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商品簡介

作者簡介

名人/編輯推薦

書摘/試閱

行為科學管理大師石田淳的最新力作!
一流主管都在運用的管理心法!
領導不需要魅力和天賦,只要掌握「行為」,
不必做牛做馬,帶出夢想、衝出績效!

你是否常苦於部屬不成才,不曉得要如何培育人才?員工無法獨立作業,得在身邊耳提面命?想強化部屬行動力、創造高績效,但成員總是動不起來?
又或是第一次當主管,員工沒有把你放在眼裡?交代的事被搞砸,導致自己挑燈夜戰、重新來過?
你可能認為自己「不擅長培養員工」、「沒有領導魅力天賦」,但並不是因為你能力不足或是做得不好,只是因為還沒掌握培育部屬的正確方法。其實這是很自然正常的過程,這可能是因為沒人敎你,或你也不知道從何學習。

同樣的,你的部屬也是如此。部屬並非都是無能、缺乏動力、溝通困難或性格不合,而是極大可能他們不知道如何把工作做好的正確方法。

《不懂帶團隊,你就自己幹到死》足以弭平這些遺憾,由日本行為科學管理大師石田淳,用行為科學告訴你領導的訣竅,提供各種解決問題的具體方法。這一套帶人的技術,放棄帶人就要帶心的迷思,只要你懂得善用行為科學管理,將焦點放在人的「行為」,無論是交代部屬做事、帶領團隊成員、與同事夥伴共同合作,都能讓你優雅又有效率的使人人成為得力助手、朽木變將才、創造團隊高績效!
圖解式 史上最激勵領導力
40個「行為科學管理法」,教你輕鬆帶團隊、聰明當主管!
40則情境場景VS. 40個領導部屬的關鍵技巧

每篇文章結尾皆有圖解,「文字+圖像」有效協助讀者快速掌握要點。以科學方式深入探討如何精確的運用行為管理,如:ABC模式→好的結果引發正確行為、MORS具體性法則、 二八定律→提升團隊80%人的工作能力……

【情境1】對於沒有幹勁的部屬,如何激發他的工作動力?
錯誤觀念→對他說:「拿出幹勁!加油!你一定可以!」
正確做法→修正部屬行為,使其採取正確行為。

【情境2】公司員工離職率高,人員流動率大
錯誤觀念→跟部屬搏感情,找員工喝酒應酬。
正確做法→了解部屬價值觀,一週2-3次,每次5分鐘簡單話家常,
一個月一次1對1的深談,傾聽部屬心聲。

【情境3】如何培養會做事的部屬,讓表現平庸的員工進步?
錯誤觀念→大力讚賞優秀人才,企圖激發其他員工仿效。
正確做法→給平庸員工磨練機會,並建立不論「何時、何人、何地」來做,
都能獲得相同效果的工作機制。

行為科學管理大師石田淳,要教你――

▶ ▶ 團隊成員的性格和價值觀難以矯正,改變行為才是王道
▶ ▶ 越複雜的工作越要用具體指令,才能有效降低犯錯風險
▶ ▶ 傳授做法還不夠,更要教導「持續下去的方法」
▶ ▶ 稱讚好行為應把握黃金60秒,有助於培養「會做事的員工」
▶ ▶ 重要的事別只交給表現亮眼的人,也要給平庸成員磨練機會
▶ ▶ 複製高績效成員的成功經驗,使低效者行為導向「精確化」
▶ ▶ 用共通語言下指令,確保任何人聽到指令都能執行相同動作
▶ ▶ 著重「行為」而非「結果」,避免心理傷害或情緒化管理
石田淳 Jun Ishida
● 社團法人行為科學管理研究所所長
● 株式會社WILL PM International 創辦人
兼執行長
● 日經商業出版首席講師
● 美國行為分析學會會員
● 日本行為分析學會會員
● 日本「行為科學管理」研究大師
● 曾赴美國學習行為分析學和行為心理學,在企業界創造出亮眼成績,作者便將這套方法稱為「行為科學管理」,有效協助領導者精進管理技巧、促進職場工作者自我成長、提升團隊績效,深受業界歡迎。到目前為止,已指導超過600家公司和上萬名上班族,其「著重行為指導、具高度重現性」的特點,不僅適用於培育人才、提高團隊績效,在教育和運動領域也展現絕佳成果。
● 代表著作:
《不懂帶人,你就自己做到死!》
《不懂帶團隊,那就大家一起死!》
《不用翻白眼,也能搞定職場天兵》
《這樣下指令,軟爛部屬變能幹》

推薦序 

本書作者石田淳是一位非常特別的人物,從長達20年沒運動過,到征服撒哈拉沙漠、南極冰原的極地馬拉松,他熱愛挑戰,對鐵人三項賽事更是情有獨鍾。他的著作成績耀眼,還躍上2016年台灣年度十大暢銷書。

管理領導團隊,不僅是藝術也是科學,雖然坊間有許多這類的書籍,但石田淳用簡單的言語,精闢點出帶領團隊的藝術,並用科學方法與讀者分享,再次印證他是一位融會貫通領導精要的管理學大師。

石田淳提到,員工不會做,可能是主管不會教,這正是現代領導很重要的一門功課,也呼應我們中國人所說的以身作則;獎勵總是比懲罰好,讚美永遠比責備強,稱讚的文化是多數人工作的重要動力之一,領導者有責任與部屬共同創造一個健康的工作環境及企業文化,讓每一位願意用心投入工作的員工,皆能發揮所長、展現價值,並得到該有的賞識。

另外,人非聖賢,孰能無過,有嘗試,才有進步,有犯錯,才有成長,機會教育是提升員工能力及創造績效的最好時機。希望藉由石田淳所分享的成功體驗,創造出良性的循環,讓讀者不僅能成為優秀的團隊成員,更能成為一名卓越的領導者。

翻閱本書,相信您會和我一樣,有豁然開朗、受益良多之感。

東森電視董事長 范瑞穎

前言 
無法改變部屬的性格,但可以改變他的行為
「人生來就是好逸惡勞的動物,不管怎麼精神喊話,部屬就是不動起來!」 「不管提醒幾次,部屬的態度依然故我!」「部屬老是犯相同的錯誤,真是傷腦筋啊!」在我主辦的研討會與演講中,經常可以聽到企業主管發出以上的抱怨。

要怎樣做,部屬才會如自己所希望的那樣動起來呢?要怎樣做,才能讓部屬用最有效、最快速的方法,交出好成績呢?相信許多公司的領導者應該都有類似的苦惱吧!

當部屬無法達到你所期望的成果時,這到底是部屬的問題?還是應該歸咎於無法帶領部屬做出正確行為的主管?在本書中所提及的「行為科學管理」中,認為原因主要出自於「領導者不知道帶人的正確方法」。
 
現今職場的新鮮人正是所謂的「寬鬆世代」,他們在學校接受「尊重個性」的教育,打罵不得,養尊處優;填鴨式地灌輸大量的資訊,因而失去了積極主動的求知能力與慾望。他們因為生長在受教便利的年代,所以對學習職場上的工作訣竅,缺乏自動自發的精神,且價值觀也和上一代截然不同。
 
由於這一代年輕人對「只要努力就會有所成就」不以為然,再加上他們成長的過程中少有受挫的經驗,所以「抗壓性」也不高,只要稍微被主管指責,他們就會意志消沉,也會因為工作稍微碰壁就感到沮喪失落。面對這樣的世代,就算你對他們精神喊話:「拿出幹勁,去做就對了!」「提起精神,使命必達!」他們也不會照你所說的動起來。
 
首先,現代的領導者必須要體認到「部屬與自己這世代的人確實不一樣」的這個事實,並且要好好地進行管理,以消除世代間的隔閡,讓團隊運作更加順暢,創造出亮麗的業績,這個關鍵就在於-採取「行為科學管理」。
 
在行為科學管理中,為了讓部屬動起來,把重點聚焦在人的「行為」上,而不會對員工做出「愛拚才會贏!」等的精神喊話,也不會把焦點放在改變人格、扭轉性格等心理層面上。
 
要讓部屬採取能獲得成果的正確行為,同時避免他們採取無效的錯誤行動,領導者首要之務就是要修正他們的行為。那麼到底要怎麼做,才能夠讓人採取正確的行為?很有趣的一件事是,當人的行為獲得良好的成果時,就會重複該項行為。對部屬來說,「良好的成果」是什麼?掌握這個關鍵的人就是你。
 
激勵員工立馬動起來,究竟有何訣竅?請跟著本書,學習這個具體可行的方法。

 

Chapter 1 運用「行為科學」,創造高績效團隊
帶人不須帶心,導正部屬「行為」才是王道。
01改變部屬的行為,讓庸才變將才
成果與績效是由「正確的行為」累積而成的
改變性格是行不通的,糾正偏差的行為才是關鍵
  領導者必須領導部屬做出成績,這是領導者的主要職責。教導他們正確的工作方法,並使他們自動自發持續下去,他們就能做出可得到好結果的行為。
  為了讓部屬拚出績效,你是否做了些什麼努力呢?
  ●對沒有幹勁的部屬,激發出他的熱情!
  ●對缺乏毅力的部屬,讓他培養出更多耐性。
  ●對優柔寡斷的部屬,教導他決斷力的重要性。
  有許多領導者會像這樣,想從部屬的性格著手,並且會使出各種手段,例如每天口頭激勵,喊著:「拿出幹勁!」「加油!你一定可以!」或是帶部屬去小酌,掏心掏肺地深談一番,想藉此激發出他的幹勁。
  暫且不說這個方法管不管用,只怕部屬可能會說:「就算叫我拿出幹勁,也不是說拿就拿得出來啊!」「總是約我去喝酒,實在很痛苦啊!」之類的話,然後突然就辭職不幹了!事實上想要透過改變人的性格以提升員工績效,是非常困難的事,而且著重於人內心方面的管理方式,是不太可行的。
改變「行為」,就能改變「結果」
  那麼,領導者想要部屬及團隊拿出成果時,應該從何處下手呢?答案是「行為」。工作的成果與績效,是由「行為」累積而來的。
  在公司裡,所有的員工每天都是重複一些「行為」,然後根據那些行為,創造出結果。如果每個人都能採取提高業績的行為,業績自然就會增加;反之,若採取錯誤的行為,業績就會往下滑。也就是說,想提升績效,只要改變每一位員工的行為就可以了。
  著眼於每一位部屬的行為,讓他們採取能提升工作績效的正確行為,同時,不要讓他們採取無法提升績效的無謂行為而做白工,這樣才是有效率的管理。
  「正確行為的累積,會產生良好的工作成果」這是人類的行為原理,以此原理為基礎的管理方法,正是一個領導者所必備的管理職能。領導者並不是要「改變部屬的性格」,而是要像「修正行為」般地引導部屬,讓部屬達到高效益的工作表現。

重要的事別只交給表現亮眼的人,
應給予80%員工有較多的磨練機會。
09 這樣帶人,讓廢才變人才,豬隊友變神團隊
建立不論「何時、何人、何地」來做,皆能獲得相同結果的機制
管人很重要,用人更重要
  在這個少子化的年代,要做出「工作無法勝任,就讓他走人吧!」「錄用新人來取代離職員工」的事情是頗困難的。為了不讓員工輕易離職,且能及早發現他們的異樣,主管必須仔細觀察,並經常與員工溝通。同時,還必須將他們培養成「會做事的員工」、「對提升公司業績有貢獻的員工」。
  現今企業唯一的生存之道,便是透過提升現有員工的工作表現來創造公司的業績和利潤以維持營運。企業生存的關鍵人物,並不是被管理的階層(部屬),而是培養他們的領導者(主管)。
  主管要「培養會做事的員工」,換言之,能不能提升員工的工作表現?是否具備那樣的職能?有沒有營造出那樣的環境?以上都是這個時代身為企業領導者的重要任務之一。
行為科學管理,摒棄「因人而異」,只有「一體適用」
  在組織理論中,我們常聽到「二八定律」或「二六二法則」。
  績效佳的員工(高效率人才)通常只占全體員工的2成左右,剩下的其他員工分別為中效率(表現普通)和低效率(能力不足)的人員。也就是說,全體員工是由「少數的優秀人才,再加上其他大多數表現平庸的員工」所組成的。  
 「只大力讚賞優秀人才」如此簡易評斷的功績主義,也只能夠激勵那2成高效率人才的工作意願。剩下的8成員工,他們為提升工作成果所做的行為與努力,則完全被漠視,因而導致工作意願低落。
 要「培養會做事的員工」、「提升現有員工的績效」,必須提升「其他大多數人」裡中效率員工的工作能力。找人接替離職員工,不需對外尋覓優秀人才,而是要把現有的員工改造成「會做事的員工」。這樣做不僅能提升公司業績,還能增加員工穩定性。
 在此我想要強調的是,提升員工的表現也就是「管理的機制」。不是要因人而異、個別地教導,而是要建立一套不論是「何時、何人、何地」來做,都能夠獲得相同結果的規則與機制,也就是要「具有重現性與複製性」的管理才行。要實現這些目標所需建立的工作機制,必須以著重「行為」的行為科學為基礎。

讓員工高效工作,必須教導「做法」和「持續下去的方法」
10 懂得幹法、做法,「不加班」才有可能
績效達不到是因為「不懂工作方法」和「不知如何持續」
好的員工是敎出來的,主管首先要教導「做法」
 為什麼部屬無法把工作做好呢?「工作做不好的員工」,他們「做不好的理由」是什麼呢?我們可以想到的理由可能是:他在工作上失誤很多、老是犯相同的錯,例如忘了提交報告、該聯絡客戶而沒有聯絡,或無法和同事好好相處、上班總是遲到、不願配合加班等各種理由。
 然而,在行為科學管理中,「做不好的理由」只有2種:
  1 不懂「工作的方法」,因此做不好。
  2 雖然懂得「做法」,但不懂「持續的方法」,因此也做不好。
  只要能排除這2項因素,員工就能夠變成「做事有效率的優秀員工」。
 「工作的方法」,是指知識、理論及技術。瞭解工作的內容後,要用怎樣的順序、如何掌握工作的重點等,這些是屬於技巧的部分。
  要成為「做事有效率的員工」,首先,必須要掌握「做法」。教導部屬「要怎麼做才好」,讓他理解正確的做事方式,這是身為主管的職責。
明白做法,更要瞭解「持續下去的方法」
  接著是「持續下去的方法」。就算知道了做法,但若不知道「持續下去的方法」,就會出現「無法掌握做法」的情形。
  工作效率差的員工,有許多做不好的理由,他們的問題其實就出在這裡。例如有些員工,就算你規定要交報告,但還是交不出來。「做法」—報告的格式、製作的重點、提交的方式(放在主管的桌上、用電子郵件寄送等),這些明明都知道,但還是有員工無法如期提交。這是因為員工不曉得「持續的方法」,才會變成這樣。
  教導員工「做法」與「持續的方法」,並讓他們實際操作,這就是行為科學管理中「培養擅長做事的員工」的方法,是提高員工工作能力的策略。而在此時,則要著眼於員工的「行為」之上。
由於結果是行為累積而成的,員工明白「做法」後,行為就會跟著改變,只要他們知道「持續的方法」並持之以恆,就一定能夠獲得良好的結果。

一旦方法用對了,
成功經驗就變成有傳染力的東西
12 成功者學習別人的經驗,一般人學習自己的經驗
複製高績效組織成功病毒
經驗能分享,成功就能複製
  要讓「績效不佳員工」變得績效良好,就要讓他學習「績效良好員工」的工作方法。藉由模仿高績效員工的成功經驗,會讓他做起事來更容易做好、做到位。想當然,績效好的員工必有他工作做得好的理由。能屢屢交出好成績,他所採取的行為絕對有很高的參考價值。
  因此,我們要如在前一節所提到的「倒出寶特瓶中的水」,盡可能地細部拆解「績效良好員工」的行為。
  行為科學管理中,把能獲得良好績效的行為稱為「精確行為」。績效好的員工會採取精確行為,而績效不佳的員工,則很可能會錯過該項行為。
  對於績效好的員工,主管要細部拆解他的行為,找出精確行為,並將精確行為傳授給其他員工,如此就能改變「績效不佳員工」的行為。
把成功經驗變成可複製的公式
我們試著拆解某公司頂尖業務員的行為。
●幾點到公司?
●到公司後先做什麼事?
●打電話給客戶時,會先說什麼?
●面對客戶時如何用字遣詞?
●是如何記錄談話重點?
●掛電話之前,會說些什麼話作為結語?
●公事包裡都放些什麼物品?
●拜訪客戶時,都是幾點從公司出發?
●通常和客戶約在什麼地方?
●與主要客戶碰面,如何與對方打招呼?
  總之,先將行為進行細部拆解,進而會發現,在那位頂尖業務員電訪客戶的時候,發現他在和客戶交談的過程中,總是會說:「我會將您的需求統整,提交一份完整的企劃給您。」這樣的話。如果這個行為(對話)與其他業務員的行為不同的話,那麼這就是這位頂尖業務員的「精確行為」了。
  對於績效不佳的員工,必須把這個精確行為納入他的做法裡。若他們也因採取這個行為(對話)而獲得成效,那麼這個行為對這間公司的業務來說,就是「精確行為」。
  當然,績效好的員工,他的精確行為通常不只有一個,而應該會有很多個,透過將這些精確行為傳授給「績效不佳的員工」,教導他們「做法」,就能獲得成效。

先從簡單的任務開始,重複及累積成功經驗,
開啟部屬「自動自發做事」的金鑰
26 照顧好你的員工,把員工當人看而非螺絲釘
成功的體驗,能為員工創造無數個成功循環
成功循環VS.失敗循環
 有許多優秀的業務員,他們在剛踏入職場不久,就已經感受到「顧客買走商品」的成功體驗。「賣出去了,真開心!」的成就感,會連帶產生「自己能做得到」的自信(自我效能感),於是就會想「我應該能夠做得更好」,進而朝著下個目標邁進。隨著努力所獲得的成果,又會再次帶來成就感與自我效能感,使他更加努力前進,因而進入「成功循環」中。
 另一方面,老是交不出好成績的業務員,會陷入「商品賣不出去」、「被顧客打槍」等的負面情緒中,更會在應對顧客上顯得猶豫不決。長此以往,他就會陷入消極、沮喪,甚至放棄的「失敗循環」狀態。
 ●起點是「成功的體驗」→成功循環
 ●起點是「失敗的體驗」→失敗循環
 因此,為了要創造出「成功循環」,要盡可能早點體驗成功,獲得成就感與自我效能感。身為主管,必須幫助部屬藉由好的開始,創造無限的成功契機。
從行動中獲得成就感,就是最好的獎勵
 讓部屬體驗多次「拿高分」的感覺。這句話是什麼意思呢?以孩子的教育為例,應該會比較容易理解。假設有個不擅長數學的孩子,學校的測驗成績總是在50分以下,要讓這個孩子變得喜歡數學,甚至成為數學高手,就要給予這個孩子成功的體驗。
 首先,要讓他在考試裡拿到滿分。如果那個孩子是小學5年級,就讓他做小學3年級的數學習題。就算一開始他沒辦法拿到滿分,也要讓他持續練習到滿分。然後,重複多次相同等級的測驗,讓他體驗多次拿到高分的感覺,如此一來,孩子就會有拿到高分的成就感及自我效能感,此外,還會因為想要再度獲得這些美好的感受而自動自發地去念書。
 在工作上也是一樣的。要讓部屬盡可能地在初期階段就能有好成績,如此一來,我們就能預期他會以此為起點,進入「成功循環」中。當部屬確實達到業績目標時,要明確地「稱讚」他,「被主管稱讚」的經驗,是強效的「成功體驗」;相反地,若主管一開始就對部屬提出高難度的要求,會將部屬推入「失敗循環」的深淵中。

給員工的讚美有多吝嗇,你吃的虧就有多大!
27 關鍵60秒,讚美對方真正價值
稱讚部屬的良好行為要「當場且立即」進行
「讚美」是強化行為的最好良策
 行為科學管理在「稱讚」時,重視「目的」,也就是「對行為的增強」,若沒有針對「行為」給予稱讚,那麼稱讚就沒有意義了。那麼,該由誰來稱讚表現良好的員工呢?「具有公信力、讓人有信賴感的主管」若能開金口稱讚部屬,效果將會大為提升。
  身為主管,平時要經常與部屬溝通,建立信賴關係,有助營造出令「稱讚」能發揮最大效益的環境。
 而稱讚最理想的時機是,在部屬做出良好行為後,「立刻」給予讚美。行為科學中,有所謂的「60秒規則」,是指60秒以內嘉許表現優異的員工,能發揮最大的影響力,這是經過實驗得來的結果。
把握關鍵讚美60秒,打造熱血部屬
  像是部屬加班提交文件時,便是不容錯過的時機,此時要對部屬說:「辛苦啦,你幫了我一個大忙呢!」來稱讚他的行為,若等到隔天才說:「你昨天幫了我一個大忙!」就未免太遲了,因為部屬早已脫離當時的情境,就算受到肯定,也不會有深刻的感動。
  不過,在實際的工作現場,你無法寸步不離地守在部屬身邊,要在60秒以內給予部屬稱讚,其實是有困難的。因此,要讓部屬事先記錄自己的行為,而主管最遲要在2週内確認部屬的紀錄,並稱讚部屬的行為。理想的讚美時間是在60秒內,最遲也要在2週內進行。
  增強(強化)行為有「立即強化」與「延遲強化」兩種。當場馬上稱讚是所謂的「立即強化」;而年終獎金或是「3年後晉升主任」等獎勵,則屬於「延遲強化」。
 現代的年輕人,幾乎全都是在熟悉的「立即強化」的環境下成長的,其中最普遍的,應該就是電玩遊戲吧!
 打倒敵人的話,就能加分;只要能進到下一關,就能升級。每次任務成功,就能獲得金幣或是裝備等獎勵。坊間的電玩遊戲,都有「立即認同玩家」的特性。要稱讚年輕世代的員工,就要「當場且立即」進行,才能打動他們的心。

 

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