經驗式管理到崇洋媚外，盲目學習西方或日本的管理模式，再到效仿名企模式等，亦步亦趨、坎坎坷坷，可謂舉步維艱。那么，到底什么樣的管理模式才是適合我國的中小企業在發展中學習、借鑒甚至仿效的呢？
日本企業的管理模式？
西方企業的管理模式？
中國最成功企業的管理模式？
似乎都不是。
我可以負責任地告訴你，任何企業的管理模式都是不能復制的。企業要在市場競爭中生存、成長，必須找到適合自己的管理模式。
2007年，我對一家民營企業進行管理提升輔導。那家公司董事長黃先生對日本企業的管理模式情有獨鐘，專門從日本請來兩個在索尼公司退休的本部長做高級顧問，用日本人追求完美的“精益”管理文化來教導干部員工。黃先生給了兩個日本顧問很高的薪資，在國際酒店租套房，安排車子每天10點左右將日本顧問接到公司，下午又早早地將其送回國際酒店休息。企業對日本顧問敬若神明。兩個日本顧問輔導了將近2年，效果卻不理想。黃先生便和日本顧問探討，他們給黃先生的解釋是：“你的這幫人不行。”
日本的企業管理以其獨有的特色，得到全世界管理者的認可。那么，為什么兩個從索尼公司退休的高級管理干部在黃先生的公司卻做不出理想的成績呢？這是諸多的差異導致的。
所以，不管是多么先進、多么成熟的管理模式，都是無法在另外一個企業復制的。
那么，中小企業的發展有沒有捷徑可走呢？有！
這個捷徑，就是找到適合中小企業運作的管理模式。
最好的模式未必是最適合的
馬云曾說：“比爾·蓋茨不是我的榜樣。每個人都有他的時代和環境，只有在那樣的時代才有那樣的成功。創業者不能重走別人的路。我和所有的人一樣，開始時的榜樣是蓋茨和李嘉誠，后來發現他們都不是我的榜樣，太大太強，沒法學習。”
個人的成功和企業的成功一樣，都有其特定的條件和背景，這些根本不可能復制。
10多年前，我在惠州市一家臺資企業就職時，公司號召向海爾看齊，組織中高層干部學習海爾管理模式。我每周至少要抽出5個小時以上的時間，觀看海爾模式的講座、討論，寫心得。直到現在，那家公司和海爾的差距依然很大。可以斷言，再學十年二十年，也不可能打造出第二個海爾來。
其實不只是它，國內許多企業也曾學習過海爾，成功者卻寥若晨星。
其實，國內真正做得比較成功的企業，大多走的是具有自己特色的路線。像海爾、華為、聯想、阿里巴巴這些成功的企業，沒有哪個是靠學習別人的管理模式取得成功的。馬云的話也正基于此。
但有一點可以肯定，只要你愿意學習別人的成功經驗和理念，哪怕效果不理想，只要抓住精髓，最終是能進步的。
適用的才是最好的——中小企業的明智選擇
隨著人類社會進入知識經濟時代，企業管理中以亞當．斯密的勞動分工理論和泰勒的科學管理原理為主流，注重單個環節的精細與優化的管理思想必將逐漸淡化。而以系統思考、理念宣導、文化感召、道德規范、士氣激發、責任建立等為主要精髓的傳統管理思想，將越來越多的被中國的企業家認可，并導人到更多企業的管理中。
近幾年，曾經炙手可熱的MBA和海歸在職場遭遇空前的冷落。前幾年靠讀幾本西方的管理書籍就自以為掌握了科學管理精髓而大談企業管理，夸夸其談地給中國的企業干部做培訓的“偽講師”們，在誤導企業之后，也失去昔日的風光。這就是企業管理從“海龜”回到“土鱉”的返祖過程。
事實證明，不管是日本的“精益化管理”還是西方的“科學化管理”模式，都需要與中國的國情相結合。曾偉先生說：“管理是項笨功夫。”這話很有見地，確是經驗之談。
為什么一些咨詢公司在中國企業推行“精益生產管理”模式，等咨詢公司離開企業后，所推行的“精益生產管理”很快就被打回原形呢？因為推行“精益生產管理”模式的咨詢公司沒有把來自日本的“模式”和中國的國情、企業的“廠情”、民族文化的特性結合起來。而是覺得“日本的管理模式”是時尚玩藝兒，能吸引企業老板的眼球，能幫咨詢公司賺錢，所以就大加鼓吹“精益化管理”，無限放大其實際效果。
電視劇《李小龍傳奇》中，有一段情節是李小龍在美國和菲律賓棍王、武術理論教授伊姆山度切磋武術。伊姆山度強調武術是有招的，每一次比賽和搏擊，武術家都會使用一定的套路和招式，李小龍則強調武術是“從無招到有招，然后回到無招”的循環。伊姆山度則堅持認為武術的最高境界是練就絕招。兩人爭論不下。李小龍抓起桌子上裝滿熱水的杯子向伊姆山度扔去，伊姆山度在毫無準備的情況下，用一個下意識的敏捷動作將熱水杯接在手中。李小龍問：“教授，您接杯子的動作是什么絕招？”伊姆山度無可奈何地搖搖頭，認同了李小龍的觀點。與高手過招，你常常不知道對手會用什么招數。而且，對手的招數快得不會給你留思考使用什么招數的時間。所以，武術高手需要見招拆招。學武術的人需要平時刻苦練功，將多種招式練到極致，然后回到“無招”狀態——將原來掌握的套路打亂，根據需要隨時運用或重新組合，這正是“適用式管理”的精髓。
企業管理的發展也在經歷類似這樣的過程：從“無模式”到“有模式”，然后回到“適用模式”。適用式管理，就是幫助企業找到適合自己發展的有效模式。
為什么一些企業推行“科學化管理”模式，結果卻失去了原有的士氣和激情？
因為“科學化管理”強調的是技能和理性管理，側重流程化和系統性，而中國企業的員工具有“感性”高于“理性”的特性。“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是中國企業管理文化特性的典型表現。不從認識方面解決問題，其他的努力只能事倍功半。我在《帶著答案來找我》和《跟上上司腳步》兩本書中，已經粗略地論證過感性管理方面的問題。爾后的《給你一個團隊．如何提升士氣》則重點解讀了感性管理之于中國企業的重要性。
西方成功的企業家，個個都是管理專家。中國成功的企業家，個個都是融會貫通的“雜家”。中國的企業家既要q瞳管理”，也要q瞳經濟”，還要“懂政治藝術”。
以質量管理為例，國內的企業家都認識到了質量的重要性，在加強質量管理方面也花費了不少心血。為什么很多企業在導人質量管理系統，增加質量控制人員數量后卻收效甚微？因為許多實施質量管理的企業強調的是質量管理的“技能”和統計數據，而忽略了最關鍵的因素——人的素養！質量控制人員只是起到了檢查、統計造成質量問題的事項和數據，并沒有真正起到降低不良率的作用。
海爾做質量管理，為什么成效顯著？因為張瑞敏側重的是海爾人對品質的“認識”和“意識”。海爾砸冰箱，砸的不是“質量管理的技能”，而是中國企業的干部職工心目中固有的“一點點瑕疵無所謂的質量意識”。
所以，在中國企業推廣某種管理模式，不解決“意識”的問題，僅靠導人“技能”，其效果是極其有限的。脫離國情講管理，是不能給中國企業帶來效益的。
就“管理”一詞的定義來說，中國和西方就有本質的不同。
西方人把“管理”叫作“技術”。因為西方人相對要理性一些。技術是很好復制的。
中國人稱“管理”為“藝術”。因為中國人比較感性，就許多問題來講，我們看到的表象和本質有時差別會很大。所以在中國企業中，有些看似簡單的問題，處理時可能會很棘手，因為你沒有看懂問題的本質。也有的問題貌似比較復雜，處理起來反而簡單。所以，中國有“運用之妙，存乎一心”的經驗之談。
當然，我這樣說，并非不認同外國先進的企業管理模式。相反，我更清楚日本企業管理的卓越和西方管理的科學。中國有句古話：“橘生淮南則為橘，生于淮北則為枳。”同樣的管理模式，用在美、日企業可能有效，用在中國的企業未必會有效，因為地域不同、文化不同、團隊的結構不同、管理者的思維方式不同；同樣的管理手段，用在張二三身上有效，用在李四身上可能就沒有效果，因為人的性格不同、素養不同、家庭背景不同、價值觀不同、思考問題的方式不同……諸多的不同，構成了管理的差異性。
卓越的管理模式和科學的管理思想，要通過合理的“融會”與“嫁接”，才能在中國企業落地生根、開花結果。這需要“接地氣”的過程。因此，選擇實戰性強的適用式管理，才是中國中小企業的發展之道，才是中小型企業經營者最明智的選擇。
本書不是最好的、最科學的管理書，卻是為中小企業管理者量體打造的書籍。
由于本人水平所限，書中難免有不當之處，懇請讀者批評指正。