豐田人才精益模式(珍藏版)（簡體書）

推薦序

毋庸置疑，"人"是豐田公司成功的最重要因素。從車間的每位普通員工到最資深的主管，豐田的員工都是經過謹慎挑選、培訓和栽培，才成為他們所擔任職務的最佳人選的。他們的技能、幹勁和精神相結合，才能打造出質量優異、高度可靠的豐田產品。

杰弗瑞·萊克在2003年撰寫《豐田模式》時，向廣大讀者解釋了豐田管理原則、經營理念背後的理由，該書後來成為國際暢銷書。

2007年，萊克和大衛·梅爾合著了這本姊妹作。在本書中，你將會看到我們用來培養豐田同仁的方法細節，以及他們如何接受為達成豐田的特定目標所必需的全面培訓。因為我們都希望組織擁有非常優秀的人才，所以，公司的目標是提供給他們所需要的一切工具，以實現他們的職場潛能和工作成就。

本書以豐田為範本，結構簡單明了，任何公司都可以通過本書剖析的方法考慮將員工和高質量的精益生產方式結合成一個整體。萊克和梅爾詳盡地說明了豐田的培訓流程，以及執行這些流程的方法。你會看到，我們的同仁在團結、協作的氛圍中發展他們的技能；你也會發現，在豐田，實現結果的過程和結果本身同樣重要。

舉例來說，在檢視任何程序時，我們都以非常規範、嚴謹的方法來搜集信息，尋找可能性，然後再小心監視，並重新審視問題。我們稱這種獨特的流程為PDCA：計劃（plan）、執行（do）、檢查（check）和行動（action）。

豐田公司的文化不僅為我們的同仁提供薪資報酬，也為他們提供繼續教育、合理規劃職業生涯的機會；我們期望同仁能夠展現出積極進取的精神，並願意擔任不同角色與職責。我們非常努力地打造一個全體員工相互尊重、相互信賴的環境，我們相信這樣的環境有助於發揮個人的創造力和促進團隊合作。我們要讓每個人都相信，這是他們的公司，他們是必須一直參與公司活動並做出決策的人。

身為公司的重要貢獻者，豐田的全體同仁致力於每天都能充分發揮己力，盡最大努力來加強與鞏固我們在全世界各地的經營業績，這也是我們想傳承給未來一代的理念。

豐田對於員工教育與發展的投入已經有了一些建樹，我們在各地設立了正式的學習中心，包括加州的豐田大學、肯塔基州的全球生產支持中心、日本的豐田研究所、英國的豐田學院等。

在豐田公司，培育杰出人才是歷史悠久、已經排練得滾瓜爛熟的篇章，豐田公司的成長、成功足以證明這個核心價值的重要性。我們也相信，這個核心價值值得我們一再強調，並讓其他公司也從中受益。

詹姆斯·普雷斯

豐田汽車北美制造公司總裁

序言

成功的關鍵在於培養人才

若不是因為人們……總是被機械的東西所困惑，地球將會是工程師的天堂。

工程師芬納提

不幸的是，和芬納提（馮內古特所著Player Piano中的虛構人物）這位典型的工程師一樣，我們往往會有同樣的感想：若不是因為人類，地球會是個很棒的地方。不過，使生命變得美好並值得去經歷的是人，使公司走向卓越的也是人。

豐田企業的故事舉世聞名，它是如何度過承平和艱難時期而持續成功的呢？過去30年來，雖然有關豐田生產方式（TPS）的信息已廣為流傳，但沒有一家公司能夠完全復制豐田的成功。那豐田的秘訣究竟是什麼呢？

答案很簡單：優秀人才，再加上"絕對需要優秀人才"的制度。使一家公司脫穎而出、有別於其他公司的是人才的知識與能力，因為絕大多數組織都可以獲得相同的技術、機器、原料，甚至在任何自由經濟市場，絕大多數公司面對的潛力人才庫也是與豐田相同的，豐田的成功部分要歸功於這些層面，但使這些層面充分發揮效益的是豐田的人才。這些員工為提高供應商的可靠性而不斷努力，一起致力於創造使豐田獲得收益的特定技術，他們和這些供應商通力合作，制造出滿足豐田生產方式特殊需求的設備。

如果說這些方法簡單，為何其他公司卻無法仿效而最終取得和豐田一樣的成功呢？主要原因在於人性。羅伯特·奎恩（Robert Quinn）在其著作《為自己架一座橋》中指出，僅靠模仿是不可能復制這家公司的成功的。他寫道："在討論方法時，我們忘了關係的重要性，這或許就是那麼多流行的管理方法未能奏效的原因，人們仿效源自某處的方法，但他們身處的環境卻與發明這些方法的人所處的環境迥然不同。技巧方法很重要，但如果人們在學習如何使用這些方法的過程中未獲得挑戰和支持，他們將無法學習如何有效使用這些方法。"因此，其他公司無法成功的原因在於人們只想復制豐田方式的表面，卻不想致力於更困難、必須花更多時間的層面，亦即改變他們的行為，從而復制豐田的文化和基礎設施。

抄襲者心態的一個明顯例子，就是忽略了人才是需要培養與發展的。絕大多數仿效者認為，只要實行豐田的方法與制度（如5S標準化作業、看板、可視化），就能獲得和豐田相同的成就，而不去了解更具挑戰的深層原因。豐田生產方式之父大野耐一在其著作《豐田生產方式：超越大規模生產》（The Toyota Production System：Beyond Large Scale Production）中就指出，豐田內部很早就認識到，僅僅仿效一家公司現有的某種方法，而不去了解此方法對該公司的重要性或在該公司扮演的角色，是相當危險的事。他在書中闡明了一個事實，那就是，在研判一個成功方法時，務必考慮本身的需求。大野耐一在整本書中敘述了他個人的體察，以及如何致力於流程的改善，盡管他懷疑自己是否有能力做到。這種盡管懷疑（這是很正常的現象），但仍舊堅持去做的能力，被奎恩稱為"做的意願""勇敢地走入未知的領域"。在某種程度上，大野耐一之所以能超越自身能力的局限而堅持下去，是因為他堅信這套即將誕生的生產方式是必要且有益的。

這套生產方式需要非常能幹的員工來維持及持續改善，僅是制定方法，而沒有適當地發展員工的技巧與能力，將只能獲得有限的成效，且這套制度本身的主要目的（通過提高人的能力來提升績效）也將無法達成。概念很容易了解，卻非常難做到，需要組織以人為核心的變革，並深切領悟到唯有面對逆境與艱辛，才能實現真正的效益。說起來簡單，做起來可不容易。

我們必須指出，大野耐一不會盲目采用別人的方法，但他會非常積極地借助於他人的力量。如同本書後續章節中進一步討論的內容，豐田核心培訓方法的基礎是美國在第二次世界大戰期間發展出來的"督導人員培訓"（training within industry，TWI），在TWI中有一項培訓方法名為"工作指導培訓"（job instruction training）。這套制度把一項工作分解成許多小項目，培訓師仔細講解工作的每一個項目，並親自示範，讓學員觀察、操作，直到完全掌握。最後，所有小項目再結合起來形成完整的工作。這些都是在工作中進行的，而且在通力合作的學習環境中進行培訓，並依循戴明所倡導的"計劃執行檢查行動"的方式。大野耐一並未盲目地采用TWI，而是通盤檢視後加以修正，以便和豐田的制度相匹配。

本書探討的議題與所謂的"培訓與發展"有關，但這並不是一本只談培訓的書。"培訓"這個詞令人聯想到課堂上的學習，或是一名工作者如影隨形地跟著另一名工作者進行"在職培訓"式的學習。本書旨在幫助辨識工作現場中的關鍵知識，並提供有效轉移這些知識的方法：取得及轉移知識是員工提高能力，幫助改善公司業績的唯一途徑。

不過，我們必須把重點放在方法上，而不是結果。若你的動機是把培訓工作做得更好，借此減少問題，從而幫助公司，那麼你所獲得的成果將如豐田一樣。這就是我們所謂的"結果導向"（results orientation），而不是"過程導向"（process orientation）。你應該首先厘清你的目標，確定自己導向的正確性做這些事是因為你關心員工，並願意幫助他們發揮最大潛能，這樣你才會獲得最佳成果。

大野耐一在《豐田生產方式》一書中，如此總結他對於培訓的心得："到了這個年紀，我痛苦地體悟到一件事情，人們往往忘了培訓的重要性。當然，若是學習內容沒什麼創意或是枯燥乏味，而且不需要最能幹的人才，培訓也許看似沒什麼必要。但是，讓我們認真看待這個世界，如果缺乏適當的培訓，那麼任何目標，不論多小，都不可能達成。"大野耐一敏銳地察覺到工作現場中需要刺激與挑戰，而那些非常能幹的員工必須能夠應付那些挑戰。他看出了這兩者之間的關係，並希望找到更好的方法，也知道需要更優秀的人才來支持這個更好的方法。更加重視"人"的培訓將可獲得更好的成果，他說："人們想促成新制度的欲望已經強大到了無以復加的程度。"

加藤功是豐田的資深員工，也是該公司最早的總培訓師之一，他在2006年接受亞特·史摩利訪談時指出："在豐田，我們有句話'mono zukuri wa hito zukuri'，意思是'制造產品的關鍵在於培養人才'。若要成功做到精益生產或遵守豐田生產方式，就必須重視人才的發展，培養出有能力促成持續改善的領導者。"加藤功又說："若想長期成功，你就不能把人才的發展和生產制度的發展區分開來。"

把豐田的這個理念拿來和其他公司的理念相比較，尤其是通用電氣公司的杰克·韋爾奇在其著作《杰克·韋爾奇自傳》（JACK: Straight from the Gut）中所描述的"活力曲線"（vitality curve）。韋爾奇建議把所有員工分為A、B、C三個等級，在每個組織中必然有業績最差的10%的員工，這些人應該被炒魷魚。韋爾奇認為，這種不斷地區分業績等級、除去C等級員工的做法，有助於提升組織的整體業績。這種論調雖然有其道理，但卻忽視了公司應該對員工加以培訓，以使他們發揮最大潛力的責任。從本質上說，這種模式隱含的意思是：除非達到最佳業績水準，否則就得卷鋪蓋走人。而不是：我們將盡全力幫助你發展那些追求成功所必須具備的技能，但你自己必須盡最大努力。當其他組織嘗試采用韋爾奇的這個理念時，它們發現了它的缺點：員工變得疏離、不投入，使公司無法團結一致以應對市場變化。韋爾奇曾經說，公司首先應該為個別員工找到合適的職位，但他並未提到要為員工提供發展與提升能力的機會。

每個組織內部都會有一些不論如何努力都無法獲得良好業績的員工，這點毋庸置疑，但豐田遵循"工作指導方法"的基本前提是：沒有不合格的學生，只有不合格的老師。組織首先必須盡一切努力來幫助所有員工達到高水準的業績，如果一直處於擔心自己表現不好的緊張狀態中，員工將很難展現出自己優秀的一面。在一個追求卓越的組織裡，受到鼓勵的員工也會做出類似的反應。在豐田生產方式中，不良業績無所隱藏。吉姆·柯林斯在其著作《從優秀到卓越》中指出，若你能"打造出一個勤勉者得以成功、懶惰者將自動或被迫退出的環境"，業績便會自動改善。豐田公司的情況正是如此，組織的期望很明確（也很高），使員工獲得必要的工具與支持，並且可以選擇"前進"或"後退"。柯林斯也指出，那些表現卓越的公司對員工的個性特質（職業道德、致力於實踐的承諾和價值觀）的重視程度甚於員工的教育背景、實務技能、專業知識和工作經驗。

我們有必要指明，本書中撰寫的內容是以豐田公司使用的一些方法為基礎的，它並不代表豐田公司使用了本書所述的全部概念。在任何一家像豐田這樣大規模的公司裡，都有可能出現業績優異的部門和業績不佳的部門，我們不否認豐田內部有許多領導者並不完全認同培育與發展員工的做法，他們更傾向於傳統的觀點。此外，本書中有許多概念和觀點是我們自己的想法，或是源自我們的同事在試圖幫助其他公司時提煉出的觀點。豐田公司用以信賴其團隊人員的核心方法是"工作指導方法"，豐田內部使用此培訓方法的情況大致相當於美國在20世紀50年代的做法。不過，這麼多年來，不斷有提高培訓成效的其他技巧推出，因此本書敘述的概念與方法並非與豐田公司目前在全球各地的實際情況完全相同。但可以確信的是，此刻豐田公司內部的許多有志之士正努力辨識重要的工作知識，尋找更有效的知識轉移方法，爭取更高的業績水準。豐田是一家優秀的公司，但要達到完美的經營狀況，還有很長一段路要走，所以它還是不夠優秀，需要堅持更加努力地改進所有相關領域，培訓能力的改進也不例外。

推薦序
序言
第一部分　十年樹木，百年樹人
第1章　豐田的啟示 ∥ 2
豐田的人才培養與發展理念 ∥ 2
無情的現實 ∥ 5
惡性循環 ∥ 7
打破惡性循環，開啟成功之門 ∥ 8
關鍵不在挑選人才，而在培養人才 ∥ 9
培養優秀人才，促進公司發展 ∥ 10
第2章　豐田：優秀人才的搖籃 ∥ 14
人才發展至關重要 ∥ 14
豐田生產方式需要高素質人才 ∥ 16
培訓標準化：全球化的需要 ∥ 17
豐田的人事制度模型 ∥ 19
采用基本培訓方式，充分發展員工才能 ∥ 22
豐田模式之傳授標準化 ∥ 24
現在支付？還是將來？ ∥ 26
可以復制的成功 ∥ 27
第3章　豐田與TWI ∥ 29
督導人員培訓 ∥ 29
工作指導：發展人才的基礎 ∥ 34
豐田與工作指導培訓方法 ∥ 35
工作指導培訓課程 ∥ 36
邁向卓越的起點 ∥ 41
第4章　組織應做好的準備 ∥ 43
萬事開頭難 ∥ 43
定義組織需求與目標 ∥ 45
評估當前狀況 ∥ 47
追根溯源，搜尋信息 ∥ 48
建立組織構架 ∥ 50
挑選培訓員 ∥ 52
優秀培訓員必不可少的天賦 ∥ 53
需要後天習得的基本技能 ∥ 56
為全體員工擬定培養計劃 ∥ 60
個人成就的不斷突破 ∥ 61
人才培養流程 ∥ 63
人員的培養需要長期的努力 ∥ 66
第二部分　直擊靶心：辨識關鍵知識
第5章　開啟成功的金鑰匙：深刻理解工作技能需求 ∥ 70
從宏觀入手 ∥ 70
不同的行業 ∥ 71
工作分類構架 ∥ 73
機械式和有機式組織的標準化 ∥ 77
各類工作的人才培訓模式 ∥ 79
從宏觀工作分類到特定技能需求 ∥ 82
從簡單的任務入手 ∥ 87
第6章　培訓兩手抓：標準化作業與工作指導方法 ∥ 88
建立有效的培訓基礎 ∥ 88
系統環節之標準化作業 ∥ 89
TWI與標準化作業的根源 ∥ 90
標準化作業模式，放之四海而皆準 ∥ 90
盲目遵從，還是小心謹慎 ∥ 92
互為前提 ∥ 94
既是流程，又是手段 ∥ 97
學習稻農的思考方式 ∥ 100
第7章　善分主次：分析例行工作及輔助任務 ∥ 102
分析例行工作 ∥ 102
分析非常規工作任務和輔助任務 ∥ 104
醫療保健領域 ∥ 110
評估整個流程 ∥ 117
辨識關鍵項目，確保執行無誤 ∥ 118
成功在於細節 ∥ 120
第8章　培訓制勝武器之工作分解 ∥ 122
培訓工作分解的差異性 ∥ 122
分解任務，注重細節 ∥ 123
工作分解需要反復思索 ∥ 125
課堂講授需要量力而行 ∥ 126
選擇工作培訓方法 ∥ 127
分解工作：第一部分 ∥ 129
主要步驟很重要，但關鍵點至關重要 ∥ 131
第9章　培訓制勝武器之關鍵點 ∥ 133
分解工作：第二部分 ∥ 133
有效辨識關鍵點的重要性 ∥ 134
關鍵點從何而來 ∥ 134
警惕都市傳說 ∥ 140
關鍵點的關鍵性 ∥ 141
第10章　成效試金石 ∥ 142
把它們整合起來 ∥ 142
保險杠制模工作分解表 ∥ 142
間或性核心項目的工作分解案例 ∥ 144
醫療保健領域的間或性核心項目案例 ∥ 149
工作分解中的常見錯誤 ∥ 152
復雜工程任務可以標準化嗎 ∥ 160
工作分解：關鍵的一步 ∥ 163
第三部分　知識大遷移
第11章　做好培訓準備 ∥ 166
工作指導方法需要周密準備 ∥ 166
創建復合型員工培訓計劃 ∥ 167
其他類型的工作培訓計劃 ∥ 174
首先設定行為期望 ∥ 176
學習工作技能，拓展個人能力 ∥ 179
工作環境的準備 ∥ 180
運氣總是眷顧有準備的人 ∥ 180
第12章　進入培訓階段 ∥ 182
我們可以開始了嗎 ∥ 182
讓學員做好準備 ∥ 183
展示操作流程：說明、展示、示範 ∥ 189
清楚地解釋關鍵點 ∥ 191
再次示範，闡明關鍵點理由 ∥ 194
竭盡全力 ∥ 197
第13章　牛刀小試 ∥ 198
反省的機會 ∥ 198
需要敏銳的觀察 ∥ 199
實時提供反饋信息 ∥ 199
學員執行工作，無須口述信息 ∥ 200
學員執行工作，並復述主要步驟 ∥ 202
學員執行工作，並復述主要步驟和關鍵點 ∥ 204
確認學員理解關鍵點理由 ∥ 206
立刻糾正錯誤，避免養成習慣 ∥ 206
評估學員的能力 ∥ 207
轉移職責，持續關注 ∥ 208
第14章　隨機應變：妥善處理棘手狀況 ∥ 209
培訓絕非易事 ∥ 209
以流水線速度進行培訓 ∥ 210
培訓歷時較長或較復雜的工作 ∥ 214
時間限制 ∥ 216
口頭溝通不暢的培訓 ∥ 217
培訓視覺項目 ∥ 218
如何提高判斷能力，拓展工作知識 ∥ 223
間或性工作項目 ∥ 225
利用培訓輔助措施 ∥ 227
面對諸多棘手狀況 ∥ 227
第四部分　檢驗學習成效
第15章　繼續追蹤，確保成功 ∥ 230
讓學員學會自立 ∥ 230
培訓員要承擔永久性責任 ∥ 231
永遠支持學員 ∥ 231
說明求助物件 ∥ 232
經常檢查進展 ∥ 232
鼓勵學員提問 ∥ 234
逐漸減少指導和後續追蹤 ∥ 234
使用層級稽查法，確保流程取得成功 ∥ 235
學習制度無法自我存續 ∥ 239
第16章　畫蛇"不添"足：如何完善後續工作 ∥ 241
勇於嘗試，做到最好 ∥ 241
先深入，後擴展 ∥ 242
培訓流程的實施架構 ∥ 244
實施流程的裡程碑 ∥ 250
非常規工作中的人才培養 ∥ 250
非精益組織的困惑 ∥ 257
所有人的責任 ∥ 259
分層審計法 ∥ 260
擴展人才培訓流程 ∥ 261
致謝 ∥ 264

許多人誤以為一項工作中技能水平最高的人將是最優秀的培訓員，不幸的是，通常並非如此。原因在於其工作所需技能和培訓他人所需要的技能並不相同。舉例來說，技能嫻熟的培訓員未必是速度最快的那個人，但他仍能有效地培訓其他人快速勝任工作。培訓員只需要知道如何講解工作技能，讓受訓者能有效地執行工作，加上不斷的培訓，訓練有素的學員經過一段時間便能熟練這些技能，從而勝任這些工作。
在此必須指出，每個公司的組織架構不同。豐田在工廠有獨特的組織架構，其他工程部門和支援團隊也采取類似的組織架構。小組領班（制造部門的時薪工作者）是工作團隊領導者（制造部門的月薪人員）的直接下屬，團隊領導者負責擬定培訓計劃書，小組領班（每一小組約有5～6名小組成員）協助培訓工作。小組領班了解其工作區域的所有工作，因此，他們能夠培訓所有工作。所以，要由熟練的工作人員培訓其他人如何承擔這項工作。在挑選小組領班和工作團隊領導者時，必須注意的條件包括適合擔任培訓員的特性。在此要重申，培訓員並不是全職的培訓職位，人員培訓只是他們職責的一部分，我們並不建議使用全職的培訓員來指導小組員工的工作，培訓員應該是團隊中的活躍分子。
由於在職培訓工作是各部門內的職責，因此，你不需要，也沒有這樣的資源來成立一個由幾名精心挑選的教師組成的小型培訓中心。並非每個部門都有人員可以成為理想的培訓員，但你也應該規劃將由誰去執行培訓工作，培養這些人，使他們盡可能具備優良培訓員應該具備的特性。
……