奈飛文化手冊（簡體書）

一本對奈飛文化進行深入解讀的力作。2009年，奈飛公開發佈了一份介紹企業文化的PPT文件，在網上累計下載量超過1500萬次，被Facebook的CFO謝麗爾·桑德伯格稱為“矽谷重要文件”。本書是奈飛前CHO，PPT的主要創作者之一帕蒂·麥考德對這份PPT文件的深度解讀。
本書系統介紹奈飛文化準則，全面顛覆20世紀的管人理念。在這本書中，帕蒂·麥考德歸納出8條奈飛文化準則，從多個角度揭示了奈飛為什麼要對傳統的企業文化理念發起衝擊，以及它在打造自己的企業文化的過程中究竟提出了哪些顛覆性的觀點。
各類企業打造自己的“奈飛文化”的行動指南。《奈飛文化手冊》通過特別的章節設計，方便企業管理者將之運用到自己的企業，打造屬￿自己的“奈飛文化”。

帕蒂 麥考德 流媒體巨頭奈飛的前CHO，擔任該職位14年，奈飛文化平臺的創建者之一。她為矽谷帶來了新穎的想法與創新的理念，是被譽為“矽谷重要文件”的《奈飛文化集》PPT的主要撰寫者。 帕蒂·麥考德諮詢公司創始人，為許多企業的CEO和他們的團隊提供培訓，協助他們定義領導力和公司文化，幫助他們成為偉大的，建立偉大的團隊，進而推動公司前進。 曾在希捷公司、昇陽計算機公司，寶藍軟件公司、Pure軟件公司等多家大型客機公司負責人力資源領域的相關工作。

序一 文化，奈飛成功的原動力 / 毛大慶 優客工廠和優享創智5L際創始人、董事長

序二我們為什麼要學習奈飛 / 龔宇 愛奇藝創始人兼首席執行官

前言 自由與責任，奈飛文化的核心

01 文化準則1 我們只招成年人

成年人渴望的獎勵，就是成功

每個人都渴望與績效者合作

不要讓規章與制度限制了績效者

02 文化準則2　要讓每個人都理解公司業務

培養基層員工的層視角

保持溝通的強節奏

雙向溝通，注入好奇文化

員工的無知，是管理者的失職

讓員工學習衝突管理，不如讓他們學習業務運作

情況在不斷變化，溝通須持續進行

03 文化準則3 坦誠，才能獲得真正效的回饋

人前人後言行一致

公開批評的價值

學會給出受歡迎的批評

自上而下樹立坦誠的榜樣

為回饋提供多種機制

坦承成績，更要坦承問題

能夠坦承，員工就能暢所欲言

透明文化，讓無處遁形

04 文化準則4 只有事實才能捍衛觀點

堅持你的觀點，用事實為它辯護

資料並不帶有觀點

小心看起來很好實際上沒用的資料

用資料對觀點進行檢驗

基於事實≠真實，對觀點進行不斷審視

要解決觀點分歧，就將辯論公開化

05 文化準則5　現在就開始組建你未來需要的團隊

不要讓招聘成為一場數字游戲

不要期望你的團隊能成為你明天的團隊

站在6個月後的未來，審視你現在的團隊

你建立的是團隊，不是家庭

員工的成長，只能由自己負責

企業在不同的階段，需要不同的員工

你不必在一家公司待一輩子

06 文化準則6 員工與崗位的關係，不是匹配而是度匹配

人才保留不是團隊建設的目標

偉大的工作與福利無關

不與面試者談薪酬

用超的人才密度吸引人才

不是每個崗位都需要愛因斯坦

簡歷之外，更能看出匹配度

永遠在招聘

當人力資源部門成為業務部門

07 文化準則7　按照員工帶來的價值付薪

薪酬與績效評估流程無關，只與績效有關

不要讓員工在不得不離開時才獲得應得的薪水

保證每個人都獲得市場水準的薪水

告別密薪制，薪酬透明有助於市場定價

08 文化準則8　離開時要好好說再見

每10場比賽就做一次評估

取消績效評估流程

廢除績效提升計畫

敬業度不代表績效

員工評估的一個算法

主動讓員工離開

終身雇用制的消失

結語 文化即戰略，創造你自己的管理新算法

譯者後記

21 世紀的企業VS.20 世紀的管理方法 想要踐行我接下來要展現的實踐，步就是擁抱一種顛覆傳統智能的管理思維。 關於如何在的商業取得成功，我們在奈飛學到的基本的一點就是：在整個20 世紀發展起來的那套複雜而煩瑣的管人，是無法應對企業在21 世紀所面對的挑戰的。裡德· 哈斯廷斯、我，以及其他的管理團隊成員決定逐步探索一套全新的管理方法，一套能夠讓員工充分行使權力的方法。 我們希望所有的員工都能夠來挑戰我們，激烈地挑戰我們。我們希望他們能夠對自己的觀點和問題暢所欲言；能夠在彼此面前、在我們面前，無拘無束地反駁對方意見。我們不希望任何人把重要的觀點和顧慮憋在心裡，無論他是哪個層級的員工。管團隊要以身作則：員工可以隨時找到我們，我們也鼓勵員工提問。我們參加公開的激烈辯論，並且讓所有的管理者都知道，我們希望他們也這麼做。哈斯廷斯甚至在管團隊成員之間組織辯論。同時，對於公司所面臨的挑戰，以及將如何應對這些挑戰，我們會進行持續的、坦誠的溝通。我們希望每個人都能夠認識到，變化會持續不斷，我們會隨時採取必要的方案及進行人員變動以保證公司業務速前行。我們希望人們能夠擁抱變化，並興奮地推動變化。我們所有人都認識到，在這個發展越來越快的混沌中，對於那些成功的組織來說，身在其中的每一個人、每一支團隊都理解世事難料，皆在變化中， 而且還享受這種變化。 為了建立這樣一個組織，我們有意打造一種具有偉大的團隊精神和創新的問題解決能力的文化。我們希望人們每天來上班不是被迫來迎接這些挑戰，而是因為這些挑戰讓他們感到興奮。在奈飛工作，也有讓人驚心動魄的時候。我們有時不得不做出決策，深入到某些未知領域，這讓人在膽戰心驚的同時又興奮不已。 奈飛文化的建立並不是靠開發一套複雜的、新的管人來完成的，我們所做的恰恰相反。我們不斷廢除一些政策和流程，並且逐漸意識到，市場主流的團隊建設和員工管理辦法已經過時，這就如同顛覆步伐的加快要求開發出敏捷、精益以及以客戶為中心的方法，讓曾經的產品創新變得過時一樣。並不是企業沒有去嘗試管理方式，而是大部分企業的做法要麼沒有切中要害，要麼是效果適得其反。 大部分公司依靠建立一套指揮控制，自上而下地做出決策，同時又通過培養“員工敬業度”和“員工賦能”來調節這套。獎金和薪水與年度績效評估關聯；大型人力資源項目瘋狂上馬，就像現在流行的終身學習項目；通過搞慶祝活動來建立員工之間的友情，讓每個人都樂在其中；對那些表現不佳的員工實行績效提升計畫。人們認為，這些措施有助於員工賦能，提升敬業度，然後提升員工的工作滿意度和幸福感。這些主流的“實踐”看起來很有道理，但其實具有誤導性。 我曾經也是這樣認為的。我在人力資源領域的職業生涯是從昇陽計算機（Sun Microsystems）和寶藍軟件（Borland Software）兩家公司開始的，在那裡我進行過大量的傳統實踐。我參與討論、商定過各樣讓人眼花繚亂的獎金計畫，盡忠職守地發動團隊全力迎接讓人害怕的績效評估季，還通過績效提升計畫來輔導公司的管理者。在昇陽計算機公司負責多元化項目時，我甚至花費10 萬美元搞了一次“5 月5 日節”。但是，後來我逐漸發現所有的這些政策和項目不僅浪費時間和金錢，而且用處不大。更為重要的是，我發現它們建立在一個的對人性的假設上，即對於大部分人而言，要讓他們全力投入自己的工作中，要對他們進行激勵；他們需要被告知自己在工作中該做什麼。具有諷刺意味的是，建立在這些假設前提上的“實踐”並不具有激勵性，也不能賦能。 誠然，敬業的員工也許會帶來更好的績效表現。但是，很多時候，人們把敬業當作了終?目標，而不是把服務客戶和創造業績當作終目標。關於人們如何以及為什麼敬業工作的那些標準觀點，都沒能抓住人們之所以具備工作熱情的真正驅動因素。至於說“賦能”，我從心裡討厭這個詞兒。它的本意是好的，然而是，人們之所以如此關心員工賦能，僅僅是因為現行的員工管理方法剝奪了他們的權力。我們並沒有想過要剝奪員工的權力，我們只是對所有的事都過度管理，終，反倒削弱了員工的權力。 當我進入更加無序的初創企業之後，我開始有了一種新的深刻理解：人都是擁有權力的。企業的任務不是要對員工賦能，而是要從員工踏進公司大門的天起，就提醒他們擁有權力，而且為他們創造條件來行使權力。一旦這樣做了之後，你會驚訝地看到，他們會帶來多麼了不起的工作結果。