失速的速食帝國：麥當勞過了賞味期限的經營模式

大量關店、層出的食品安全問題、商品創新力不足、吸引不到核心消費群體…
昔日溫馨親切的麥當勞叔叔，卻面臨經營難題，賣掉台灣、中國大陸的麥當勞！

為什麼
‧昔日的速食帝國，卻難逃被賣掉的命運！
‧經營者積極轉型，為何仍逃不過衰敗？
‧力推QSC+V（品質、服務、衛生＋超值）核心價值，為何顧客滿意度仍會落後！
從麥當勞案例，思索企業經營、轉型、核心價值與食安重要性，
沒有不倒的帝國，只有「危機意識」才能在競速時代保持戰鬥力！

麥當勞案例對讀者來說，是個易懂又倍感親切的案例…
是理解跨國經營管理的必讀作品。
銘傳大學國際事務研究所助理教授 周宛青—專文推薦

閱讀價值
◎從麥當勞案例學到什麼？
‧跨國企業的在地特色—是否有在地獨創商品
‧創新力—不斷推出滿足消費者需求的新商品，
‧競爭不是一成不變—便利商店成為麥當勞最大威脅
‧莫忘初衷—堅守QSC+V（品質、服務、衛生＋超值）核心價值
‧聚焦—麥當勞是賣漢堡？還是房地產？
‧食安重要性—不僅是企業的良心，更是餐飲業經營的基石！

作者小川孔輔以案例研究的精神、客觀的分析方法，剖析「失速的麥當勞速食帝國」，借鏡他山之石，為企業永續經營找到參考之法。
◎日本麥當勞大量關閉店面的困境，是…
二○一四年，日本麥當勞因為使用過期雞肉製造的麥克雞塊，以及製造工廠的環境問題，鬧出軒然大波。此時，許多台灣民眾認為，日本麥當勞之所以遭遇困境，是因為日本民眾自發性的抵制而導致。但早在二○○一年時已經預見麥當勞困境的日本法政大學教授小川孔輔，則針對麥當勞當前遭遇的困境提出以下看法：

★跨過國境的不只是企業，還有供應鏈問題
當麥當勞跨越國境，打造巨大的速食帝國，因採購政策而衍伸出的食安問題，就會發生在各個國家
★當股東追求獲利最大化，在拋棄企業價值時，也遺失了消費者的忠誠
當對沖基金公司大量取得麥當勞股權，以強勢股東的立場要求麥當勞放棄原先對家庭客與品質的訴求，轉而透過加盟商獲利，麥當勞顯然缺乏能夠保護企業價值的經營團隊，導致麥當勞成為炒家發財的工具
★當經營者為了股價，選擇近利的降價策略而不思創新時…
當藤田田、原田泳幸這兩位日本麥當勞著名經營者，相繼選擇以低價促銷策略讓企業在短期間內有效獲利，有關新產品、新技術的創新隨即便遭到擱置。當市場出現新對手──如便利超商，無法立即反應的麥當勞，便瞬時陷入困境。

◎衰退的真相：自動崩毀的３個獲利模式
本書中，小川教授指出麥當勞前期的兩個獲利模式是：

‧漢堡事業體
‧不動產租賃事業體
麥當勞依靠其跨國企業的需求大量採購原料，壓低成本，擴大利潤；同時並透過結合加盟主策略的不動產租賃事業體獲利。但降價策略帶來的利潤終結，缺乏創新所導致的產品銷售不佳，直接帶累加盟主，也讓不動產租賃事業體的獲利降低。此時，來自美國的經理人霍夫曼採用的策略則是
‧減少直營店、跨大加盟店、大量關店
換句話說，也就是擴大加盟金的收益，透過關掉獲利較少的店來降低成本支出。然而，當經營團隊放棄因應所在地區的習慣與文化，而要將美式作風貫徹到每個跨國基地，除了讓原先的加盟商心生不滿外，也無法規劃出能夠在當地有效獲利的策略與產品。最後霍夫曼下台，留下的卻是亟待重新整頓的日本麥當勞體系。

◎顧客都跑去哪裡了？──當「麥當勞難民出現」
放棄創新，導致麥當勞的消費者族群流失。而在採取低價及大量關策略店後，麥當勞更面臨到三個難以想像的困境，分別是：

★品牌忠誠的顧客無法即時消費
因為麥當勞大量關店的範圍包括大量的鬧區、市中心分店，於是習慣麥當勞商品價格，並仍習慣到麥當勞消費的顧客，可能無法在產生消費需求時，立即能夠找到麥當勞的店面
★消費低，利用時間長的顧客增加
熱衷於取得折扣券，消費金額低，只利用麥當勞設備（也就是過去麥當勞較不偏好的顧客）因為價格的關係而長時間使用麥當勞
★原先設定的重要客群──家庭客消失
因為前者佔據麥當勞空間，再加上後期麥當勞不再強調家人一同到麥當勞消費的宣傳，麥當勞原先鎖定可能創造較高利潤與客單價的家庭客也逐漸消失

能夠帶來較高收益的顧客消失、或無法消費，並相對創造出低收益的顧客。在這兩個策略的加乘上，日本麥當勞面臨的即是二○一二年後的顯著衰退，至今仍無法突圍。

◎麥當勞要從敵人身上學到什麼？
在產品與服務的創新漸趨擱置後，麥當勞雖然因為低價策略而再創高峰，但也隨即面臨更險惡的挑戰：超商與多樣化速食產業的出現。

★超商－商品開發力
便利超商可說是麥當勞最可怕的對手。原因有二：綿密的店舖分布，與持續不斷投入新商品的魅力。特別是在麥當勞帶大量關店，與日本311大地震後的衝擊後，一度面臨發展瓶頸的超商，因為其便利性與立即性而重獲消費者重視。而超商不斷推陳出新的商品力，更是搶走許多客單價較高的衝動型購物顧客，也直接削弱麥當勞的獲利能力。
★多樣化速食產業－速食產業的多樣化
過去，談到速食產業，大家多半會聯想到漢堡、薯條、可樂。然而，在跨國基地吸取麥當勞的發展經驗後，也創造出許多更能夠與當地文化與飲食習慣結合的新式速食業，如吉野家、suki家、各種家庭餐廳，消費者自然也擁有更多選擇。

新式產品的研發、與當地消費者習慣做更緊密的結合。麥當勞若要突圍，恐怕仍必須從這兩個層面著手。

小川孔輔◎（おがわ　こうすけ）

現為法政大學經營研究所革新管理研究科教授。
1951年生於秋田縣，東京大學經濟學系畢業。曾任法政大學經營學系教授。日本行銷科學學會代表理事。JCSI（日本顧客滿意度指數）開發主審。主要著作包括《思夢樂（SHIMAMURA）服飾與八百幸（YAOKO）超市》（小學館）、《行銷入門》、《品牌戰略實務》（日本經濟新聞出版社）、《女子力決定顧客滿意度的高低》（生產性出版社）等。

譯者簡介
謝佳玲

台南人。畢業於東海大學法律系。因愛上日本的人事物，而赴日居遊。曾於知名日商公司擔任教育訓練講師。喜歡透過翻譯增廣見聞。現為專職譯者。譯有《共鳴力》《東大醫科高材生的滿分思考法》、《考上第一志願的房間──偷看東大資優生的家》、《老闆只要這些人：日本獵人頭達人教你職場勝出秘訣》、《日本貴婦都在做,讓老公變有錢的64個習慣》等書。

推薦序
「過了賞味期限」的經營模式
銘傳大學國際事務研究所助理教授　周宛青

麥當勞一直是商學院研究「全球在地化」經營策略的重要案例，原因無他，像是麥當勞這樣能夠幾乎是在每個國家落地生根發展的跨國企業並不太多。但就經營策略而言，究竟是在地化好、或是全球化好？則可說是一個歷久不衰的課題。但對麥當勞這樣的跨國企業來說，是否能夠繼續存續，真的只是全球化，又或是在地化的問題嗎？
以日本麥當勞為例，在這二十年間，日本麥當勞經歷了日式「在地化」與美式「全球化」的經營模式，但皆逃脫不了景氣循環的衰退命運。講究人情義理謹慎小心的日式模式阻礙了汰舊更新的速度；公事公辦大刀闊斧的美式管理又破壞了組織與人員間的信任。最重要的是──當企業面臨挑戰時，追求急速改變及獲利的結果犧牲了QSC+V（品質、服務、清潔＋價格）的企業核心價值，亦使核心客群漸漸遠離。麥當勞終究從年輕人的夢想公司，落至選擇名單外。麥當勞失去的不只是客群，更是品牌形象與未來。
新消費模式的必要
日本麥當勞的故事突破了企業經營的盲點──也就是看數據調整策略、或因為追求短期近利而犧牲核心價值。這樣的經營型態，其實可說是「過了賞味期限」。麥當勞的故事亦讓讀者重新思考「全球化vs.在地化」的迷思，全球化下，「在地」也是變動的。如何在「全球在地化」的思維中，創造適合在地的「新消費模式」，並堅守企業核心價值才是經營致勝法則。
日本麥當勞的商品與策略，其實與台灣麥當勞有很多類似的地方，有許多策略在台灣也出現過。像是在大型都會區開設第一家分店、鎖定家庭客群、照燒豬肉堡等在地商品的研發；大麥克、高品質咖啡的推出；24小時營業及得來速的發展；60秒極速服務等，彷彿也在說著台灣的故事，對台灣讀者來說，是個易懂又倍感親切的案例。小川教授雖然引用大量數據與資料提出觀點，但敘述深入淺出，平易近人地娓娓道來麥當勞的興衰。讀者心情跟著麥當勞的起落起伏，完全無學術壓迫感，適合任何程度的讀者，更是理解跨國經營管理的必讀作品。

推薦序 「過了賞味期限」的經營模式
前言

Chapter1麥當勞的七年詛咒
到底是怎樣的動機，讓藤田、原田二位經營者決定要轉換策略？還有，究竟又是什麼原因，讓策略轉換後的業績變得如此突飛猛進？再者，又是什麼讓兩者都在第八年時遭遇相同的困境？為什麼？
①搖搖欲墜的外食龍頭
②只有麥當勞走下坡？
③不同的ＣＥＯ，相同的危機

Chapter2速食帝國的誕生
一個苦心經營起來的品牌，一旦自毀其高級形象，將來想要顧客繼續上門，基本上就只能不斷地做促銷或靠降價來求生存了。
①麥當勞的誕生
②日本麥當勞的誕生(一九七一年到一九八四年)
③藤田時期的策略轉換

Chapter3不只靠漢堡賺錢
一般人看來，麥當勞靠賣漢堡賺了許多錢。但在投資人眼中，麥當勞本質上是個不動產事業。
①雙引擎的經營模式
②換個策略，就會有救嗎？
③日本麥當勞第一次走下坡

Chapter4原田時代
原田時代的麥當勞，以回歸美式經營為方針，以全球化的標準為基礎設定戰略，還調整經營方向，改為美式管理。
①日本麥當勞的救世主登場
②兩個基本策略，挽救日本麥當勞
③無法同步進行的兩個策略
④兩位完全不同的經營者

Chapter5麥當勞的策略轉換
藤田對於契約變更這件事，是很順應日本的狀況，也就是講究義理人情的。相對於此，在原田擔任執行長的時代，則是非常美式地公事公辦。
①原田的致勝策略
②美國麥當勞施加壓力
③不要再做直營店了
④麥當勞叔叔改變規則

Chapter6顧客都到哪裡去了？！
因為行銷策略的疏失，漲價讓顧客不再覺得麥當勞「物超所值」；而相對其他大型餐飲連鎖，麥當勞競爭力不足。最重要的是—還有來自便利超商的威脅。
①原田式策略遭遇挫敗
②麥當勞難民出現
③直線下降的顧客滿意度
④顧客到底跑到哪裡去了？
⑤便利超商—意料之外的對手
⑥是誰搞垮了麥當勞？

Chapter7麥當勞還有未來嗎？
麥當勞的經營團隊，無法以永續經營的精神維護品牌形象，又沒有能力與強勢股東周旋，以致於本末倒置，把短期股東對股價的追求放在企業的核心價值之前，麥當勞也因此失去新時代的競爭力。
①麥當勞到底怎麼了？
②第八年的經營危機
③美國麥當勞也陷入苦戰
④搞垮麥當勞的真凶

結語
參考文獻

（三）美國麥當勞也陷入苦戰

新興漢堡連鎖店登場
現在，在速食業界中，店鋪數居全世界之冠的是「SUBWAY」（在二○一二年時，共有三萬九千六百一十八家店）。麥當勞眼前所面臨到的問題，不只是要超越SUBWAY的店鋪數而已；另外，還得承受在餐點與食材品質上都充滿魅力的中型速食連鎖店，如：販賣墨西哥捲的「CHIPOTLE」與「FIVE GUYS」等的威脅。
事實上，在美國擁有一五七九家店舖（二○一三年十二月時）的CHIPOTLE，標榜它們家在選擇食材時，最基本的條件就是，必須是訴求有機的永續農業，且在畜產品方面，也必須要沒有使用荷爾蒙或抗生素才行。還有，它們也會要求生鮮蔬果的生產者，要儘量以自然的方法來栽培蔬菜。將新鮮美味的食材放在店裡加工，讓消費者體驗製作過程，同時提供讓人能放鬆用餐的舒適環境。
CHIPOTLE在二○○六年股票公開上市前，就已經持有麥當勞的股票，而且還是最大的股東。

我在這裡做個假設，只是假設喔！如果現在的麥當勞還是歸CHIPOTLE所有的話，或許麥當勞的整個事業版圖會完全不一樣也說不定。
另一個新興的連鎖店「FIVE GUYS」，二○一三年時，在美國與加拿大開了約一千多家店；而近來在美國飛快成長的「FAST CASUAL RESTAURANT」，則是以在未來數年內，擁有二千五百家店舖，並成為全美最大連鎖店為目標。

新型態的漢堡餐廳
以麥當勞為首的大型速食連鎖集團，在行銷與策略上問題重重，相較新興勢力的亮眼業績，形成強烈的對比。
以往速食店的經營方式，會先將便宜的食材，在全球各地進行適當的調度，之後，經過中央廚房（即工廠）的加工處理，再將調理完畢的加工食材，迅速提供給各個分店。話雖如此，近來，這樣的速食餐廳卻不再像以前那樣受到消費者的青睞，就連美國也是。
不光是漢堡相關的休閒餐廳如此，有關人們對飲食的全球趨勢，還可歸納成以下要點：
現代人要的是，新鮮而美味的食材與料理。親切的服務固然不可少，但價格卻不能不親民。訴求安全而有益健康，且能挑動消費者五感的食物，最容易被大家買單。

在此，跟大家分享一個顧客滿意度資料。
美國版的顧客滿意度指數（ACSI），跟日本的JCSI一樣，每年都會根據不同的業別，分別做一次顧客滿意度的調查，之後再將調查結果公諸於世。從網路上，就能找到一九九五年以後，美國每年針對「速食餐廳業界」，所做的顧客滿意度調查結果。
根據該資料顯示，就連在美國，麥當勞的顧客滿意度指數，也是低於業界平均（見圖表七之三）。
相信美國總公司也一定知道，光是靠促銷活動或打價格戰，根本不能完全解決現有的問題。

過時的經營模式
日本與美國麥當勞的顧客滿意度與業績，之所以會一直低迷不振，其中一個原因，就是因為歐美國家當初所建立的經營模式，本身也開始面臨挑戰。

圖表七之三 麥當勞的顧客滿意度（ACSI：美國版的顧客滿意度指數）
年 1995 2000 2005 2009 2010 2011 2012 2013 2014
LIMITED-SERVICE RESTAURANT 70 70 76 78 75 79 80 80 80
LITTLE CASEAR 69 69 74 75 78 80 82 82 80
達美樂披薩 70 69 71 77 77 77 77 81 80
溫蒂漢堡 73 70 75 76 77 77 78 79 78
SUBWAY — — — — — — 82 83 78
漢堡王 65 67 71 69 74 75 75 76 76
星巴克咖啡 — — — 76 78 80 76 80 76
dunkin donuts — — — — — — 79 80 75
肯德基 68 65 69 69 75 75 75 81 74
TACO BELL 66 63 72 73 74 76 77 74 72
麥當勞 63 59 62 70 67 72 73 73 71
（註）擷取一九九五到二○○五年間，每隔五年的數據
（出處）American Customer Satisfaction Index

歐美人在十九世紀到二十世紀間，發明了史上最強的三大經營模式，分別是「百貨公司」（Le Bon Marché）、「食品超市」（A&P）以及「連鎖加盟系統」（麥當勞）。
最早被發明出來的百貨公司，若以冷靜的眼光來看的話，你會發現，它不僅近年來的營收銳減，也逐漸成為衰退的產業。舉例來說，日本的百貨公司在這十年間就減少了二兆三千八百億日圓的營收（註四）。全國各地的購物中心持續增加，以往由百貨公司所提供的服務，逐漸被郊區型的購物中心，以及依附在購物中心的「名牌店」給取代。
食品超市的特徵就是，將「自助式服務」引進賣場中，同時將商品進貨與店舖營運分開。進貨與銷售各司其職的結果，就能讓超市因大量進貨而壓低成本，並在標準劃一的店面，提供一致的服務。這種連鎖店的操作模式，明顯讓零售業的作業變得很有效率。
不過，標準化或制式化的連鎖店經營方式，自一九八○年代在美國的「Whole Foods」或「Wegmans」等超市開始成長後，時至今日，也逐漸失去了它的競爭優勢。日本也是同樣面臨到這個問題，因此，「福島屋」與「八百幸」（YAOKO）等食品超市，不僅不再侷限於以往標準化的店舖或自助式的服務等方式，反而還會積極去挑戰新的經營方式（即「個別化的經營方式」）。
加盟連鎖系統，在食品業界同樣岌岌可危，面臨危急存亡之秋。之所以會出現這種危機，原因跟前景堪慮的食品超市一樣，都是過於強調標準化、制式化所造成的。

在我年輕的時候，經常會因為學會出差或企業訪談所需，而在世界各地跑來跑去。但除非是去非常貧窮的國家，否則總能輕易就找到麥當勞，也永遠不用擔心在吃方面會出什麼差錯。
話雖如此，這個不管你走到世界各地，總能讓你看到相同的看板、買到相同的商品，與接受相同服務的優點，卻因現在各種不同型態的飲食業，如雨後春筍般地出現，而逐漸失去了原本的優勢。

美式加盟經營的陷阱
美國人所發明的加盟連鎖系統，絕對是個經過深思熟慮的經營方式。不過，歐美的服務業在海外拓展事業時，如果將國內的經營模式，原原本本移植到國外的話，往往不是很成功。
能在海外發光發熱的零售服務業，多多少少都會因地制宜，也就是配合當地消費者的喜好，去調整商品的式樣或改變服務的方法。另外，在經營上，也多半會選擇適合該國的銷售通路，或採用適合當地的人事制度。以麥當勞的狀況來看，如果海外加盟商只販售美國首創的商品（漢堡），在管理過程中，又執意要實行「由上到下（TOPDOWN）」的加盟策略的話，或許就會處處碰壁也說不定。

想讓加盟經營順利發揮作用，前提是必須具備「商品的差異性」、「企業理念的滲透」、「現場的自律性」等三要件。

（1） 販賣的商品與服務要有自己的特色
加盟系統的基本做法是，總部要負責研發商品，並決定促銷活動的內容，
而加盟店則是要忠實地去實行它。想要這種分工方式，能順利發揮它的機能的話，則不管是總部或加盟店，在經濟上都必須要很充裕才行。
那麼，麥當勞又是怎樣的狀況呢？
藤田時代因為走極端低價路線的關係，讓麥當勞好不容易建立起來，「來自美國的美味漢堡」的形象，一下子蕩然無存，失去了競爭上的優勢；相反地，原田時代的麥當勞，則是一個勁地辦促銷活動，如：一下子推出無敵大麥克，一下子又賣百圓咖啡等。
因此，不管是藤田還是原田時代，都是從某個階段開始，就忘了要對消費者提供獨具魅力的商品或服務。

（2） 企業理念要能從總部徹底落實到加盟店的末端
就像我們在前面章節所提到過的，不管是在藤田還是原田時代，服務的鐵三角都不再像過去那般穩固。

麥當勞的企業理念，是叫大家要同時重視理論的學習（如：建立漢堡大學）與現場的實務（如：店內的OJT）。話雖如此，想要現場貫徹這些理念，還必須要現場有優秀而充滿抱負的人才，願意跟著配合才行。
希望大家可以回想一下，那些曾在二○○一年關店的麥當勞新宿ALTA店工作過的組員，在聊天室中的留言。重要的是，公司要能募集到「對這份工作充滿向心力與自信，且打從心裡覺得自己目前所在的店舖就是最棒的店鋪」的人才。
現在的麥當勞，已經招募不到年輕優秀，又具有向心力的員工或組員了。當跟我平常接觸到的那些大學生問說，大家想到哪裡去打工的話，答案要不是星巴克，就是東京迪士尼樂園。
聽到這裡，我必須很遺憾地說，麥當勞已經不在他們的選擇名單中了。
 
（3） 現場必須要有具備自律性，且能夠自動自發的人
我有個女學生在藤田時代的二○○一年，曾在位於日本麥當勞總公司附近的新宿NS大樓內的麥當勞（二○一○年四月關店）打過工。她在上我的課時，我曾將一本提到麥當勞的價格戰略，且名為『從個案中學習 價格戰略．入門篇』（上田編、有斐閣）的書做為教材，要大家在課堂上進行討論。
不用說也知道，只要討論「麥當勞是否會永遠存在？」這個議題，她一定是比誰都激進的「麥當勞擁護派」。這個女同學甚至還曾反駁那些覺得麥當勞會倒的人說：「自從平日半價的促銷活動推出後，我們NS大樓店的店裡，來了許許多多的上班族，總計約增加了五倍之多」。

麥當勞從以前到現在，都有一套非常完善的作業守則，而店裡所有的一切都要照著這個標準的作業程序來完成。不過，比這一點還重要的是，現場也必須要有像她這樣，在工作上充滿自律性，願意自動自發去努力工作的人材才行。

我認為，日本麥當勞在藤田時代過渡到原田時代的這個時點，已經不知不覺中遺忘了這三項前提要件。

在資本主義下，重視股東意向的結果，麥當勞改弦易轍，朝擴大加盟的方向前進。也因為如此，發生了公司內勤人員被迫到加盟店工作，或被要求要提早退休等問題，讓組員之外的正式職員們，也逐漸失去了為公司拼命工作的鬥志。

（四）搞垮麥當勞的真凶

最後，我希望能以揪出讓麥當勞淪落至目前慘狀的真凶，作為本書的結尾；也期望能透過本書的分析，將一個重要的訊息，傳達給各位讀者，特別是在商場上征戰的企業人知道。
麥當勞之所以會被搞垮，原因在於，美國在資本主義之下，過度重視股東意見的結果，導致決策上缺乏定見；另一點，則是因為管理階層的失誤，成天只想著要提升短期利益所造成的。主導前者的是，著眼於不動產租賃事業，主張加速轉賣直營店腳步的對沖金基金公司；而無法以永續經營的眼光來保護麥當勞，與缺乏跟「強勢股東」周旋的能力的經營團隊們，自然也難辭其咎。
跟日本麥當勞事業有關的經營團隊，對於日本麥當勞近十年來的慘狀，真的要負很大的責任。因為麥當勞會流落到這番窘境，最主要的原因就是，日本這邊只會被動地接受美國的指令，在短時間內，勉強自己去做擴大規模的動作。有關這點，我們在第四到六章（原田時代）與本章中，都已經進行過分析與介紹。
即使如此，造成這個失敗的加害者還是有救，因為這些投資客只要將手上的股份處分掉，趕快再找尋其他更適合的企業來做投資就行了；而在管理上犯下致命錯誤的經營團隊，如果得不到相應的報酬的話，也可以另謀高就，在新的地方繼續發揮自己的所長。

不過，麥當勞真正的受害者，不管是長久以來在麥當勞工作的員工與組員，還是相信總部的經營方針，而投身漢堡事業的加盟商們，都不是這麼簡單就能轉換跑道的。

記得不久前，課堂上在進行辯論時，學生們是何等熱情地在支持麥當勞，不過，這些熱情的麥當勞粉絲們，現在卻不知道跑哪兒去了，再這樣下去，我相信麥當勞總有一天真的會倒。
日本麥當勞，在二○一四年十二月期，已經無可避免要面臨大幅虧損的局面。如果在這個節骨眼上，還不趕快力圖振作，想些對策來解決的話，據我推測，麥當勞美國總公司於二○一五年年底前，應該也會遇到重大的經營危機才對。
就像我在本書中不斷在重申的，麥當勞的經營模式已經失去了競爭力，整個企業的結構，更是變得越來越差。只要美國帶頭引發的這一連串擴大加盟的舉動一天不停止，麥當勞就不可能有未來可言。
人人有車的時代來臨，人口朝大都市周邊移動的結果，讓速食市場蓬勃發展。話雖如此，但先進國家的人口一年比一年少，則反而讓麥當勞的「不動產租賃事業體」，漸漸失去了獲利的基礎。
 
至於「漢堡事業體」的部分，更是被喜好天然食物的消費者給排除在外。隨著高齡化社會的到來，市場上需要新型態的漢堡。代表舊勢力的麥當勞或漢堡王等，逐漸被Chipotle與FIVE GUYS等新興勢力給追趕過去。
現在回過頭來看日本市場。日本首創的速食連鎖店，正無聲無息地在掀起一場革命。以日本飲食文化為基礎，所成立的迴轉壽司、烏龍麵連鎖店、定食餐廳與咖哩專賣店等飲食事業，逐漸在亞洲市場上，佔有一席之地。因此，未來麥當勞的經營模式，如果能夠參考這邊的企業生態，或許還有東山再起的可能也說不定。
不用因為麥當勞是起源於美國的餐廳或事業體，就非得強迫自己，一定要賣小麥、馬鈴薯與牛肉等所做成的餐點；偶爾試著以日本的近海漁或蔬菜水果來入菜，何嘗不是個好主意。
從食材的選擇、餐點的開發，到連鎖加盟的操作策略等，麥當勞如果無法從根本做好改變的準備，就不可能會有未來。