商品簡介
日本管理新秀 赤羽雄二 作品
只要你有部下，你便是上司。
有多少人，只會做實務卻不懂帶人，尤其是面臨新的時代、以及新時代的下屬，更是一頭霧水不知如何招架？
累人累己，卻幹不出業績？
在NTC，斯坦福，麥肯錫等國際一流企業工作數年的作者，可謂閱人無數，光是與其相關的領導，便足足有3000人。
親臨國際公司、風投巨鱷的現場，赤羽雄二切身講述：符合世界標準的“上司”應該是怎樣的！
作者簡介
赤羽雄二
1978年畢業於東京大學工學專業，1983年留學斯坦福大學攻讀碩士學位。1986年進入麥肯錫公司，領導了經營戰略的立案和實施的援助、新組織的設計和導入、市場營銷、新視野創立等眾多項目。1990年從零創辦了麥肯錫韓國分公司，促使許多韓國企業，尤其是LG集團走向了世界。2002年，以催生“世界性的風險投資”為使命，和他人共同創建了Breakthrough Partners股份有限公司。
序
卷首語
加入麥肯錫公司以後，我去過一百幾十家企業進行經營戰略諮詢、中層管理人員的選拔和培訓，不管是日本最著名的國有企業，還是新興的中小型企業，就連韓國、印度的企業也有所了解。在此期間，我接觸了3000多位“上司”，既有公司董事，也有各級經理和主管。
我們平時所說的“上司”就是指有部下的人，因此除了公司老闆，更普遍的是指中層管理職位。本書也是從這樣的立場講述的。接觸過各種上司工作中的不同風格以後，我感受到一些深刻的問題，以及問題背後有很多改善的餘地。雖然存在深刻的問題，但只要意識到問題所在，就有可能輕鬆得到巨大的改善。
儘管這樣的改善很簡單，但在日本乃至全球，或是因為沒有範本，或是因為對上司職責的意識低下，或是因為經營者的能力不夠，很少有人能夠做到，大多數人都只是靠點小技巧應付了事。
日本經濟高速成長時期，因為發展勢頭看好，人們對事物的綜合滿意度一直保持在很高的狀態，所以不管做什麼都可以取得程度不同的成績，漲薪升職都不在話下。即使出了一點小失誤，也不會有人在意。
但是，這樣不拘小節的時代已經過去了。新的時代，上司們需要從兩個觀點上重新出發，改善管理方式。
第一個觀點，就是要認識到經濟高速增長的發展勢頭早就已經過去了。雖然也有一些新興企業還在發展，但因擴大規模而增加的新職位沒有想像得那麼多了。
另一個觀點則是跟企業本身有關：本土企業開始越來越多地吸收國外的優秀人才，以此來求生存求發展。如果上司們不能在這些人才面前表現出世界級的工作水準，就不能讓這些人才信服，更別提國際人才的有效利用了。
在本書的第一章中，將會展示幾種存在問題的上司類型，並介紹十種思考模式，為成為“以世界級水準活躍在企業中的上司”打好基礎。
在這之後將在各章節中對每個環節進行詳盡描述，進入世界級上司的實踐階段，在第二章中練習“與部下建立通力合作的關係”，第三章練習“向部下發出具體的指示”，第四章練習“通過團隊取得最大的工作成果”，第五章則是“與部下進行有效溝通”，在第六章中學會“耐心細緻地培養部下”。
從部下的立場來看，以上的每一個環節都是理所當然的事情，並沒有什麼特別之處。但一說到實踐，恐怕沒有幾個上司能認真做到。不管是大企業的部門管理人員，還是家族企業管理者，不管是男性還是女性，站在一人之上的位置就會嚐到身為上司的辛苦，甚至成為失敗的上司，不斷重蹈覆轍。因此，從現在開始，衷心地希望各位“上司”能夠參考本書進行人員管理。只要在人員管理上多花一些功夫，誰都有可能成為一位優秀的“上司”。
即將成為“上司”的職員們也可以通過本書預習成為上司後的情境，為今後的職場生活做準備。
現在還是“部下”的職員則要為了將來成為合格的“上司”認真閱讀，加深對上司工作方式的理解，爭取在頑固上司的錯誤指導下也能做出一番成績。
2015年2月
赤羽雄二
目次
卷首語...001
第一章成為以世界精英級水準活躍在職場的上司
〔1〕這樣的上司，最終會被淘汰...003
〔2〕不要混淆“責任”的含義...007
〔3〕“以世界級水準大顯身手的上司”看待事情的基本方式...011
第二章第一項實踐與部下建立通力合作的關係
〔1〕從第一位部下開始，放下身段，盡快適應領導角色...021
〔2〕更好地理解部下...035
〔3〕充分信任部下...053
第三章第二項實踐向部下發出具體的指示
〔1〕共同商定目標：商定《業績·成長計劃書》...067
〔2〕給出具體的指示...089
〔3〕運用輸出圖像製作方法來做出成果...099
第四章第三項實踐通過團隊取得最大的工作成果
〔1〕評價並加速部下的成長...119
〔2〕提高部下的干勁...129
〔3〕帶領新團隊...139
〔4〕帶領團隊做出最大成果，讓成員體驗成功...153
第五章第四項實踐與部下進行有效的溝通
〔1〕時常注意積極反饋...161
〔2〕聽取部下的煩惱...173
〔3〕有效地執行團隊會議...183
〔4〕在團隊中最大限度地共有信息...193
第六章第五項實踐耐心細緻地培養部下
〔1〕對不同的部下分別採用不同的接觸方式...203
〔2〕培養那些能力不出眾的部下...211
〔3〕培養那些能力出眾的部下...221
〔4〕給即將崩潰的部下以支撐...231
結束語...239
書摘/試閱
〔1〕這樣的上司，最終會被淘汰
在日常生活中，我會看到各種各樣的上司。
其中有一些前途堪憂的上司，他們連自己在公司的立場都把握不了，更別說放眼世界了。到底是怎樣的上司呢……請看下面的例子。
例1：指示含糊不清的上司
很多上司似乎認為他們的部下可以猜出他們想要什麼，所以下達的指示都是模棱兩可的。
然而，部下只能從上司的指示裡接收到幾分之一的信息，沒辦法揣摩出上司的本意，只能靠想像來完成工作。
可想而知，這樣工作的壓力是非常大的。摸著石頭過河，最後自然無法按照上司的想法完成任務。
例2：把部下推進水里，希望他能自己游泳的上司有些上司會把複雜的工作交給部下，不加輔導和支援，希望他們能靠自己的力量完成任務。這就是喜歡把部下推進水里，期待他能自己游泳的上司。
有些部下確實工作能力較強，積累了較多的經驗，被“推進水里”也能做到自行完成任務，然而，有些部下還沒什麼經驗，也會被這些上司採取同樣的方法進行鍛煉。這類上司錯誤地認為，這樣做才能讓部下成長起來。
例3：認為“部下就是為上司而存在和工作”的上司認為“部下就是為上司而存在和工作”的上司也不在少數。他們甚至認為自己可以操控部下的全部，甚至是私生活，覺得部下就是為了自己而存在的。
他們從不體恤部下的心情，甚至沒有思考過這個問題。這種人一般會對自己的上司點頭哈腰，對部下卻耀武揚威，是典型的軟骨頭上司。
例4：從沒想過要培養部下的上司
也有很多上司只會讓部下完成工作，對部下的成長卻毫不關心，甚至連個建議都沒有。他們認為培養部下不是自己的工作，“有能力的部下自然會成長起來”。
這樣的上司只知道竭盡全力處理眼前的工作，卻不知道培養部下也是公司賦予的重要使命。
他們不會想起自己的部下已經跟隨自己多少年，只記得“反正他也沒什麼怨言，就這樣一直給他工作就行了”。
例5：認為部下一旦成長起來，自己將會失去地位的上司
“如果我讓部下成長起來，自己不就沒地位了嗎？”有些愚蠢的上司因為這樣的顧慮，故意不去培養部下。
他們對自己沒有自信，總是害怕自己的部下會比自己有能力，擔心如果部下這樣繼續成長下去，一定會被人發掘出來，整天為此惶恐不安。
例6：拖部下後腿的上司
令人驚訝的是，這個世界上還有會拖部下後腿的上司。這樣的上司不去思考如何安排好部下，把團隊的效率最大化，而是更加關注自己的地位，嫉妒部下的能力或威望。因此為了不讓部下成功，他們會用盡各種手段拖部下的後腿。
另外，他們拖後腿的方式很巧妙，不會被部下或周圍的人發現。
一部分人即使看穿了上司的此類行徑，也會因為害怕報復而不敢魯莽行事。這樣有心計的上司實在是讓人毛骨悚然。
例7：不要求上司去培養部下的“上司的上司”或者公司
這就不只是上司的問題了。有些公司不但不要求上司培養部下，甚至覺得培養部下耗費精力且沒有意義，因此還特別指示不允許上司培養部下。在這樣的環境下，上司只會關注自己的業績，對部下卻不聞不問。如果沒有上司的上司或公司支持，部下即使想要自主學習、提高也是步履維艱的。
……
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