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民營企業作為中國社會經濟發展的重要力量。在實現組織的可持續發展過程中面臨著諸多挑戰：有創業階段商業模式的構建和市場價值的確立，也有快速成長階段組織體系的變革和業務結構的轉型；既要在國際化進程中把握規則實施跨文化經營，又要在家族繼承中建立有效機制妥善處理多方關係。王霆、蘇豪德主編的《法商管理案例(第2輯民企篇)》針對中國民營企業發展轉型的現實需求，精選兩校案例庫中有關民營企業經營管理的國內外案例i突出毅偉商學院的國際化特色和中國政法大學商學院的法商管理優勢 。 所選案例涉及民營企業所關心的創業管理、市場營銷、組織轉型、人力資源、國際化經營、家族繼承、治理結構、引進人才等多個領域，《法商管理案例(第2輯民企篇)》既能滿足讀者對中國民營企業現實問 題的深入探討，也可以為讀者提供國外民營企業發展 的經驗教訓。
名人/編輯推薦
《法商管理案例(第2輯):民企篇》既能滿足讀者對中國民營企業現實問題的深入探討，也可以為讀者提供國外民營企業發展的經驗教訓。
目次
案例1王品餐飲股份有限公司：中國臺灣多品牌的餐廳連鎖集團
案例2中國嘉皇男裝：在中國建設品牌
案例3ABERCROMBIEANDFITCH公司
案例4加拿大鵝：韓國商機
案例5JABWOOD國際公司：向東部擴張的風險
案例6邊游邊學：神沖機床的出海之路
案例7特瓦茲公司
案例8毅成建筑有限公司：一家華人家族企業的上市
案例9JINDI公司：物色新的銷售經理
案例10亞洲家族企業的繼任問題
案例11霍氏集團：職業經理人和家族企業的合作法則
案例12迪凱堡皇家蒸餾廠：三個世紀的權力更迭
案例13浩德記圖書有限公司：十字路口上的第三代（A）
案例14浩德記圖書有限公司：十字路口上的第三代（B）
案例15Lakkard皮革公司：成功家族企業中的領導力和繼任沖突
案例16印度GMR集團：保證家族和商業運營的持續性
案例17河北大午集團：建立中國首個“家族企業立憲制”
案例18紅星汽車銷售服務有限公司
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案例16印度GMR集團：保證家族和商業運營的持續性
案例17河北大午集團：建立中國首個“家族企業立憲制”
案例18紅星汽車銷售服務有限公司
書摘/試閱
增長只會來自于兩個方面：要么你需要通過切割市場以能夠找到利基市場，要么你需要走向世界打入臺灣島以外的市場。王品牛排這一個品牌本身不能夠在臺灣做到市場滲透。這就是為什么我們決定創立西堤和陶板屋的原因，目的是提供相同的基本產品（牛排），但是基于不同的價值定位。
在已經擁有了三個牛排餐廳品牌后，戴勝益又制訂了一個雄心勃勃的擴張計劃。他設定了一個企業收入的目標，要在5年內達到每年收入20億新臺幣（約合5900萬美元）。他認為需要創立更多的品牌來幫助他實現這個目標。因此，在2004年，王品又推出了兩個新品牌——聚和原燒。
聚提供北海道昆布鍋并以橙色為主打色。這個餐廳著重于集體方式的用餐，而這是臺灣社會的一個典型特征。整個餐廳的裝飾圍繞著社區主題的因素“聚在一起的感覺真好”。聚有兩種價格的昆布鍋可供選擇，一種是349新臺幣（約合11.63美元），另一種是540新臺幣（約合18美元）。菜品可以在餐桌上一邊慢煮一邊讓顧客就餐，而顧客們能夠聚集在桌子周圍盡情地享受。聚沒有特別針對某一個年齡段的顧客群體。它吸引著所有年齡段的顧客，而這樣的結果本身就是一種差異化。
原燒標志著臺灣飲食習慣上的一個重要變化，因為餐廳所提供的豬肉是燒烤過的，而這大多是西方的一種飲食習慣。原燒餐廳的整個主色調為綠色，餐費為每人598新臺幣（約合19.93美元）。餐廳的裝飾使用了海芋來象征友誼及和諧。就餐的顧客群體顯示出，年齡在l9～34歲的顧客對該餐廳有著明顯的偏愛。
王品在接下來的7年內又推出了5個新的品牌。在2005年推出了夏慕尼和藝奇，2007年推出了品田牧場，2009年推出了石二鍋，2010年推出了舒果，這樣一來，王品集團的餐飲品牌數就達到了10個。
夏慕尼供應鐵板燒，價格定在每人980新臺幣（約合32.67美元）。餐廳基調為群青色，餐廳的目標是那些戀愛中的情侶，其中一方首次將自己的戀人帶出來用餐（晚餐或午餐）。食物是法式美食及鐵板燒的融合。夏慕尼的客戶群體很明顯，通常是擁有全職工作的并用自己薪水支付餐費的成年人，年齡在25～29歲，這個群體占有大約20％的顧客并且是餐廳的一個最大的市場部分。
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