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當時想到就好了:如何啟動解決關鍵問題的最強大腦?(簡體書)
  • 當時想到就好了:如何啟動解決關鍵問題的最強大腦?(簡體書)

  • ISBN13:9787540466558
  • 出版社:湖南文藝出版社
  • 作者:西武
  • 裝訂/頁數:平裝/231頁
  • 規格:23.5cm*16.8cm (高/寬)
  • 版次:1
  • 出版日:2014/05/01
人民幣定價:32元
定  價:NT$192元
優惠價: 87167
可得紅利積點:5 點

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商品簡介

作者簡介

目次

書摘/試閱

  改變認知方式利于消除心理壓力、別讓慣性左右你的思維、警惕他人的行為對你的影響、威懾力讓你的說服力變得更強、互惠互利能讓合作獲得雙贏、第一信息的力量讓你的判斷更準確、寫下的承諾更容易兌現……如果你常常感嘆“當時想到就好了”;如果你做事糾結,常常沒主見;如果你時常覺得自己沒有目標;如果你總是容易受到他人的影響;如果你時常容易傷害自己身邊的人……這本書或許對你有用,《當時想到就好了:如何啟動解決關鍵問題的最強大腦?》用最簡單的故事教你改變思維,啟動最強大腦,解決關鍵問題。

  西武,應用心理學碩士,心理咨詢師。多年的專業學習與心理咨詢經驗,讓作者不僅有強大的理論支撐,還擁有豐富的臨床經驗,深知各種關系中的心理變化。
  作者認為,經常進行思維方法的訓練,不僅可以轉變思維,讓生活充滿新意,還能洞悉他人的心理秘密。盡早發現生活中眾多小事的微妙變化,能夠及時解決生活中的小麻煩與大問題。從實用和通俗易懂的角度出發,手把手教你如何輕松改變思維方式,解決關鍵問題。

序:思路決定出路
第一章 認知的改變
為什么無人問津的兩種游戲機,會突然變得暢銷起來? 
為什么推出更先進的面包機,反而促使了次一級面包機的熱銷? 
為什么銷售人員的業績下降了,反而得到經理的夸獎? 
為什么公司年底只發一個月的年終獎,員工們卻依然興高采烈? 
究竟是熱水還是冷水?
開口的藝術:怎么說,才能獲得幫助?
談判時,最有效的溝通方式是什么?
丑話說在前面:最壞的情況要最先說
“折中選項”背后的心理
滿足誰,才能獲得幸福感?



第二章 別讓慣性左右你
為什么一個簡單的字很多人都不認識? 
為什么有些東西提價反而賣得更好,失敗的人更容易放棄? 
為什么要及時鼓勵孩子的好習慣,批評孩子的壞習慣? 
美國的火箭助推器與馬屁股之間,會存在某種關系嗎? 
究竟是什么左右了你的思維?
定式思維看世界帶來的麻煩
不買對的,就買貴的:昂貴等于優質嗎?
經驗論:過去對現在的影響
本能會不會消失?
自我設限與成功的距離



第三章 從眾
為什么購物電話的線路越忙,購買產品的客戶越多? 
為什么我們在圖書館的時候會自然而然停止大聲喧嘩? 
為什么醫院公示爽約的病人越多,病人的爽約率反而越高? 
判斷力:多數人的意見可靠嗎?
與自己相似的人更容易變成參照物
大多數人都做的事更有吸引力
不走尋常路:脫穎而出的捷徑
抵制誘惑:關注產品的長期利益
把握市場節奏,從“投機”中獲利



第四章 威懾力
為什么不愿發放貸款的銀行經理在客戶幾個電話后突然殷切起來? 
為什么日本人寧可多花招待費,也要把談判爭取到自己的國家? 
為什么經濟界的名人在法國餐廳點餐時會顯得局促不安? 
空城計:贏在氣勢
獎勵和懲罰,哪個更有效?
虛張聲勢也能獲利
適時沉默更有作用
在熟悉的環境中談判更容易成功
別把困難想得太大



第五章 權威
為什么人們愿意相信知名人士的評價和權威機關的數據? 
為什么修理師搬到好的辦公地點,顧客對他的信任就增強了? 
為什么得到權威人士的肯定后,學生的各個方面都有了異乎尋常的進步? 
權威的意見讓人少走彎路嗎?
權威性謊言的效果
錦上添花:塑造權威的表象
權威暗示為何會影響判斷力?



第六章 互惠互利
為什么獲得一杯免費可樂的人購買的獎券比其他人多兩倍? 
為什么惠勒公司不做廣告也能聲名遠揚? 
為什么送糖果的方法不一樣,服務員得到的小費也不同? 
為什么位于展廳最偏僻的閣樓里的食品公司卻被擠得水泄不通? 
吃虧是福嗎?
多收小費的利器:餐后供應的薄荷糖
利用“負債感”吸引顧客
你對別人的態度決定別人對你的態度



第七章 競爭與牽制
為什么丈夫將價值數百萬元的車和房低價出售,卻不肯留給離異的妻子? 
為什么裝有一只螃蟹的竹簍需要蓋上蓋子,而裝滿螃蟹的竹簍卻敞開著? 
為什么公司收回生意興隆的小吃一條街,轉為獨家經營后卻生意蕭條呢? 
你并沒有那么弱:與生俱來的競爭力
利益不均會帶來何樣的競爭?
沒有永遠的敵人:牽制不如合作
努力進取不如坐收漁利
強大的對手才會激發危機感
用好妒忌心,也能得益處



第八章 現象背后的真相
為什么癌癥晚期的患者,卻憑著信心得以康復? 
為什么汽車在車窗玻璃被敲碎的數小時后就不見了? 
為什么很多人請教過算命先生后,都認為算命先生說的“很準”? 
暗示:被主觀意愿所肯定的假設
強大的心靈力量
含蓄的暗示更有效果
環境對人的暗示和誘導
人容易被共性欺騙



第九章 有始有終
為什么一件不打算穿的毛衣,卻覺得非要織完不可? 
為什么一份沒前途的工作,卻覺得非做不行? 
為什么得到99枚金幣的廚子本該欣喜若狂,卻變得不再快樂? 
為什么人們容易忘記已經完成的工作,卻對尚未完成的工作印象深刻? 
不要一口氣將事情干完
無法忍受的缺口
積分的激勵作用
對未知事物的推想
第十章 社會認同
為什么喜歡追逐打鬧的頑皮孩子不愿再大聲喧嘩了? 
為什么現場的觀眾越多,演員的表演熱情越高? 
為什么公司儲藏室里安裝了鏡子,偷竊的行為就明顯減少了? 
外在報酬與內在報酬
他人評價容易喚起內驅力
鏡子的監督作用

  判斷力:多數人的意見可靠嗎?
  一件事情,不論好壞,只要有人敢做,其他人便蜂擁而至。“一人膽小如鼠,二人氣壯如牛,三人膽大包天”,反正人多,誰怕誰?
  假如你是十字路口上的一位行人,紅燈亮了,然而路面上并沒有行駛的車輛。這時候,有一個人不顧紅燈的警告穿越馬路,接著兩個人、三個人……人們蜂擁而過,置身其中的你會怎么做呢?倘若你還留在原地,不但別人會說你傻,恐怕連你自己也會這樣認為了。這是“從眾效應”最常見的一個例子。
  從眾效應是指人們自覺或不自覺地以多數人的意見為準則,形成印象、做出判斷的心理變化過程,以及在信息接收中所采取的與大多數人相一致的心理和行為的對策傾向。從眾效應既包括思想上的從眾,又包括行為上的從眾。
  在研究從眾現象的實驗中,最為經典的莫過于“阿希實驗”。
  1952年,美國心理學家所羅門?阿希設計實施了一個實驗,用來研究人們會在多大程度上受到他人的影響而違心地進行明顯錯誤的判斷。他請大學生們自愿做他的受試者,告訴他們這個實驗的目的是研究人的視覺情況的。當其他來參加實驗的學生走進實驗室的時候,他發現已經有五個人先坐在那里了。于是,他們只能坐在其他位置上。事實上他們不知道,這五個人是跟阿希串通好了的假受試者。
  阿希要大家做一個非常容易的判斷——比較線段的長度。他拿出一張畫有一條豎線的卡片,然后讓大家對這條線和另一張卡片上的三條線做出比較,看它和三條線中的哪一條線等長。判斷一共進行了18次。事實上,這些線條的長短差異很明顯,正常人是很容易做出正確判斷的。
  然而,在兩次正確判斷之后,五個假受試者故意異口同聲地說出一個錯誤答案。于是,許多真受試者開始迷惑了。是該堅定地相信自己的眼力呢,還是說出一個和其他人一樣但自己心里都認為不正確的答案呢?
  為什么人們會放棄自己的正確答案而選擇和眾人一致的錯誤答案呢?
  社會心理學家發現,持某種意見的人數是影響從眾行為的最重要因素。“人多”本身就是具有說服力的一個證明,很少有人能夠在眾口一詞的情況下還堅持自己的意見。
  木秀于林,風必摧之。與眾不同是要承受很大的心理壓力的,在一個系統內,誰做出與眾不同的判斷或行為,往往會被其他成員孤立,甚至受到嚴厲懲罰。
  從眾是合乎人們心意和受歡迎的,不從眾不僅不受歡迎,還會引起災禍。例如,車流滾滾的道路上,一位逆向行駛的汽車司機;彈雨紛飛的戰場上,一名偏離集體、誤入敵區的戰士;萬眾屏氣靜觀的劇場里,一位觀眾突然歇斯底里地大聲喊叫……公眾幾乎都討厭越軌者,甚至會對他群起而攻之。
  美國霍桑工廠的實驗很好地說明了這一點。工人們對自己每天的工作量都有一個標準,完成這些工作后,就會明顯地松弛下來。因為任何人超額完成任務都可能使管理人員提高定額。所以,沒有任何人去打破日常標準。這樣,一個人干得太多,就等于冒犯了眾人;但干得太少,又有“磨洋工”的嫌疑。因此,任何人干得太多或者太少都會被提醒,而任何一個人冒犯了眾人,都有可能被拋棄。為了免遭拋棄,人們就不會去“冒天下之大不韙”,而只會采取“隨大流”的做法。
  參考周圍人的做法來決定自己的行為,認為大多數人采取的行為才是正確的行為,這并不是全無道理的。大多數情況下,多數人都去做的事情往往是正確的事情。周圍人的做法對我們具有很重要的指導作用,可以使我們少走彎路,少犯錯誤。
  但是,凡事有利就有弊。跟隨大多數人的做法,盡管為我們的行為提供了指導,可有時候也容易使我們被它誤導。甚至一條傳聞經過報紙就會成為公認的事實,一個觀點借助電視就能變成民意。
  ·在熟悉的環境中談判更容易成功
  對于大多數人來說,從法國菜單上點菜是件非常不自在且令人難以忘懷的經歷。也許招待那隱約可聞的法國腔或者飯店那高雅的氣氛會把我們弄得局促不安。不管出于什么原因,如果選擇在這類飯店進餐,多數人都會有種被威懾
  的感覺。
  一位記者曾采訪過一位經濟界名人。這個人的名字經常被刊登在最權威的經濟雜志上,他的年薪達到了七位數。可是當他在法國餐廳吃飯時,卻因為在男招待面前不會點菜而像個做錯事的孩子。
  記者很震驚,因為他目睹了這位極富有的人完全被男招待給威懾住了!這使記者得到了一個終生難忘的教訓:“當你身處他人領地時須謹慎,否則你會受到迎頭痛擊。”
  從這個事例中,我們可以了解到,為什么在談判時,日本人寧可多花招待費,也要把談判爭取到自己的主場。
  日本的鋼鐵和煤炭資源短缺,渴望進口煤和鐵。澳大利亞盛產煤和鐵,并且在國際貿易中不愁找不到買主。按理說,日本人應該到澳大利亞去談生意,但日本人總是想盡辦法把澳大利亞人請到日本去談生意。
  澳大利亞人一般都比較謹慎,講究禮儀,而不會過分侵犯東道主的權益。澳大利亞人到日本去后,日本方面和澳大利亞方面在談判桌上的相互地位就發生了顯著的變化。澳大利亞人過慣了富裕的舒適生活,他們的談判代表到了日本之后,沒幾天就急于回到故鄉別墅的游泳池、海濱和妻兒身旁去。因此,他們在談判桌上常常表現出急躁的情緒。
  日本人在了解了澳大利亞人戀家的特點之后,更是寧可多花招待費用,也要把談判爭取到自己的主場進行。這樣,作為東道主的日本談判代表就能充分利用主場優勢掌握了談判的主動權,使談判的結果最大限度地對己方有利。結果日本方面僅僅花費了少量招待費作為“魚餌”,就釣到了“大魚”,在談判桌上取得了許多好處。
  有時候,在和談判對手你來我往時,常會感到自己置身于不利的處境中,但一時又說不出為什么。比如,座位剛好曬到太陽,陽光刺眼導致看不清對手的表情;會議室紛亂嘈雜,常有噪音,以至于聽不清對方談話的內容;連續談判,使我方疲勞得不想再談,急于結束談判,而在我方疲勞和困倦的時候,對方會提出一些細小但比較關鍵的改動讓人難以覺察。
  更有甚者,利用外部環境形成壓力。例如,我國知識產權代表團首次赴美談判時,紐約好幾家中資公司都“碰巧”關門,忙于應付所謂的反傾銷活動。其實,美方是企圖以此對我代表團造成一定的心理壓力。
  所有這些場景,都屬于談判對手的主場優勢。這些優勢有可能是客觀條件,也有可能是主動設置,但它們蘊含的原理都一樣,利用心理戰術——“居家效應”。這是因為在自己的領地,我們通常比陌生人生活的時間要長,在熟悉環境這方面占有優勢。而陌生人由于環境的生疏和時間的關系,對很多事情都表現出好奇和笨拙的情形。所以在很多談判與社交領域,很多人都選擇主場優勢,來發揮自己的居家效應,這也是球場上主客隊的戰績區別很大的原因。


  ……

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