三星的邏輯：只有第一才能生存（簡體書）

第11課“不做第一，就被淘汰”的經營觀
從“良好”到“優秀”，要從細節處不斷修正。
揮桿打出180碼的人，
有教練的指點，很容易就能打到200碼。
認真練習的話，也可以打到220碼；
但是，想要打到250碼以上的話，
從握桿的方式到站姿等，全部都要修正。
——李健熙
善用人才管理術，打下技術基礎
李健熙繼任之后，在他的帶領下，1974年三星收購韓國半導體公司50%的股份，自此拉開三星電子在半導體領域的神話序幕。1978年三星半導體從三星電子之中被分離出來獨立運營。
1983年，三星成功地開發出64KDRAM和VLSI芯片，并開始在國際半導體市場嶄露頭角。隨著時光的流轉，三星半導體日益壯大，并成為半導體業的領先者。1985年，“三星數據系統公司”（即后來的SDS）成立。繼而，1986年三星經濟研究所和1987年三星綜合技術學院也相繼成立。這些子公司的成立，促進三星在電子、半導體、高聚合物化學、基因工程、光學通訊和航空工業等領域的擴展，并為日后三星集團的發展打下堅實的技術基礎。
經過多方面調查與考慮，李健熙看準手機制造業。1988年，手機領域還是一片尚未開發的市場，那時，全球手機市場正準備啟動。輿論認為，三星之所以有這個能力成為在手機市場起步之初便參與賽跑的選手，主要原因正是由于李健熙當年這一決策所蘊含的眼光。
作為三星集團的主要負責人，李健熙將改革變成三星所有人的共識。說起這段改造三星的歷史，不能不提起一段往事：
接掌公司初期，李健熙和其部屬共十個人一起在飯店聚會，從早上進去一直到晚上十點鐘結束。這一天，他們吃了兩頓飯，抽光一箱煙，到晚上十點鐘的時候，李健熙說：“各位，該說的話已經說完，現在大家簽個字吧。”直到大家拿筆簽字時才知道，那上面寫著：“我們發誓，如果韓國三星1995年不能起死回生，2000年不能變成世界排名前幾名，我們全部要辭職。”
第一位帶頭簽字的人便是李健熙，后來，其他人也都分別簽上自己的名字。李健熙說：“很好，我們回去睡覺吧。”第二天，他就將這張紙貼在辦公室的墻上，每當下屬到他的辦公室討論問題時，他們就會看到。在不斷的努力之下，七年之后，韓國三星果然研發出自主技術的手機產品。
在李健熙的心中，他一直存有一個這樣的觀念：“集合十名圍棋一級棋手的力量，也無法戰勝一名圍棋一段的高手。”李健熙把這句話落實在管理上，也就是對招納與培養人才的注重。為獲得更具差異競爭力的人才，李健熙經常會到日本和美國用高薪挖掘優秀人才。
1988年3月，在三星成立五十周年的慶典上，李健熙誓言對三星集團進行“第二次創業”，并將三星的發展方向定位為二十一世紀世界的頂尖企業。
在“第二次創業”的過程中，三星進行積極的業務結構調整，并開始向新的領域拓展業務。為了進軍世界前五大電子企業而努力，1988年，三星將電子、半導體及通訊公司合并入“三星電子”，并以它為主軸，開始將集團變為一家知識密集型公司。而首先獲益的，便是在半導體產業擁有一席之地。
1990年初，三星發生一個重要轉折——福田報告事件。日本設計專家福田被三星集團以顧問之名招聘進來后，他的意見卻始終不為管理團隊所重視。這種流于人才形式化的狀況讓福田負氣離開，出走前，他寫下一份批判書。后來，福田的這份批判書偶然被李健熙看到。盛怒之下，李健熙對沒有做到人盡其才的相關部門做出重罰。從此以后，李健熙便開始努力改變三星的用人方式。直到1998年之時，IBMThink—Pad的設計師TomHardy，被攬入三星麾下，更證明這樣的用人策略已逐漸成型。
要生存，就要做改變
1993年初，在美國的洛杉磯，李健熙帶領著三星集團的眾多高級經理們，一起到住所附近的大型百貨商店做三星的市場考察。后來他發現，盡管三星產品低于其他品牌的市場價格，但它仍然被商店的服務人員放在不起眼的角落，并且上面落滿灰塵。而索尼和其他品牌的產品，雖然價格高出三星產品很多，但購買者趨之若鶩。對于國際市場竟然將三星產品視為二流貨，這無疑對李健熙和三星決策層來說是一個嚴重的打擊。當時，李健熙就自掏腰包發給每位社長1000美元，讓他們買下這些在當時很受歡迎的電子產品，并將它們逐個與三星的產品進行比較。
最后，李健熙將買回的樣品拆開研究后發現：“三星的零件用得比別人多，價格卻比別人便宜兩成，這意味著成本比競爭對手高，卻賣不了好價錢。”總結原因，他認為不外乎兩點：三星的產品技術以及質量，都低于競爭對手。

......