生命型組織：不確定時代的組織進化之道（簡體書）

這是一本具有實用哲學思想的書。它的核心觀點是一個富有意義而又非常簡單的問題：如果我們把企業看作一個有機生命體，會怎樣呢？阿裡·德赫斯作為超級實踐家，用其經歷闡述出了這個極為深刻的想法，同時這也是最簡單的道理。只有生命體才會學習，而學習型組織就是一個生命體。本書從學習、身份認同、生態學及進化等角度闡述組織如何作為一個生命體進行學習，是一本“學習型組織”的前傳。學習型組織之父彼得·聖吉慨歎了阿裡·德赫斯的視角獨特之處，並為本書傾情作序。

阿裡·德赫斯 為荷蘭皇家殼牌集團工作達38年之久，因首創學習型組織的概念而廣受讚譽。退休以後，他為很多政府和私人機構提供諮詢，並在世界範圍內開展演講。
劉美鳳 北京師範大學教育學部教育技術學院教授，學習與績效技術研究中心主任，博士生導師。研究領域：教育技術基本理論、教學設計與教師專業發展、績效技術、教育資訊化。
張善勇 北京師範大學教育學部學習與績效研究中心主任助理、研究員，北京善知者網路技術有限公司聯合創始人、原《企業大學》雜誌總編輯，文化+績效的融合式學習設計和內容運營專家。研究方向：企業大學、企業文化、團隊融合、領導力與創新思維。
劉 惠 上海真愛夢想公益基金會教師發展學院院長，資深教育公益人。專注人才發展、學習型組織，關注教育對社會帶來的影響。

在這個UVCA的時代，唯一不變的是變化，而且變化的速度正在不斷加快。未來唯一擁有的競爭優勢就是比你的競爭對手學習得更快。這句話就是阿裡·德赫斯提出的。你的競爭對手在做什麼？你怎麼做才能贏得未來？你現在需要進行哪些變革？答案就是生命型組織。這也是本書在出版多年後我們重新翻譯出版的價值。

我在15 年前認識了阿裡·德赫斯，正是由於他，我才第一次認真地開始研究組織學習。那次會晤影響了我的一生。
阿裡·德赫斯當時是著名的荷蘭皇家殼牌公司全球戰略制定的協調人，他把我引進了殼牌從事一些組織發展的研究工作。該研究發現，《財富》排名500 強的企業從產生到衰亡，平均壽命只有40～50 年。該研究還發現，全球有許多公司壽命超過了200 年，另外大多數的公司尚未成熟便夭折了——絕大多數公司都在其50 歲生日之前就衰亡了。阿裡·德赫斯認為，大多數大公司，其致命的弱點是缺乏學習能力，時代和世界都在改變，它們未能隨之而進化。
更主要的是，他讓我第一次思考低壽命週期與在連續經營時企業的低活力之間的聯繫。二者都是企業整體健康狀況的標誌。就像一個不健康的人，預言自己會早死一樣，大多數成功的大公司，健康狀況令人極度擔憂。這些企業中的人並未意識到，他們的公司正在經受著低壽命週期的威脅。他們認為，公司健康狀況不佳是由於工作壓力、無休止的權力鬥爭以及僵化的工作環境未能充分發揮人們的創造力、工作熱情及責任感，從而造成員工人浮於事，或者辭職。許多企業的文化氛圍要比我們想像的糟糕得多——不論這些企業是否明顯地在走下坡路。
《生命型組織》是一本具有實用哲學思想的書。以我的經驗看，像阿裡·德赫斯這樣的超級實踐家，會對管理思維做出獨特的貢獻，然而他的貢獻卻很少被眾人得知。與那些寫出他們所想的不同的是，實踐家想的是他們所經歷過的。因為他的思想源於實踐而不是概念，所以他表現出的極為深刻的想法卻是最簡單的道理。
本書的核心觀點是一個富有意義而又非常簡單的問題：如果我們把企業看作一個有機生命體，會怎樣呢？
很顯然地就會有下列問題要問：如果我們不將其視為有機生命體，那視其為什麼呢？那就是將企業視為賺錢的機器。
兩種觀點之間的區別，即視為有機生命體與賺錢機器的區別，表明了一系列有關管理和組織的核心、假設與區別。
我相信，幾乎所有人都會習慣於不假思索地認為企業是賺錢的機器。如果用這種觀點來做事，可能我們想像不到，我們已決定了企業的命運。
我們以一台機器被某人擁有舉例。我們會習慣於認為企業就是如此：它們被所有者所擁有，一般來說是區別於企業工作人員的。但是，說某一生命被某人所擁有，會意味著什麼？世界上大多數人都會認為，一個人擁有另一個人的生命是很不道德的。那麼如果以此看待企業，是不是正是問題之所在呢？
機器有存在的目的，是其製造者生產出來的。同樣又有一個對企業的傳統看法：企業的目的就是要盡可能多地為其所有者賺錢。但是生命有其自己的目的。這種天生的目的，是不能被其他人的目的所完全代替的，即生命會對其他人的目的有所反應。當一個生命體不能追求其目的時，那麼這個生命體的生命力會發生什麼樣的變化？為了能發揮效用，機器必然要由所有者來控制。這當然是管理的原因——控制企業。但是控制生命的方式與控制機器的方式是截然不同的。（那些懷疑這一假設的人，不妨想想，他們是如何成功地控制十幾歲的少年的。）他們是“可影響的”，但是只有通過複雜的互動過程，使影響人與受影響人相互作用。難道對控制的抗爭，不是大多數公司的政策和規則產生的根源嗎？
將企業視為機器，就意味著它是由外部人創造的。這正是大多數人看待企業結構及流程的方式，它們是由管理層制定出來，強加給組織的。如果將企業視為生命，那麼就意味著它自己將制定出程式，就像人體長出自己的細胞，然後組成器官及身體一樣。難道這不正是那些大企業成為非正式的組織的方式嗎？關係網絡、通信管道，這些基本的工作條件，不正是做這些工作的人自己創造出來的嗎？
將企業視為機器，意味著它是固定的、靜止的。只有某人改變它時，它才會改變。將企業視為生命，意味著它會自然地演進。
將企業視為機器，意味著它只能自認為是締造者所賦予的身份。將企業視為生命，則意味著它有自己的身份，有自己的個性。
將企業視為機器，意味著它的行為目標是對管理層設定的，如做出實際反應。而將企業視為生命，則意味著它有自己的目標，有自己採取自治行動的能量。
將企業視為機器，意味著它會停滯不前，除非管理階層重新創制。而將企業視為生命，則意味著它能夠自我更新，將超越其現有的員工，作為一個有機生命體自我延續下去。
將企業視為機器，意味著其員工是雇員，或者，更糟糕的是，“人力資源”，人被動地站在那裡，等待著召用。而將企業視為有機生命體，則會將員工視為工作共同體。
最後，將企業視為機器，意味著它的學問，只是雇員學問的總和。而將企業視為生命，則意味著它可以作為一個實體進行學習，就像演出團體、爵士樂隊或體育小組一樣，能作為一個實體充實知識。在本書中，阿裡·德赫斯認為只有生命體才會學習。
對於我來說，很難獨立思考到上述機器與生命體特性的對照，從而不會被阿裡·德赫斯提出的觀點所吸引。為什麼我以前從未想到過這些呢？對於我來說，為什麼將企業視為生命體這麼難呢？為什麼這麼簡單的想法卻並不容易變成自己的想法呢？
這就是我們看待生活的始末嗎？當然，簡單的組織也是活生生的，為什麼我們不能將更複雜的組織，如家庭、社會或企業，也看作生命體呢？難道潮水的色彩斑斕，潮漲潮落，不比海葵、蛤貝或寄居蟹這些聚居在潮水中的生物更具生命力嗎？難道“公司”模型在我們頭腦中的印象是如此僵固、不可改變嗎？或者只是我們不願意改變看法？如果我們確實認為公司就是機器，那麼就意味著，我們也是機器中的機械因素。機器是不會有生命的。那麼，對於我們中的大多數人來說，這無疑使我們對組織感到可悲。在某種程度上，我們深深地憎恨只是為了與機器相匹配，我們就被塑造得像機器一樣。如果這裡面有些是真的，那麼它可能已經告訴我們，阿裡·德赫斯所持的簡單觀點，實際上重要得多。
正如阿裡·德赫斯所指出的，把企業比作機器，這種想法是很普遍的，它影響了大多數組織的性格。所以，組織更像機器，而不是一個生命體，因為它們的成員是這樣認為的。
因此，我們的第一任務大概就是改變我們的思想。愛因斯坦說過：“問題，不會在與產生這一問題同一層面的答案上得到解決。”在我們解決這個問題時，阿裡·德赫斯所提供的豐富的實踐洞察，讓我們懂得企業是如何作為生命體進行計畫、學習並管理控制自己的，這些知識會引導我們大多數人走進一個全新的世界。
它也許還會表明，儘管阿裡·德赫斯的觀點乍看起來非常奇特，但事實上，這種觀點並非今日才有。世界上不同的文化，在很長一段時間裡， 都產生了相似的觀念。在瑞典“ 企業經營” 的古語是Naringsliv，意思是“命滋養王命”。在中國，至少3 000 年以前，對“企業經營”的稱法是“生意”。其字面意思最初是“生意”或“生活”。其第一個詞可翻譯成“生
存”及“出生”。第二個詞的意思是“意義”。
我們正在向未來邁進，我們應該重新記起人類很久以前就明白的道理——一起工作，實際上是生命意義的源泉，否則，就只不過是工作而已。
彼得·聖吉

導 言 公司的生命週期 ............................................................... 1
百年公司古來稀 ..................................................................... 3
界定長壽公司 ......................................................................... 9
第1 部分 學習
第1 章 從資本主義到知識社會的轉變 ........................................ 14
經濟上的成功與學習 ........................................................... 18
成功的基礎在於不斷學習 .................................................... 20
第2 章 未來的記憶 ................................................................... 22
通過變革來適應外部世界 .................................................... 26
觀念一：經理們很笨 ........................................................... 29
觀念二：只有當危機擺在面前時，我們才能看到它 .......... 29
觀念三：我們只能看到曾經經歷過的東西 ......................... 32
觀念四：不願看到的總是看不到 ........................................ 33
觀念五：我們只能看到符合我們對未來看法的東西 .......... 36
第3 章 預測的工具 ................................................................... 40
計畫和確定性的假像 ........................................................... 44
殼牌公司的情景規劃經驗 .................................................... 47
情景與行動之間的橋樑 ........................................................ 58
第4 章 決策是一種學習 ............................................................ 60
決策的實際情況 ................................................................... 62
順應式學習 ........................................................................... 65
常規學習中的問題 ............................................................... 67
學會玩，玩中學 ................................................................... 69
製作管理者的“樂高拼裝玩具” ............................................. 73
電腦不能完成的事 ........................................................... 77
為什麼不一直在商務中玩 .................................................... 80
第2 部分 角色（身份認同）
第5 章 只有生命體才學習 ......................................................... 84
生命體的角色 ....................................................................... 88
梯子 ...................................................................................... 94
自我認知 ............................................................................... 98
當“角色”與外部世界不匹配時 ...................................... 102
誰屬於公司 ......................................................................... 108
第6 章 管理是為眼前利潤還是為長期發展：
存在選擇的機會嗎 ............................................................. 110
身份的界限 ......................................................................... 114
共同的價值觀 ..................................................................... 118
融入潮流：招聘新人政策 .................................................. 124
員工的發展 ......................................................................... 128
評估員工潛力 ..................................................................... 131
信任與契約 ......................................................................... 132
局外人 ................................................................................. 137
離職規則 ............................................................................. 139
當河流型公司改變航道時 .................................................. 140
第3 部分 生態學
第7 章 社群 ............................................................................ 146
山雀與牛奶瓶 ..................................................................... 149
組織中的社群 ..................................................................... 151
工作流動性 ......................................................................... 153
社會傳播 ............................................................................. 154
創新和自由的兩難境地 ...................................................... 156
第8 章 寬容型公司 ................................................................. 159
去中心化與寬容 ................................................................. 161
智利土豆的寓言 ................................................................. 166
寬容與公司生態學 ............................................................. 168
自由與控制的平衡 ............................................................. 170
寬容的管理 ......................................................................... 172
第9 章 公司的免疫系統 ........................................