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1996年，《金融時報》首度編纂公開全球500大上市公司，
美國企業有203家上榜，中國企業榜上無名
2016年，中國企業有37家上榜，數目比法、德、日、英還多，
這37家企業的總市值等於全球第7大國的經濟規模
《財星》全球500大企業排名，一直是衡量全球大型公司的權威榜單
1980年，《財星》全球500大沒有一家是中國企業
2017年，有109家中國企業上榜，
其中獲利前五名，除第一名為蘋果公司，其餘四家都是中國企業
中國崛起是近代史上最非凡的發展，這個國家曾經強力譴責資本家與西方價值、致力於剷除任何現代化的事物，爭奪人均國內生產毛額全球排名墊底。在短短25年間，採行資本主義，成功使6億人脫貧，一躍成為坐二望一的全球強大經濟體。
這種發展並非拋棄共產主義經濟信條的必然結果，思考前蘇聯的經驗便可得知。本書作者群為三位華頓商學院教授與一位中歐國際工商學院中國籍教授，透過多重管道近身採訪72位具有全球影響力的中國企業領導人，包括大家耳熟能詳的中國四大集團：阿里巴巴、吉利汽車、聯想、萬科。
本書作者群將這些中國企業領導人，稱為「財富自造者」（Fortune Makers）。他們在沒有任何典範可參考的貧瘠年代中開創事業，走自己的路改變全球獲利規則，創造出驚人的財富與全球影響力。他們崛起，靠的是「中國模式」。
◎ 什麼是「中國模式」？
從這些財富自造者的領導理念，發現一種新興的管理模式，
具備七大特質，結合起來就構成「中國模式」：
走自己的路：在改革期間，控管仍然嚴格，早期的中國創業者通常以貿易業起家，一邊應付政治不確定性，一邊做中學，開創出一番事業。
屬於學習型公司：由於國內沒有典範，通常展現出更高的學習熱忱，透過三種管道建立學習型組織。
具備長期賽局的策略敏捷力：因應市場變化及顧客需求，以敏捷的領導與彈性、靈活的策略取勝，如將eBay擊出中國的阿里巴巴集團。
以儒家思想為基礎的人才管理：著重儒家的仁與禮，關係、人脈和面子依然重要，員工管理與人資實務發展程度較低。
大老闆制度：企業領導人角色重要、支配力量大，採取「家長式管理」，位高權重又事必躬親。
以成長為信條：追求企業成長，積極進軍海外市場。
夥伴型治理：企業領導人會尋求董事會的意見與指導，董事們的角色主要是幫助領導公司，不是監督，鮮少要求經營管理階層追求股東報酬最大化。
◎ 為什麼要了解「中國模式」？
1. 中國已是全球要角，取得宰制地位。各行各業的中國公司，出口愈來愈多的產品與服務，買下你我從小到大熟知的國產或國際品牌。例如，聯想集團2005年收購IBM個人電腦事業，吉利集團2010年收購富豪汽車（Volvo）。
2. 現今世界由於科技發展不斷地快速變遷，沒有典範可供參考、打拚出一番天地的中國企業，其新的管理與營運方法，值得處於新全球秩序的企業與商業人士借鑑。
3. 知己知彼，想在中國做生意或與中國企業合作，就得了解他們獨特的經營方法。
本書作者群以不美化、不扭曲、不唱衰的中立角度，
精闢分析中國企業的特色、風格與領導人，
讓我們更了解這個即將登上第一的全球巨人。
【好評推薦】
盧希鵬｜臺灣科技大學管理學院專任特聘教授
徐淑英｜中國管理研究國際學會創辦會長
迪派克．艾凡尼｜聯想集團前全球行銷長、IBM商務事業單位前總經理
拉吉．古普塔｜惠普科技公司首席獨立董事
塔倫．卡納｜哈佛商學院教授
朱利安．柏金紹｜倫敦商學院德勤創新與創業精神研究所學術主任
陳明哲｜維吉尼亞大學企管教授
亞瑟．柯林斯｜美敦力醫療產品公司前董事會主席暨執行長
「眾所周知，過去三十五年，中國經濟的成長奇蹟主要得力於興盛的私人企業。它們在最不利，甚至可說是充滿敵意的環境中營運，如今對中國的經濟做出高比重的貢獻，僱用超過三分之二的中國勞動力，在《財星》五百大企業與《富比士》全球富豪排行榜上都有強大的表現。這些企業家如何生存與繁榮，一起把中國推向全球經濟的顯要地位？本書深入檢視這些公司的艱辛奮鬥史，剖析它們七項領導與經營的特色。」──徐淑英，中國管理研究國際學會創辦會長、《管理與組織評論》（Management and Organization Review）創辦編輯、《管理透視》（Management Insight）創辦編輯
「本書對於來自中國的全球公司提供極為有趣的分析觀點，身為四年前的聯想集團行銷長，我有獨特機會親身參與及觀察這家公司的營運，這經驗使我高度相信，聯想之類的中國企業將繼續在全球舞臺上造成重大影響。想了解傑出的中國私人企業如何被指揮與領導，你應該閱讀此書。」──迪派克．艾凡尼（Deepak Advani），聯想集團前全球行銷長、IBM 商務事業單位前總經理
「中國的地緣政治與商業影響力，是現今全球的一股強大勢力，這股勢力將持續壯大。對企業來說，中國代表一個龐大機會，也構成新威脅。本書對中國模式的企業經營理念與方法，提供非常獨特、寶貴的洞察，任何已經或打算在中國做生意的人，或是想和中國企業領導人交手的人，都必須閱讀此書。」──拉吉．古普塔（Raj L. Gupta），羅門哈斯化工公司（Rohm and Haas）前執行長、德爾福汽車公司（Delphi Automotive）董事會主席、惠普科技公司首席獨立董事
「在中國近幾十年的特殊環境中，創業思想如何展現與實踐？本書作者使用他們先前研究印度企業的方法，用同樣生動的手法描繪中國私人企業的創業精神，他們稱這些企業家為『中國財富自造者』。對於有興趣和中國人競爭或合作的經理人和創業家來說，這是一本非常實用、可讀性極高的著作。」──塔倫．卡納（Tarun Khanna），哈佛商學院教授、《數十億的創業者》（Billions of Entrepreneurs）作者
「近一百年間，我們的管理與領導思維高度受到美國企業實務的影響，自1980 年代起，我們開始看到新模式出現──日本模式、德國模式、印度模式。現在，我們首度看到一本書揭露中國模式的企業經營管理。未來，這種模式的影響力將愈來愈大。凡是想在中國做生意或想和中國企業競爭的公司，都必須閱讀此書。」──朱利安．柏金紹（Julian Birkinshaw），倫敦商學院德勤創新與創業精神研究所（Deloitte Institute of Innovation and Entrepreneurship）學術主任
「本書對改變全球商業舞臺的獨特中國競爭模式，提供空前精闢的洞察，內容直接來自中國私人企業領導人的見解，以及作者們一流的研究與分析，為西方企業管理者提供既及時又持久的啟示。」──陳明哲，維吉尼亞大學企管教授、《全球華人企業透視》（Inside Chinese Business）作者
「本書記述一群新的中國企業領導人如何擺脫文革與中國國營企業的枷鎖，領導積極進取的中國私人企業步上全球商業舞臺。四位作者帶領我們一窺這些領導人及其公司的成功因素，也警示所有西方競爭者必須力求改進，才能在未來成功。凡是在中國與中國以外市場從事國際業務者，都應該閱讀此書。」──亞瑟．柯林斯（Arthur D. Collins Jr.），美敦力醫療產品公司（Medtronic）前董事會主席暨執行長、橡實顧問公司（Acorn Advisors）執行合夥人
美國企業有203家上榜，中國企業榜上無名
2016年，中國企業有37家上榜，數目比法、德、日、英還多，
這37家企業的總市值等於全球第7大國的經濟規模
《財星》全球500大企業排名，一直是衡量全球大型公司的權威榜單
1980年，《財星》全球500大沒有一家是中國企業
2017年，有109家中國企業上榜，
其中獲利前五名，除第一名為蘋果公司，其餘四家都是中國企業
中國崛起是近代史上最非凡的發展，這個國家曾經強力譴責資本家與西方價值、致力於剷除任何現代化的事物，爭奪人均國內生產毛額全球排名墊底。在短短25年間，採行資本主義，成功使6億人脫貧，一躍成為坐二望一的全球強大經濟體。
這種發展並非拋棄共產主義經濟信條的必然結果，思考前蘇聯的經驗便可得知。本書作者群為三位華頓商學院教授與一位中歐國際工商學院中國籍教授，透過多重管道近身採訪72位具有全球影響力的中國企業領導人，包括大家耳熟能詳的中國四大集團：阿里巴巴、吉利汽車、聯想、萬科。
本書作者群將這些中國企業領導人，稱為「財富自造者」（Fortune Makers）。他們在沒有任何典範可參考的貧瘠年代中開創事業，走自己的路改變全球獲利規則，創造出驚人的財富與全球影響力。他們崛起，靠的是「中國模式」。
◎ 什麼是「中國模式」？
從這些財富自造者的領導理念，發現一種新興的管理模式，
具備七大特質，結合起來就構成「中國模式」：
走自己的路：在改革期間，控管仍然嚴格，早期的中國創業者通常以貿易業起家，一邊應付政治不確定性，一邊做中學，開創出一番事業。
屬於學習型公司：由於國內沒有典範，通常展現出更高的學習熱忱，透過三種管道建立學習型組織。
具備長期賽局的策略敏捷力：因應市場變化及顧客需求，以敏捷的領導與彈性、靈活的策略取勝，如將eBay擊出中國的阿里巴巴集團。
以儒家思想為基礎的人才管理：著重儒家的仁與禮，關係、人脈和面子依然重要，員工管理與人資實務發展程度較低。
大老闆制度：企業領導人角色重要、支配力量大，採取「家長式管理」，位高權重又事必躬親。
以成長為信條：追求企業成長，積極進軍海外市場。
夥伴型治理：企業領導人會尋求董事會的意見與指導，董事們的角色主要是幫助領導公司，不是監督，鮮少要求經營管理階層追求股東報酬最大化。
◎ 為什麼要了解「中國模式」？
1. 中國已是全球要角，取得宰制地位。各行各業的中國公司，出口愈來愈多的產品與服務，買下你我從小到大熟知的國產或國際品牌。例如，聯想集團2005年收購IBM個人電腦事業，吉利集團2010年收購富豪汽車（Volvo）。
2. 現今世界由於科技發展不斷地快速變遷，沒有典範可供參考、打拚出一番天地的中國企業，其新的管理與營運方法，值得處於新全球秩序的企業與商業人士借鑑。
3. 知己知彼，想在中國做生意或與中國企業合作，就得了解他們獨特的經營方法。
本書作者群以不美化、不扭曲、不唱衰的中立角度，
精闢分析中國企業的特色、風格與領導人，
讓我們更了解這個即將登上第一的全球巨人。
【好評推薦】
盧希鵬｜臺灣科技大學管理學院專任特聘教授
徐淑英｜中國管理研究國際學會創辦會長
迪派克．艾凡尼｜聯想集團前全球行銷長、IBM商務事業單位前總經理
拉吉．古普塔｜惠普科技公司首席獨立董事
塔倫．卡納｜哈佛商學院教授
朱利安．柏金紹｜倫敦商學院德勤創新與創業精神研究所學術主任
陳明哲｜維吉尼亞大學企管教授
亞瑟．柯林斯｜美敦力醫療產品公司前董事會主席暨執行長
「眾所周知，過去三十五年，中國經濟的成長奇蹟主要得力於興盛的私人企業。它們在最不利，甚至可說是充滿敵意的環境中營運，如今對中國的經濟做出高比重的貢獻，僱用超過三分之二的中國勞動力，在《財星》五百大企業與《富比士》全球富豪排行榜上都有強大的表現。這些企業家如何生存與繁榮，一起把中國推向全球經濟的顯要地位？本書深入檢視這些公司的艱辛奮鬥史，剖析它們七項領導與經營的特色。」──徐淑英，中國管理研究國際學會創辦會長、《管理與組織評論》（Management and Organization Review）創辦編輯、《管理透視》（Management Insight）創辦編輯
「本書對於來自中國的全球公司提供極為有趣的分析觀點，身為四年前的聯想集團行銷長，我有獨特機會親身參與及觀察這家公司的營運，這經驗使我高度相信，聯想之類的中國企業將繼續在全球舞臺上造成重大影響。想了解傑出的中國私人企業如何被指揮與領導，你應該閱讀此書。」──迪派克．艾凡尼（Deepak Advani），聯想集團前全球行銷長、IBM 商務事業單位前總經理
「中國的地緣政治與商業影響力，是現今全球的一股強大勢力，這股勢力將持續壯大。對企業來說，中國代表一個龐大機會，也構成新威脅。本書對中國模式的企業經營理念與方法，提供非常獨特、寶貴的洞察，任何已經或打算在中國做生意的人，或是想和中國企業領導人交手的人，都必須閱讀此書。」──拉吉．古普塔（Raj L. Gupta），羅門哈斯化工公司（Rohm and Haas）前執行長、德爾福汽車公司（Delphi Automotive）董事會主席、惠普科技公司首席獨立董事
「在中國近幾十年的特殊環境中，創業思想如何展現與實踐？本書作者使用他們先前研究印度企業的方法，用同樣生動的手法描繪中國私人企業的創業精神，他們稱這些企業家為『中國財富自造者』。對於有興趣和中國人競爭或合作的經理人和創業家來說，這是一本非常實用、可讀性極高的著作。」──塔倫．卡納（Tarun Khanna），哈佛商學院教授、《數十億的創業者》（Billions of Entrepreneurs）作者
「近一百年間，我們的管理與領導思維高度受到美國企業實務的影響，自1980 年代起，我們開始看到新模式出現──日本模式、德國模式、印度模式。現在，我們首度看到一本書揭露中國模式的企業經營管理。未來，這種模式的影響力將愈來愈大。凡是想在中國做生意或想和中國企業競爭的公司，都必須閱讀此書。」──朱利安．柏金紹（Julian Birkinshaw），倫敦商學院德勤創新與創業精神研究所（Deloitte Institute of Innovation and Entrepreneurship）學術主任
「本書對改變全球商業舞臺的獨特中國競爭模式，提供空前精闢的洞察，內容直接來自中國私人企業領導人的見解，以及作者們一流的研究與分析，為西方企業管理者提供既及時又持久的啟示。」──陳明哲，維吉尼亞大學企管教授、《全球華人企業透視》（Inside Chinese Business）作者
「本書記述一群新的中國企業領導人如何擺脫文革與中國國營企業的枷鎖，領導積極進取的中國私人企業步上全球商業舞臺。四位作者帶領我們一窺這些領導人及其公司的成功因素，也警示所有西方競爭者必須力求改進，才能在未來成功。凡是在中國與中國以外市場從事國際業務者，都應該閱讀此書。」──亞瑟．柯林斯（Arthur D. Collins Jr.），美敦力醫療產品公司（Medtronic）前董事會主席暨執行長、橡實顧問公司（Acorn Advisors）執行合夥人
作者簡介
麥克．尤辛（Michael Useem）／著
賓州大學華頓商學院管理學教授暨領導與變革管理中心主任，主要教授管理與領導課程，為美國、亞洲、歐洲及拉丁美洲的經理人提供領導與治理的課程。
著作甚豐，包括《領導人的清單》（The Leader’s Checklist）、《大決策》（The Leadership Moment）、《主管防禦》（Executive Defense）、《罷黜董事長》（Investor Capitalism）、《向上領導》（Leading Up）、《決策關鍵點》（The Go Point）；合著有《災難時刻的領導》（Learning from Catastrophes）、《印度模式》（The India Way）、《有領導力的董事會》（Boards That Lead）、《領導力調遣》（Leadership Dispatches），以及即將出版的《災難性風險：美國企業如何應付重大破壞》（Catastrophic Risk: How Corporate America Copes with Disruption）。
尤辛也在華頓商學院經營的商業電臺SiriusXM Radio Channel 111每週節目《領導力的實踐》（Leadership in Action）中擔任共同主持人。他的電子信箱是：useem@wharton.upenn.edu。
哈比爾．辛格（Harbir Singh）／著
賓州大學華頓商學院管理學教授暨麥克技術創新中心共同主任，美國管理學會企業決策與策略組主任，以及華頓商學院全球行動（Global Initiatives）研究教育中心副主任。
辛格擁有印度理工學院技術學士學位、印度管理學院阿米迪巴德分校企管碩士學位、密西根大學博士學位，出版論述涵蓋策略、治理、企業購併、合資企業、組織改造等領域，合編有《國際與跨文化管理創新》（Innovations in International and Cross-Cultural Management）一書。他的電子信箱是：singhh@wharton.upenn.edu。
梁能（Neng Liang）／著
中歐國際工商學院管理學教授，中國管理研究國際協會會長，在返回中國任教前，為美國馬里蘭羅耀拉大學終身教授。主要教授MBA及EMBA 國際企業與策略、接班規畫等課程，並於中國為企業董事會提供企業治理課程。他也為多國籍企業提供顧問服務，並擔任多家上市公司及未上市公司的獨立董事。
著作甚豐，包括《論全球化過程與國際企業》（On the Globalization Process and International Business），合著有《中國私企的企業政策》（Corporate Political Strategies of Private Chinese Firms），以及收錄於《企業治理國際手冊》（International Handbook of Corporate Governance）中的〈中國的企業治理〉篇；另外，編輯了《企業治理：中國實務與美國經驗》（Corporate Governance: Chinese Practice and American Experiences）一書。他的電子信箱是：liangneng@ceibs.edu。
彼得．卡裴利（Peter Cappelli）／著
賓州大學華頓商學院管理學教授暨人力資源中心主任，美國全國經濟研究所（National Bureau of Economic Research）研究員。曾於2003年至2005年擔任巴林王國就業政策高級顧問，並自2007年起，擔任新加坡人力部特聘學者。
著作包括《職場新政》（The New Deal at Work）、《人才管理》（Talent Management）、《好人才為什麼找不到好工作》（Why Good People Can’t Get Jobs）、《讀大學划算嗎？》（Will College Pay Off?），合著有《印度模式》（The India Way）、《如何搞定職場老鳥》（Managing the Older Worker）。
卡貝里也在華頓商學院經營的商業電臺SiriusXM Radio Channel 111每週節目《職場漫談》（In the Workplace）中擔任共同主持人。他的電子信箱是：cappelli@wharton.upenn.edu。
賓州大學華頓商學院管理學教授暨領導與變革管理中心主任，主要教授管理與領導課程，為美國、亞洲、歐洲及拉丁美洲的經理人提供領導與治理的課程。
著作甚豐，包括《領導人的清單》（The Leader’s Checklist）、《大決策》（The Leadership Moment）、《主管防禦》（Executive Defense）、《罷黜董事長》（Investor Capitalism）、《向上領導》（Leading Up）、《決策關鍵點》（The Go Point）；合著有《災難時刻的領導》（Learning from Catastrophes）、《印度模式》（The India Way）、《有領導力的董事會》（Boards That Lead）、《領導力調遣》（Leadership Dispatches），以及即將出版的《災難性風險：美國企業如何應付重大破壞》（Catastrophic Risk: How Corporate America Copes with Disruption）。
尤辛也在華頓商學院經營的商業電臺SiriusXM Radio Channel 111每週節目《領導力的實踐》（Leadership in Action）中擔任共同主持人。他的電子信箱是：useem@wharton.upenn.edu。
哈比爾．辛格（Harbir Singh）／著
賓州大學華頓商學院管理學教授暨麥克技術創新中心共同主任，美國管理學會企業決策與策略組主任，以及華頓商學院全球行動（Global Initiatives）研究教育中心副主任。
辛格擁有印度理工學院技術學士學位、印度管理學院阿米迪巴德分校企管碩士學位、密西根大學博士學位，出版論述涵蓋策略、治理、企業購併、合資企業、組織改造等領域，合編有《國際與跨文化管理創新》（Innovations in International and Cross-Cultural Management）一書。他的電子信箱是：singhh@wharton.upenn.edu。
梁能（Neng Liang）／著
中歐國際工商學院管理學教授，中國管理研究國際協會會長，在返回中國任教前，為美國馬里蘭羅耀拉大學終身教授。主要教授MBA及EMBA 國際企業與策略、接班規畫等課程，並於中國為企業董事會提供企業治理課程。他也為多國籍企業提供顧問服務，並擔任多家上市公司及未上市公司的獨立董事。
著作甚豐，包括《論全球化過程與國際企業》（On the Globalization Process and International Business），合著有《中國私企的企業政策》（Corporate Political Strategies of Private Chinese Firms），以及收錄於《企業治理國際手冊》（International Handbook of Corporate Governance）中的〈中國的企業治理〉篇；另外，編輯了《企業治理：中國實務與美國經驗》（Corporate Governance: Chinese Practice and American Experiences）一書。他的電子信箱是：liangneng@ceibs.edu。
彼得．卡裴利（Peter Cappelli）／著
賓州大學華頓商學院管理學教授暨人力資源中心主任，美國全國經濟研究所（National Bureau of Economic Research）研究員。曾於2003年至2005年擔任巴林王國就業政策高級顧問，並自2007年起，擔任新加坡人力部特聘學者。
著作包括《職場新政》（The New Deal at Work）、《人才管理》（Talent Management）、《好人才為什麼找不到好工作》（Why Good People Can’t Get Jobs）、《讀大學划算嗎？》（Will College Pay Off?），合著有《印度模式》（The India Way）、《如何搞定職場老鳥》（Managing the Older Worker）。
卡貝里也在華頓商學院經營的商業電臺SiriusXM Radio Channel 111每週節目《職場漫談》（In the Workplace）中擔任共同主持人。他的電子信箱是：cappelli@wharton.upenn.edu。
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前言 非美國模式
「中國模式」必定崛起，遲早而已。
第1章 走自己的路
在中國很難直接應用美國事業模式……，我們得發展自己的模式。
第2章 學習型公司
我做的每件事都內建學習。
第3章 長期賽局的策略敏捷力
我是揚子江裡的一條鱷魚。
第4章 以儒家思想為基礎的人才管理
我們一定能成功，因為我們年輕，我們絕不放棄。
第5章 大老闆制度
中國的領導人總是由上而下領導。
第6章 以成長為信條
最重要的事是把餅做大，讓人人分得一塊。
第7章 夥伴型治理
我不認同股東價值最大化……，最重要的利害關係人是我們的顧客。
第8章 中國模式的特色，哪些可以持久？
從「中國製造」轉變為「中國設計」……，這是我們的責任。
附錄A 中國模式的成長
附錄B 中國企業領導人受訪名單
致謝
關於作者
注釋
參考文獻
前言 非美國模式
「中國模式」必定崛起，遲早而已。
第1章 走自己的路
在中國很難直接應用美國事業模式……，我們得發展自己的模式。
第2章 學習型公司
我做的每件事都內建學習。
第3章 長期賽局的策略敏捷力
我是揚子江裡的一條鱷魚。
第4章 以儒家思想為基礎的人才管理
我們一定能成功，因為我們年輕，我們絕不放棄。
第5章 大老闆制度
中國的領導人總是由上而下領導。
第6章 以成長為信條
最重要的事是把餅做大，讓人人分得一塊。
第7章 夥伴型治理
我不認同股東價值最大化……，最重要的利害關係人是我們的顧客。
第8章 中國模式的特色，哪些可以持久？
從「中國製造」轉變為「中國設計」……，這是我們的責任。
附錄A 中國模式的成長
附錄B 中國企業領導人受訪名單
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