ZARA沒有名片的總裁

本書是全球最大服飾集團英德斯Inditex Group（旗艦品牌為ZARA）創辦人阿曼西歐．奧特爾加（Amancio Ortega）唯一授權出版的類傳記
阿曼西歐不僅是ZARA創辦人，也是全球第四大富豪（《富比士》2014年11月公布）及西班牙首富。本書以訪談實錄的方式，記錄作者與阿曼西歐的第一手對話，聽他從童年背景談到創業、管理哲學、經營決策的種種思維和感受，從中讓讀者漸進式體會到阿曼西歐的人格與風範。
此人異常低調，自1975年創業以來，連名片都不印，也從不接受媒體訪問，直到2001年公司上市時，才不得已拍了唯一一張正式發布的照片，以滿足公眾的好奇。直到現在，仍過著低調平凡樸實的生活。

科瓦東高‧奧莎（Covadonga O'Shea）
西班牙ISEM商業設計學院院長，為時尚產業管理學開設相關課程。奧莎於1970至1977年擔任西班牙最大女性雜誌《Telva》總編輯。任職記者期間，訪問過許多重量級名流政要，包括西班牙蘇菲亞皇后（Doña Sofía），以及無數的時尚界人士。

阿曼西歐‧奧爾特加（Amancio Ortega，本書主人翁）
因為年輕時的背景，立志要做「一般人負擔得起」的商品，所以也一直以「一流設計，二流品質，三流價格」為ZARA的企業目標，並成為「速食時尚」（Fast Fashion）的代名詞，終能擴張到全球87國，1,827店，成為全球最大連鎖服飾品牌。連LVMH投資基金負責人皮耶特（Daniel Piette）都說，Zara可能是世界上最具新意、最厲害的零售業者。
阿曼西歐低調謙沖，熱愛工作，親力親為，同時非常關注於人，尊重且體貼員工的感受，正像一隻仁慈的獅子，具有獨特的領袖魅力。
宋海蓮
西班牙馬德里自治大學博士，西班牙語專業資深教師。2002年6月至今就職於中國傳媒大學，2008年起擔任中國傳媒大學外國語學院歐洲語系第一教研室主任。

導讀　老把戲玩徹底　也能變第一！
曠文琪、李郁怡（本文摘錄自《商業周刊》一二四八期）

我們經歷二十個小時，三次轉機的飛行，終於來到全球最大成衣零售商，也就是ＺＡＲＡ所屬的英德斯集團總部，一個位於西班牙西北，名為拉科魯尼亞（A Coruña）的小鎮。這個人口二十八萬，比三重人數還少的漁港小鎮，因為地處偏僻，又被稱為是「世界盡頭」。
小鎮最引以為傲的，是一座近兩千年歷史的羅馬燈塔。這座燈塔看著西班牙從海上霸權國家，成為失業率兩成的歐豬五國之一。但，今日，燈塔旁，一個席捲全球的成衣帝國崛起，它低調，背負著偷竊與創新的兩極評論，生產模式是全球化下的「過時」策略，如今卻成為全球第一。一手爛牌，竟可成為邁向成功最重要的籌碼？！
二○一一年初秋，我們在燈塔旁看到，照亮成功的更多可能。
你知道，Swatch手表改變了鐘表業、蘋果的iPhone改變了手機與電腦業、麥當勞改變了飲食業。那麼，誰改變了成衣業的遊戲規則？答案是，ＺＡＲＡ。
母公司是全球最大成衣零售廠商英德斯（Inditex）的ＺＡＲＡ，即將來到台灣。現在優衣庫（Uniqlo）所引領的快速時尚（Fast Fashion）浪潮，其實，ＺＡＲＡ才是最大贏家。當優衣庫母公司Fast Retailing甫確認剛宣布的財報（二○一○年九月到今年八月），出現四年來淨利首次衰退。唯有英德斯，今年上半年的淨利仍逆勢成長一四％。到今年，它也超越瑞典的Ｈ＆Ｍ，成為全球市值最高的成衣商。
改寫時尚定義，精品變穿十次即丟消耗品
從明星王菲到英國凱特王妃，都因為它比名牌便宜五分之一到十分之一的價錢，卻擁有相同設計流行元素而穿它；但，名牌業者卻恨之入骨，每年，它因被控盜竊創意的訴訟費用達到數千萬歐元。
這個哈佛商學院口中：歐洲最具研究價值的品牌ＺＡＲＡ，二○一一年，每年賣出上億件衣服到全球七十七個國家。
若，麥當勞讓我們所有人可簡單、快速享受到食物。那麼，ＺＡＲＡ也對成衣業帶來了速食文化。
因為ＺＡＲＡ，衣服對人們的意義從耐穿紡織品，演化到可「穿十次即丟」的快速消費品。
十月初秋，我們前進到西班牙，隸屬加利西亞自治區（Galicia）的拉科魯尼亞小鎮，想要拜訪ＺＡＲＡ。
但，迎面而來的，就是驚訝。因為全球最大的成衣零售總部，是在一個沿著海岸線開車十分鐘就可走完的小鎮。當我從只有兩個行李輸送帶的機場走出時，小鎮陽光耀眼，來接機的英德斯老員工依莎貝爾（Isabel Catoira）卻對我說：「這種陽光在小鎮是不常見的。」
這個多雨陰沉的小鎮。如同這帝國的真面目，難以捉摸。
顛覆遊戲規則，成本雖高照樣賺比別人多
大家看到的都是成功後結果。
《紐約時報》說它是：「世上最具破壞性的零售商」；《新聞週刊》引述西班牙媒體報導，指出ＺＡＲＡ是「時尚產業終結者」，因為它，顛覆百年時尚產業的遊戲規則。
其他的數據還包含：
一、新台幣一兆七千三百億元的影響力。這是英德斯的市值（ＺＡＲＡ貢獻該公司六四．六％營收），超越瑞典Ｈ＆Ｍ、美國蓋普（ＧＡＰ），日本迅銷Fast Retailing）。
二、十倍的效率。當其他公司從設計到生產平均需要四到六個月。ＺＡＲＡ的平均出貨時間是兩週，最多不會超過三週。這代表ＺＡＲＡ可更快抓住流行，且降低庫存損失。
三、一四％的逆勢成長。這是英德斯上半年的淨利成長數據，但我們熟悉的思捷（Esprit）去年淨利慘跌九八％。Ｈ＆Ｍ上季財報也出現衰退。
四、九千三百億元的個人財富：靠著ＺＡＲＡ，這家集團創辦人成為西班牙首富、全世界第七大富豪（二○一四年已晉升到全球第三）。
但，成功背後卻隱藏太多不解的謎團。
如，它為什麼是在西班牙？一個腳步緩慢、商店下午要午睡、打烊的國度養成，甚至還在過去只是小漁港，人均工資是西班牙最低的小鎮裡！
如，它用的其實是老把戲！為達快速出貨，採垂直整合（Vertical integration）手法並非新意。這種上游原料到製造通路一手包的做法，台灣電子產業鴻海早就使用。
如，它看來違背全球化潮流！它在工資是中國八倍的西班牙，製造六成商品，迥異於其他早已全外包中國的同業。
從它的秘密基地起步，我們試圖抽絲剝繭的讀懂它！
車輛從鎮內唯一、僅一個櫃台人員的五星級酒店出發，英德斯總部是在小鎮旁二十分鐘車程的阿特索（Arteixo）工業區。
設計概念的啟動，是從顧客開始
ＺＡＲＡ逾兩百名的設計師，在米蘭與巴黎時尚伸展台接收第一手時尚趨勢後，都要飛回這裡，立刻設計出新品。
「我們是倒過來的，」英德斯企業溝通長海蘇斯（Jesus Echevarria）指著簡報裡的兩張圖，說起英德斯的故事。
一張圖，是目前多數企業的運作邏輯，圖裡，設計師總是高高在上。
但在另一張ＺＡＲＡ的運作圖裡，顧客成為圓圈的起點，從門市店面開始，店員會蒐集顧客的訊息，如顧客說：「我喜歡這件上衣的顏色，但有沒有圓領？我不想要V領的。」ＺＡＲＡ就參考消費者所需，結合最新時尚，然後立刻製造出來到店面。每年，ＺＡＲＡ可以快速設計出二萬五千款產品，是Ｈ＆Ｍ的四到六倍。
名牌設計師的權威位置全被顛倒。
倒過來的做法看很突兀。但海蘇斯對我們說，要賣衣服給客戶，當然要聽客戶的！
於是，他們辦公室擺設也「倒過來」。
我面對一樓的接待櫃台。櫃台後，是這集團的旅行社。往左邊走道走過去，就是最重要的基地︱︱設計中心，以兒童女裝為例，面對我的先是設計部門，坐在設計部門背後的是「Commercials」（商業部門）團隊，在他們右側的，是店面經理部門。
很多設計概念的啟動，反而是從店面經理開始。他們用大量銷售數據跟店長告知的顧客反應，傳遞給設計部門。這群平均不到三十歲的年輕設計師，結合名牌趨勢，加上客戶反應畫出設計圖後，公司會立刻請商業部門團隊，評估出衣服的成本，以確保價錢合理。在他們身後，打版團隊已待命，立刻做出樣品衣。剛剛所述的黃金三角團隊，立刻圍著試穿後的模特兒，表達意見。
「如果一半的店面經理喜歡，一半不喜歡怎麼辦？」我問。
「那就代表，這不是時尚，因為時尚應該是全球性的。」英德斯企業公關瑪雅（Amaya）說。
篩選後的產品，立刻傳到五分鐘車程內的製造工廠。但這裡，並無大量勞工縫衣服的畫面。取代的是，正在電腦「排版」的人員，因為一件衣服可能是由二十塊以上的布片拼貼而成，人員透過組合計算，要讓一大塊布可一次剪出最多的布片，以降低浪費，當電腦作業完成後，一旁的機器，一秒鐘起落間，就剪下超過百層的布料。而這些剪裁完成的布料，會立刻送到周遭四百家的家庭代工廠縫製，最後送回工廠。
驚人的還在後面。
英德斯有一座五十萬平方公尺的物流倉庫。這形同是全球最大網路商店亞馬遜（Amazon）倉庫的九倍，兩個中正紀念堂園區面積大。這些從工廠到物流倉庫的衣服是用「滑」的方式，透過天花板上的滑軌，一路滑到物流倉庫內，接下來，我們看到的是，有一排衣服向我們迎面滑來，就在我們以為會相撞時，每件衣服卻自動「轉彎」，滑入不同的桿子上。
倉庫不是拿來堆東西，是要流動的
原來，每根桿子代表ＺＡＲＡ不同的店。每週，ＺＡＲＡ品牌全球一千七百二十三家店，會向總部下單兩次，這些衣服，透過條碼自動掃描而「滑入」桿子後，桿子又會把衣服推向紙箱裡，然後，紙箱又自動滑入軌道內，排隊貼上條碼標籤，最後，一樓總計一百七十八個大門，各自等著一台貨車，每天兩次，把產品運送到歐洲或機場。
一週逾二百五十萬件衣服的物流量。ＺＡＲＡ倉庫裡所有衣服都不能停超過三天。倉庫不是拿來「堆放」東西，而是拿來「流動」的。
這麼緊密的流程，反映在集團營運績效上。因產品推陳出新速度快，ＺＡＲＡ平均只有一五％的商品，需要透過打折出清，但是同業比重卻高達五成。也因為每週都能有新品，消費者一年平均去ＺＡＲＡ的次數是十七次，但其他品牌是四次。
從顧客需求起始，然後，一氣呵成，提供給顧客「可負擔得起的時尚」。
但，這就是所有的答案？為什麼其他人無法複製？
寫過ＺＡＲＡ個案的波士頓學院資訊系統系助理教授葛羅何（John Gallaugher）認為，若同業要模仿，這形同於：「要放棄他們做生意的方式，需要重建工廠，重新訓練設計人員，重組流通系統……。」對於ＬＶ（路易威登）、Celine與ＹＳＬ（聖羅蘭）等名牌而言更難，這形同他們的招牌設計師馬克（Marc Jacobs）與菲羅（Phoebe Philo）沒有存在意義，因為ＺＡＲＡ的設計都是跟隨，而非原創。
秘密背後有什麼？
「我們一切都以顧客為主。」海蘇斯給了我聽來平凡的答案。但，所有取捨，確實就從此開始。
甘付高額空運費，卻不花廣告費
先談「取」：「優先順序是，時尚，品質，然後是價錢。」海蘇斯說。
時尚代表要快。為求產品出貨到歐洲以外的區域，能在四十八小時內到貨，英德斯願付出空運成本高兩成的代價。
為貼近流行中心，英德斯把生產重心放在人力成本比中國貴八倍的西班牙。
為達讓人人享受快速時尚的目標，產品即便在中國代工生產，也要運回總部統一出貨分配，而不會留在中國銷售，節省運費跟關稅。
為找出顧客需求，而掌握店面，這代表賺的錢都要拿來投資店面，或動輒十億歐元的物流中心，而不能如同業透過特許經營快速擴張。財報顯示，英德斯的總資產週轉率相對低，如對手Ｈ＆Ｍ是兩倍，但英德斯只有一．四倍。倍數越低，其實代表英德斯沒辦法用同樣的資產，去滾出更多的錢。
而且，垂直整合模式也代表著，集團把所有雞蛋放在同一個籃子裡。若景氣轉差，該公司完全無法把壓力轉嫁到供應商上，要求對方降價。所以在全球化時代，垂直整合的模式慢慢被摒棄，《世界是平的》一書，談的就是，企業利用各國最強的優勢，把所有功能部門外包到全球的大趨勢。
再談「捨」：既然顧客要的是可負擔的時尚品，不必要的費用就全刪。ＺＡＲＡ只對新店開張與一年兩次的打折做廣告，沒有大牌明星代言，一年行銷費是○‧三％到○‧四％，對手則是三％到四％。
不走伸展台，不搞VIP策略，新聞稿也幾乎不發，「我們不談未來的時尚，因為，那應該是顧客說了算。」英德斯員工對我說。
甚至，在ＺＡＲＡ店裡，你看不到如優衣庫日式企業般親切的服務，只有忙碌店員。因提供好產品的優先順序，遠高於服務，不必要的人力能省就省。
如同西班牙人最愛的鮮明色彩般，英德斯沒有灰色地帶。過去我們做決策總希望面面俱到。但，英德斯成功的邏輯卻是：「不必面面俱到。」
只要專心瞄準自己目標即可。聽來容易，一個問題，測試一下：如果你出貨時間只需再晚五天，但售價可再便宜三成到五成，這代表你可能可獲得更大市占率，甚至再提高毛利，你，會不會心動？
事實上，瑞典Ｈ＆Ｍ是透過把七五％製造外包到亞洲的方式，去降低成本，售價可比ＺＡＲＡ便宜三成到五成，且從設計到出貨，最快可僅差ＺＡＲＡ五天。試想，Ｈ＆Ｍ賣這麼便宜，但毛利與淨利率仍可與英德斯不相上下，若ＺＡＲＡ也採外包，豈不賺更多？但，快，就是英德斯的堅持。
「如要形容ＺＡＲＡ的成功，我會用八個字：後發先至，貫徹執行。」全球最大針織休閒服代工的旭榮集團執行董事黃冠華說。
確實，ＺＡＲＡ的每個環節拆開來看，都非完全創新，甚至是老把戲。「商業模式沒有新舊差別，只有是不是最適合，」「要賺什麼錢，就要有什麼能力」台大國際企業學系李吉仁說。英德斯，只專注在賺「快」錢上，於是，建立一個王國。
重新盤點奧爾特加（Amancio Ortega Gaona），一個鐵路工人之子，一九七五年創辦ＺＡＲＡ時的籌碼。他看到顧客的需求，所處的小鎮有眾多如家庭代工廠規模的紡織聚落，但工資競爭力遠不如亞洲。不過，西班牙人的美感，能讓他們複製最新的名牌設計時，可「抄」得又快又好。最後他結合上述條件，建立ＺＡＲＡ倒過來的營運模式。
不僅賣時尚成衣的ＺＡＲＡ、賣家飾的ZARA Home、賣內衣家居服的Oysho，英德斯旗下這些品牌，也都是貫徹ＺＡＲＡ每週推出新款，而且產品具名牌感但又便宜的策略。
亞洲人有成本優勢，卻無美感背景。法國與義大利人有時尚優勢，卻無當地紡織聚落支撐（西班牙紡織聚落工資仍遠較法、義便宜）。即使西班牙本身，也尚未培養出第二個ＺＡＲＡ，差別，可能就在專注的執行力。
但，這專注力量從哪來？
「如果一個成功的商業模式仰賴的是二十個策略活動組合，厲害的模仿者能在每件事上都學到九成相似，但○．九的二十次方，依然離一非常遙遠。」台大工商管理學系教授朱文儀說。
聽不到第一，才會永遠想拚滿分
到底，關鍵的「○．一」配方是什麼？
採訪尾聲。海蘇斯告訴我一個字：Humble（謙卑)。
他認為，這是最能代表這集團的一個字。「這裡，不是紐約也不是巴黎，你看，這裡只有快三萬的人口，幾乎沒什麼資源……，也沒人會提醒你，你是第一。」「在這裡，你聽不到什麼成功的字眼……，我們做到了九分，都還是會一直想，自己沒做到的那一分。」他說。
「這是個很Calm（冷靜）的小鎮。」從馬德里搬到加科隆尼亞兩年的瑪雅對我說。
原來，生在一個陰沉多雨、地理位置偏僻，人們須走出去創業才能存活的小鎮，竟然也能是種恩賜。這，讓他們須緊盯著顧客需求不放，謙卑、以顧客為上，是他們求生必要條件。
在這裡，從來沒有首席設計師這個頭銜，因「head」這個字眼應屬於顧客。
在○一年英德斯上市前，創辦人奧爾特加低調到一度被人以為他是虛構人物。 直到今日，英德斯所有人，包含海蘇斯上任的第一份工作，都是到店面摺衣服，因為，消費者就在那。
我們看來，總大膽複製名牌，每年付數千萬歐元訴訟費，讓全球時尚業者膽戰心驚的帝國，最重要的秘密，原來是：「把自己放很小」。把自己放小，反容易走出大格局。
如，我問：「小鎮這麼偏僻，到哪都要轉飛（機），為什麼不搬到大城市？」
他們的回答是：「我們在全球七十七個國家都有業務，從這裡往外飛跟在馬德里往外飛，有什麼不同？」
如，我問：「你會不會覺得自己的模式很創新？」
海蘇斯的回答是：「這都是Common Sense（常識）吧……，去滿足客戶。」
就這樣，英德斯走出一條特立獨行的路，其他先行的強大對手，因為不可能毀掉既有能耐，去學習英德斯。最後，原先的堡壘，反而成為拖累。戰局，也就這樣被英德斯給「倒」過來了！
當飛機遠離拉科魯尼亞時。有一幕，我很難忘。來程時，小鎮，在我眼中看來，就是陸地的角落邊陲。但離開時，換個角度看，小鎮竟也是通往海洋，與世界接軌的最前線。那座已有兩千年歷史的羅馬燈塔，就像宣告一個新帝國正征服世界。
原來，通往成功的途徑，不只一條。現在面臨的絕境，反而是翻身最好的籌碼，只要你也願意偶爾「倒過來」想一想。

致謝
導讀　老把戲玩徹底　也能變第一！
前言　發掘ＺＡＲＡ背後的故事
1　初識奧爾特加
很多人都患了「ＺＡＲＡ症」 
「速食時尚」教父 
謎樣的人物 我們就以「你」相稱吧 從頂尖品牌找時尚靈感 百般苦勸就是不合照
2 從小漁村發跡
兩次受錢屈辱 父親教會我要守時 第一家ＺＡＲＡ
3 只想發財不配做企業家
稱霸歐洲 穿一季就可以扔掉了 保持公司本色 成長，是企業生存的機制 垂直整合，靈活應變 製造限量搶購的氛圍
4　售貨員思維
就近了解顧客需求 銷售人員掌握決定權 用輪調制度培養新視野 投注九九％精力
5　不能讓上市毁了公司
征服時尚之都 薄利多銷是不二法門 年資越久，配股越多
6　消費者為王
個人風格至上 明星設計師時代結束了 我們和總裁就像一家人 六個基本準則
7　有靈魂的企業
率先實行社會責任承諾 支持工會與勞資談判權 透過企業，改變社會 
愛護員工是企業義務
8　聊聊真心話……
選對人才就像中了彩券 我的大學就是我的職業 害怕，會讓人一事無成
9　我們，永遠都要說「我們」
朝聖之路的領悟 設計與行銷緊密結合 永遠不能說已經做好了 失策方案
10　每個人都有識別標記
街頭就是最棒的伸展台 立志，並熱愛你的工作
11　現在與未來
每個店長都是一個總經理 只要肯做就有機會
12 ZARA經營模式
ZARA經營模式 設計與製版 供應商 「即時制」生產 物流與配送 專賣店 風險與優勢
後記
附錄
附錄一　時尚王最大敵人：紅皇后效應 附錄二　英德斯旗下品牌簡介 附錄三　二○一○年英德斯旗下品牌概況
附錄四　英德斯集團大事紀

書摘
CHAPTER 3 只想發財不配做企業家
在我們一次談話中，奧爾特加提到一件事：「有一天，有個深諳經商之道的人來參觀公司，看完後，他說我經營的企業打破常規，開創了先河。」他言簡意賅道出這家做為業界龍頭的大企業，為什麼會取「英德斯集團」（Inditex，西語全名Industria de Diseño Textil簡稱，即「紡織設計產業」），這個名字──字字精確、沒有廢話贅詞。奧爾特加總是一往直前，從不停留在瑣碎的事情上。「我的目標很明確，不喜歡把事情複雜化，我認為公司到目前為止運轉得不錯，這就是紡織品設計產業。」公司的名字就這樣產生了，自然而然，沒有什麼複雜的故事。
稱霸歐洲
二○○八年六月十六日，《國家報》（El País）刊登一篇文章報導說，「英德斯集團的業績攀升不同凡響。四年前，那時排行第一的美國公司蓋普（GAP），銷售量是我們這家名列第三的西班牙集團公司的兩倍，瑞典的H&M也排在前面。到了二○○五年，英德斯集團已成為歐洲第一，近幾年業績仍節節攀升，而GAP卻停滯不前了。
「這家美國集團公司，旗下有GAP、香蕉共和國（Banana Republic）和老海軍（Old Navy），今年年初銷售業績下滑一○％，加上美元貶值，使得英德斯集團銷售成績大幅超前，在幾年前，這看起來是遙不可及的目標。這都要歸功於英德斯集團成功的經營模式。」
對奧爾特加來說，「公司名字定下來以後，就是找到準確的發展方向，其餘要做的就是全力以赴。一直以來我都把公司擺在第一位。當我還是個窮小子，我就夢想公司能夠不斷擴大，我不相信有輕而易舉的成功。樂觀主義雖然有負面作用，但我們仍應該冒險一試！這一點，我總是不厭其煩說給員工聽。同時，我們要竭盡全力落實制定的計畫，從公司草創期開始，我們並沒有預先就想好的計畫，而是每天都有新的想法。企業要生存，就要不斷追求成長，一家企業要充滿活力，就要對付出勞力的人負責。」幾個月前他對我說：「我已經七十二歲了，但我的想法沒有改變，公司不能停止成長。」
實現既定目標，一直是推動這家企業運轉的動力。一九八六、一九八七年間，他做到了集中集團旗下所有工廠，合力生產ZARA品牌的服裝，同時，也建立了一個效率極佳的物流體系，以因應日後銷售快速成長。
這位總裁的另一大成就，是他懂得讓自己的時尚觀念不斷跟上時代脈動。
我們身處資訊快速傳播的網路時代，女性除了在職場中打拚，也儘可能在家庭生活和工作之間找到平衡點。對她們而言，時間是最昂貴的奢侈品！「我知道在ZARA總能找到我需要的東西，不必再去別家了。」
我最近一次去上海參加由中歐國際工商學院（CEIBS）舉辦的「知名品牌」論壇時，抽空在街上逛了一下，短時間內看到許多東方面孔、穿著卻很西化的女性，手裡拎著ZARA購物袋，正從一家ZARA專賣店出來。那家店裝潢華麗，位於市中心黃金地段。後來我和負責會務一位接待員聊天，她是這所工商學院MBA班的學生，穿著有品味又有時尚感，我問她身上的衣服是哪裡買的，她開心的回答說：「這些全是在ZARA買的，ZARA是我最喜歡逛的店。」
穿一季就可以扔掉了
女性在社會以及全球化的進程中扮演了新的角色，這導致了思維方式和生活方式的深刻變化。時尚應該與這一現實接軌，而不應因循守舊。顯而易見，二十一世紀的潮流，與八○年代崇拜物質的風氣完全不同，現在的穿衣風格是追求舒適、實用，看起來很簡約，用極簡主義取代物質主義。也就是這種風氣成就了ZARA的基本款服裝，物超所值就是企業制勝法寶：「太划算了，不必花大錢，穿一季就可以扔掉了！」
轉眼間，那個在西方大都會裡建立起來、流動著上億金額的傳統時裝體制被打破了，從縫隙中生出一種對時裝的新觀念，而且更貼合時代潮流。受惠於「即時制」的經營策略，女性對於穿出丰采的追求已蔚然成風，價格不再是阻礙，對大多數人來說，這一美好的心願都能輕易實現。如果有人說ＺＡＲＡ並沒有為時裝界帶來任何新貢獻的話，那麼最正確的答案應該是：ＺＡＲＡ確確實實創造了一種理解時裝的新方式，以及一種不同的經營模式。
時尚產業可以造就實力雄厚的財富王國，也可以提供成千上萬的就業機會，從而增加人們對時尚的認識，提升國家形象。此外，時尚也一直是社會變遷最直接的反映。法國作家阿納托爾．法朗士（Anatole France）曾說，如果他在死了一百年後重返地球，他會先買一本時尚雜誌來瞭解當時的環境。因為這些出版品中所反映的衣著形式和生活方式，最能反映當下的社會狀況。
時尚，越來越不僅僅限於跟著最新的潮流穿戴，而是包含所有讓我們耳目一新的元素，可以新鮮脫俗，也可以前衛不羈，不帶有任何強加於人的限制，而是給我們大家提供參照；也不是對流行的魅力置之不理，但確實要摒棄輕浮低俗的味道。這股輕鬆時尚的力量也給了我們警惕，切忌在穿衣，甚至生活方式的選擇上，陷入簡單模仿或是一味跟風，我們應該發揮創造力，努力尋求自己的風格，就像穿ZARA基本款服裝的女人很多，但大家會另花心思穿搭出專屬個人化的品味。
當年奧爾特加建立公司時，應該也有同樣想法。如今公司業務已經遍布全球五大洲，二○○八年九月第四千家店、連同九個品牌在東京開張。國際市場開發始於八○年代中期，在自由資本主義價值觀和自由市場經濟的引領下，那時的世界風氣依然追求奢華，社會正大踏步邁向單純而殘酷的消費主義。正如時尚專家音瑪古拉達．烏雷亞（Inmaculada Urrea）在分析二十世紀時所說的，「拜金成為這十年的口號，打上了後現代主義的標記，設計、高科技、雅痞，反映出對形象和外表的大肆張揚。犬儒主義者、物質主義者、享樂主義者都一心想儘快賺錢，可以炫耀自己的奢華生活，這一因素，替老牌的時裝公司和飾品公司創造了捲土重來的條件。」
在那十年裡，卡爾．拉格斐（Karl Lagerfeld）接管的香奈兒（Chanel）和亞曼尼（Armani）齊心協力，把白領女性打扮成優雅的貴族；巴洛克風格和奢華風格是伸展台的寵兒。也就是那些年，正好構成鮮明的對比，實用時裝的概念悄然興起，也就是滿足顧客想怎麼穿，就怎麼穿的心願。ZARA的服裝就是在那時開始受到青睞，然後紅遍整個西班牙。到了一九八五年，由於國內業務急速成長，所以就成立英德斯集團統領旗下所有的企業。
奧爾特加一如既往的天天上班，不過今天上午他是十一點才到阿爾特伊索的，而不是九點整，九點整到公司是他一直以來的習慣。如果想要理解現在的英德斯集團現象，就得先了解當初在公司只有屈指可數的幾個人、流動資產為零的時候，奧爾特加是如何參透經商的本質，又是如何洞察未來方向。公司的秘書長安東尼奧．阿布里爾（Antonio Abril），一九八九年進入這間企業，他肯定的說，只有從總裁的視野，才能真正看懂這一現象。在工廠、專賣店工作的員工，以及各品牌主管和我的交談時也都是這麼認為，沒有了奧爾特加，英德斯集團可能不會像今日如此具知名度。
奧爾特加十分敬仰湯瑪斯．帕斯庫阿爾（Tomás Pascual），認為他是一個與眾不同的企業家，除了不自滿，也總是持續追求進步，正如自己一樣，所以他們曾是那麼好的朋友。帕斯庫阿爾的遺孀跟我說，她夫婿去世前不久，她去拜訪過奧爾特加，回到馬德里後，念念不忘奧爾特加所說的話：「如果只想著發財，就不配做企業家。以目前的企業規模來說，我們並不缺錢。對我來說，如果錢是用來實現目標，才有意義。有這麼多的人依賴我們，如果你已經賺了錢，就該用來幫助他們，讓他們的人生也能有所實現。」帕斯庫阿爾夫人又補充了一點：「也許除了賺錢，他沒有意識到自己還做了什麼，他讓很多經濟條件不佳、無法穿戴漂亮的女人，不會覺得自己比有錢的女人少了什麼，因為有了ZARA，穿得漂亮已經是大多數女人可以做到的事了。」
CHAPTER 12 ZARA經營模式
從高亞製衣開始，奧爾特加就有一個強烈的念頭：盡快給予顧客想要的東西,以滿足他們的實際需求，價格要有足夠吸引力，這樣可以加快購買頻率。那時候，紡織業經營方式都不是這種思維。服裝新款從構思到設計完成，需要提前一年多的時間；生產需要三個月；最後交到經銷商手裡，由他們發送到各大商場。這就意味著三方面的基本風險：一是庫存積壓嚴重；二是新款可能在市場上反應不佳；三是價格不具競爭力。每一個環節，都會關乎到經營利潤。
奧爾特加從一開始就看清生產過程與最終消費者之間的距離，前者的週期過長，缺乏活力；後者做為企業經營的主角，沒有或很少受到重視。當時這位英德斯集團的創辦者，首先想做的就是聯合設計和生產，之後再與物流、配送以及專賣店零售結合，這樣就可以完善經營。把客戶當成優先考慮的訊息來源，而不僅是商品的接受者。奧爾特加願意了解顧客想要什麼，再按照他們的需求安排生產。他堅信一旦建成這個產銷鏈，成本核算也可以下降七○％到八○％，這會反應在消費者購買衣服的價格。同時，也可以避免不必要庫存，降低三○％至四○％的成本。
ZARA，做為英德斯集團的主打品牌，其成功之處就是在一個很難獨樹一幟的行業裡，提供消費者想要的東西。也就是說，ZARA為客戶提供了一種時尚，不斷更新、價格合理，品牌形象佳，而且店面都開在黃金地段。所有這一切都是在打隱性廣告，像是在說：「別擔心，如果不滿意，我們會給你退錢，」或是「逛一逛、看一看、試一試，衣服可以隨便放，我們不會介意的」，「你是店裡的主人。」在一個如此有吸引力的氛圍裡，可以聽見令人心曠神怡的音樂，店員既年輕又時尚，和傳統大品牌專賣店的風格完全不同。
ZARA的經營模式被定義為一種整合的過程，世界上著名的商學院都在研究，其中就有哈佛和史丹佛商學院。這個經營模式的基礎就是「顧客為王」，企業圍繞著「王」的需求轉，獲得持續不斷的動能。舉ZARA的例子，這個集團能在最多兩到三週內，把新品配送到世界各地的專賣店，而英德斯集團的其他品牌系列情況則不相同，主要是和外部的供貨商協調作戰。不管怎樣，由於產品創新和近些年來強勁的國外市場擴張，這個集團得以使時尚全球化，經營風險降至最低，客戶群不斷增加。同系列的產品被分銷到文化各異的五大洲專賣店，確切來說，並不是靠打廣告來創品牌，主要是選擇位置極佳的店面吸引顧客眼光，大多數專賣店都開在各城市最主要的商業街上。
儘管在分析師的眼裡，英德斯集團品牌劃分的標準並不明確，但擁有數個產品系列確實更能保證業績的穩定性。把雞蛋放在不同的籃子裡，已經成為經營上策了。
在已經很成熟的市場上，像西班牙和葡萄牙，專賣店已經很難有什麼突破，所以成長重心還是取決於國際市場運作。具體來講，就是在東歐和亞太地區的發展。西班牙的人口總數為四千五百萬，人均收入二萬七千九百一十四歐元，英德斯集團的專賣店已達一千三百多家，而如果以德國為例，只開一百家店，但人口數為八千萬人，人均收入也高於西班牙。
設計與製版
融合過程的第一步是從探察潮流趨勢入手。構思一款衣服有以下三種方式：
第一種方式，只會被數人採納，即在巴塞隆那設一間辦公室，從那裡把有關時尚流動的訊息傳達給設計師，便於他們迅速做出反應。從這間辦公室派人前往日本或是世界其他地方，觀察當地的人都穿什麼、怎麼穿，然後把訊息分成不同系列，再傳到阿爾特伊索總公司，但實際上，這種方式很少用，因為設計師更喜歡其他的方式。
第二種方式，直接到賣場了解顧客喜好。設計師前往紐約、巴黎、米蘭或東京，去了解時尚都市的最新潮流，觀察服裝的主要線條、式樣，所使用的顏色和布料，就近跟蹤。
第三種方式，是從「萬能券」中獲取靈感。所謂的「萬能券」即指時尚雜誌、時裝秀展示、電視節目中某位女主持新穿的襯衫，或是好萊塢奧斯卡頒獎禮上某位女星穿的裙子。
同樣，還有其他尚不成體系的訊息來源，來自於ZARA專賣店，由一些品味不錯的業務負責人提供，比方說看到主顧客穿一件在國外買的衣服來店裡。各家店與總公司的訊息溝通十分緊密，儘管這只是一種訊息補充，但也很有助於探查顧客的實際需求。
將這些搜集到的訊息彙總到設計師手裡，設計師據此提出設計方案，與製版師一起研究打樣（每年打樣多達兩萬多款）。不僅在服裝人體模型上試穿樣品，也要讓真人試穿，如果是童裝，有時還要帶尿布一起試。樣品完成後，要在同行、供應商、顧客面前進行展示，在阿爾特伊索的總公司，常會看到二十來個年輕職員圍成一圈，有的人穿著新款的衣服展示，大家品頭論足，設計師則為自己的作品進行辯護，說明其設計的基礎是什麼，為什麼會有賣點。
樣品設計一旦通過審驗，就會交給製版師用電腦製版。各種剪裁圖樣的配置，就像玩拼圖遊戲一樣，需要最佳化利用布料，然後把製好的版發到工廠安排裁剪，再送到外面的車間進行成衣加工。
當一款新裝最終通過市場部的審核，公司就會讓幾家工廠提交預算，在和生產車間共同商討之後，敲定成本和交貨期。誰的預算最經濟合理，就由誰來負責這一單的生產。
供應商
如果說奧爾特加在ZARA成立之初有什麼收獲的話，那就是找到了自己的原料供應商。為此，頭幾年他不得不和哥哥安東尼奧數度去巴塞隆那和供應商洽談，說服他們相信自己的創業計畫。現在的情況已經完全反過來了，每天英德斯集團總公司門前，供應商排隊想和這家紡織業巨頭建立合作關係。另一方面，合作的國家也成倍數增加，還可以從那些國家訂購原料，並在製作成衣之前完成織染。
英德斯集團採購部的負責人，會提前向康迪泰爾（Conditel）預訂六五％的原料，這是公司設在巴塞隆那專門負責布料生產的分公司。他們很清楚大概要用什麼布料：有鹿皮、絲絨、棉等。通常，他們會訂購充足的量，以避免在旺季時出現庫存不足的問題。其餘三五％在新款系列定下來之後再訂購。印染是布料生產過程的最後一環，這是由集團的其他公司來做。
基本款系列，亦即不會過時的衣服，ZARA是委託外部供應商生產的，交貨通常是成衣，但都是由企業內部的專家嚴格驗收。英德斯集團的過人之處就是談判能力，不僅是在租賃店面時，還有原料和成衣訂購等。這樣一來就需要經常更換供應商，因為他們對價格、質量、供貨速度的要求非常高。
如果不是在加利西亞或周邊地區加工生產服裝，英德斯集團通常還有以下幾種做法：有時，他們會把設計和布料發給外包廠商，收回成衣；有時是把設計和裁剪規格發過去，由外包廠商加工成衣；還有就是直接向供應商採購成衣，在亞洲經常是這麼做，因為那裡的成本更低一些。
「即時制」生產
有了圖樣和原料，總公司工廠和位於加利西亞以及邊境國家的外包工廠，就可以加工製作衣服了。每款成衣都會編入產品目錄中，專賣店負責人可以通過PDA瀏覽並訂貨。如果訂貨大於生產，會有負責人根據存貨情況調整訂單。如果賣得好，可以下單再發貨，但這種情況不多。如果不好賣，則停止生產和撤單。如果碰上一款銷售不佳的系列，比如說因為受氣候影響不好賣，就得放在店裡等待時機。如果放太久仍然賣不動的衣服，就會被銷毀，據非正式管道的消息，有時也會剪掉標籤發往其他國家去賣（如賣到法國和拉丁美洲）。
阿爾特伊索的工廠，專門打造快速時尚，也就是生產時下正在流行的產品，但近幾年來並沒有獲利增長，儘管公司業務已經翻了三倍。其主要原因就是勞動成本增加，為此，英德斯集團已經開始和鄰近的國家合作生產，像葡萄牙或摩洛哥，工廠每天把布料和配件發到那裡的外包廠去加工衣服。這樣，儘管單位成本仍然高過亞洲，但可以保證及時供貨，如此一來，目前還是可以滿足全世界的需求量，如果哪一天真的供不應求了，至少可以保證前五百家店的供貨。
大多數合作的外包工廠都只給英德斯集團加工服裝，加工費控制得很緊，但因為量大，還是有賺頭的。最近十年中，特別是在企業社會責任部成立以來，已經關閉了一些外包工廠，有些是集團主動關閉的，還有一些是因為沒有增長、資金壓力過大而被迫關閉的。比如在二○○三年，集團就不得不關掉一千七百家外包工廠中的兩百家，因為這些廠商實在不能滿足公司管理條例的要求。