APIS：先進生產改革技術

傳統生產現場存在許多管理盲點，造成許多不必要的無駄
APIS以3大內涵、2大改革方式，翻轉管理觀念，自根源解決問題
徹底消除一切無效工作，用最少的投入資源，換取最高效率的產出！

大批量、集中式生產，減少換模次數，成本較低？
高速自動化的生產設備，能有效提升產出量？
愈精密的設備，就愈能產出良好的品質，降低不良率？
依經驗預測訂單，提前生產，就能夠趕上客戶愈來愈提前的交期？

小批量的多回式生產，適速自働化的生產設備，流暢的生產布置方式，才能提升生產效率。購入通用機，再依需求組裝附屬機構，打造專屬通專機，提高設備可動率，解除定員化限制，降低人員使用率，有效縮減成本。接單後依序及時生產，材料先進先出，以達成零庫存、低不良，大幅改善生產現場工作效率，並減少六缺──缺量、缺工、缺人、缺電、缺水、缺地的困擾。

APIS的3大內涵為：
1. 心：改變傳統公司利益最大化、生產者有利優先考量、大批量集中生產、依據預測生產、庫存為必要惡物、少樣多量、一回大量的迷思與觀念。
2. 技：實踐「心」的理念時，所使用的工具及技法，包括生產線布置的改善、機器設備的改良、作業動作流暢化、人力安排極小化、生產計畫的設計、品質管理方法、現場管理技巧及企業管理制度的改革。
3. 體：變革時，企業在行動上及運作上的實際改變，包括改善同部門內人員單打獨鬥情形、組織內部制度的隨意性及不公開性、變革會議舉辦的不定期性，以及無人指導，閉門造車的傳統心態。
APIS的2大改革方式為：
1. 多條真龍小線的麻雀工廠：以產品別之工序，水平安排機器設備布置，一個化、一貫化、一體化地連續活動，此即真龍線。先極大化生產線產能，再極小化產能至最適，即為小線，以符合變種變量的彈性生產體制。麻雀工廠則指每一座工廠內都要具備自己的製造、品管、生管計畫、機修、製程、材料倉庫、成品倉庫等部門，以免各單位距離過遠，須花費過多時間溝通協調，而延誤決策行動的時間。
2. 滾動十三週生產計畫：滾動十三週生產計畫體系是一種週別生產計畫方式，計畫共十三週，每週更新一次，每次僅能安排未來一週產能，不可過多或過少。給予生產線的計畫指示，也只提供次週所須生產的類別及數量。週別生產計畫能快速反映客戶的需求變化，縮短交期、準時出貨、減少庫存，並消除無駄。

本書集結許文治多年實務經驗，精準指出企業問題根源所在，改變傳統生產者大批量集中及依據預測之生產方式，打破庫存為必要惡物的迷思與觀念。為有效降低成本，須由根源進行改革，包括生產線布置及機器設備的改良、作業流暢化、人力安排極小化、生產計畫的設計、品質管理方法、現場管理技巧及企業管理制度等改革。此外，企業亦須改變組織內部制度的隨意性及不公開性，定期舉辦變革會議，以持續求新求變。

許文治
1947年生，中原大學工業工程學系畢，Asian Institute of Technology工業工程碩士，曾任台灣飛利浦、通用等公司技術管理部門主管，現任台新企管顧問公司總經理。著有《工作改善七手法》、《NPS新生產技術的魅力》、《NPS現場管理操作手冊》（簡體版）、《生產意識大改變革》、《生產線再造革命》、《自働化設備的再造革新》、《零PPM不良的品質管理》、《快速開發生產交貨》等書。

序文（節錄）
這是一篇異於常體的、冗長的自序文章。也算是一種改革式的自序，它融合了一般常見的序文與前文於一體。它綜合敍述了筆者一生在生產技術學習、發展、指導、創造出一種嶄新的先進生產改革技術（Advanced Production Innovation Skills, APIS）的心路歷程，以及APIS 的總體的內涵和目的。希望藉由本書，能與有緣分的人共享，生活在美好、幸福、快樂的人生旅途上。

讀者諸君，很高興您手上正拿著這本書在閲讀，由此可知您是一位求知慾強，樂於終身學習，力求上進的，追求幸福快樂人生的人。而筆者也期望藉由本書來傳達筆者的一生在此專業領域上的經驗與「有緣千里來相會」的人共同分享筆者的經驗。筆者自一九九〇年至一九九二年，在經濟日報副刊每週一次刊載「NPS新生產技術的魅力」，連續兩年，共刊載一百篇。並應讀者要求，於一九九四年由聯經出版事業公司集結成書出版；再於二〇〇二年，由廣東經濟出版社以簡體字版本，另命名為《NPS現場管理操作手冊》出版，成為受到廣大讀者喜愛的暢銷作品，估計發行量超過十多萬本。這在專業領域的書籍中是少有的成功，因而被公認爲精實生產、精益生產（Lean）的經典之作。而一九九〇年迄今已近三十年的時間，筆者也輔導過千餘家不同的產業别、規模別、文化別及地區别的公司，「敎學相長」之下，面對許多不同的企業界的困難及問題，從中獨自開發創新了許多新的改革的技法，對企業界有很大的幫助。當中某些公司要求筆者，希望能夠再次將這些新的知識觀念及技法寫成一本新書，以學習筆者經驗，並傳承下去。筆者遂重新撰寫本書以與大眾分享。本書不是筆者一朝一夕之間就創作出來的，而是一生迄今五十年的時光，經歷下列主要過程階段的演變，而產生的心血結晶。

從製造技術，到生產技術
通常在製造業中所談的技術，大多數人所想到的是指製程技術（Process Engineering／Technology）或稱為製造技術（Manufacturing Engineering／Technology）。製造技術是指生產出產品的製造的過程及工程方法，這是生產出產品的首要條件能力。沒有製造技術，當然也就沒有生產出產品的能力，更沒有市場銷售的可能性。可是有了製造技術，也不代表一家公司可以在市場競爭中可以生存下去。因為，同一種產業中，肯定會有許多家不同的公司競爭市場的佔有率；而每一家公司在進入產業界前，必定都已具備製造技術的能力。可是，同樣是具備製造技術能力的公司，為什麼市場的佔有率仍有大小之分，有些甚至因為無法生存下去，而退出市場呢？有人說：退出市場的公司都是管理不好的公司。換句話說，企業要經營成功能永續經營成長，除了要有製造技術，也要有良好的管理制度。此言甚有道理，但何謂良好的管理？卻又難於清楚表述。因為管理涵蓋的範圍太大了，不是只學了管理，就能管理得很好。就製造業來說，具體的良好的管理方式，就是要注重大多數人所忽略的另外一種技術，筆者將之稱為「生產技術」（Production Engineering／Technology）。生產技術是指要重視生產出產品的四大投入資源，即以最少人力（Man）、機器（Machine）、材料（Material）、空間（Space），做最佳的應用安排，使能最快地生產出最多的優質的產品。所以，企業界為求生存，欲提升競爭力、市場佔有率以求永續經營發展，就必須在製造技術及生產技術兩大領域，不斷地努力學習、改善、創新、改革才行。而筆者要與讀者分享的就是生產技術領域的經驗。

初識IE，學習TPS，更名NPS，化為ANPS， 終成APIS
而APIS 就是最佳的生產技術的方法。它具有突破性，與一般常見的生產技術方法不同。筆者的一生可說都專注在生產技術領域的研究及發展。而在發展過程中，筆者愈能體現，這似乎是上天冥冥之中註定要安排給筆者未來人生的一條道路。這是筆者隨著年紀增長，對於人生的境遇的感觸所產生的結果。
在求學的階段，完成高中的學業，就在無從自己選擇的情況下，於一九六六年考進了大學主修工業工程（Industrial Engineering, IE）。在當時的社會，工業工程是一個全新的學系，沒有人知道這個學系將來能從事什麼性質的工作，也尚未該學系的畢業生，以及以他們為工作招募對象的公司。筆者仍記憶猶新，入學的第一天，系主任簡潔扼要地介紹工業工程，就是要培養未來公司經營的管理人材，擔負總經理職務的任務，帶領企業求生存永續發展之路。自此便開啓了筆者走向生產技術研究發展的過程，並經過下列的主要階段，而創造出特有的APIS體系。而在發展出APIS後，筆者回顧一生所學、所做的工作，才發覺生產技術的發展，竟可回溯到十九世紀末的工業革命。工業工程，就是在一九一〇年代開始，將之整合起來的一門新學問。這可從如下的工業工程的定義來了解。
工業工程的定義是：關於設計、改進，以及建構一個整體人力、材料、設備、空間的系統（System）。它應用數學、物理、社會學、電腦知識技術（IT）的專門知識及技能，以及工程分析和設計的原理及方法，去闡述、預測、衡量，以及評估從此系統所取得的成果。
在筆者從學校畢業後，進入社會謀求人生第一次的工作機會，眾多的公司中，沒有人知道工業工程能夠做什麼性質的工作，也沒有針對工業工程的相關職務進行招募的刊登。筆者只好從招募的工作內容中，尋找自己曾學過的課程前往應徴。其中一家公司，也就是筆者第一分工作的老闆，通知筆者前去面試。老闆看了筆者的求職資料寫著「工業工程畢業」，就問道：「工業工程是做什麼事呢？沒聽過有這個工程相關學系。」筆者心想，如果用上述工業工程的定義去解說，老闆肯定也不太容易明白。因為，當時筆者也不大清楚工業工程在企業界上能夠產生什麼貢獻，只知道這個學系修讀了許多不同領域的課程。筆者靈機一動，閃現出一個簡要的回答：「工業工程就是協助企業界能夠賺取更多利潤的工程。」老闆一聽，面露訝異地説：「有這樣的工程啊！沒有聽說過。你什麼時候可以來上班？」就這樣，開啟了我人生的首分職涯，以及在生產技術領域的工作及發展。這段過往迄今也已有五十年時光，現在回想起來，這個「工業工程就是協助企業賺取更多的利潤」的解釋真是切中要點，簡要，且人人易懂。這也與今天筆者所倡議的APIS 的意義相同。但是，APIS除了能夠協助企業賺取更多的利潤，又更上一層樓，同時也要追求節約資源、保護環境、拯救地球、造福人類、永續生存的崇高理想目標。
筆者從工業工程中所學到的動作時間研究（Motion and Time Study）、製造流程圖（Process Flow Chart），都是在分析探討研究提高人員的工作效率，以在同樣的時間內，生產出更多的產品。這也是生產技術所追求的目的之一。這些傳統的工業工程工具，筆者迄今仍然受用。之後，又是老天的眷顧，使我有機會於一九七三年前往曼谷的亞洲理工學院（Asian Institute of Technology, AIT）攻讀工業工程暨管理研究所，更進一步研修工業工程新的發展內涵。
一九七四年，筆者在校期間，偶然讀到學校的刊物，報導了由豐田汽車公司所發展出來的新生產模式，稱作豐田生產方式（Toyota Production System, TPS）。筆者初次見到此名詞時猜想，顧名思義，應當與大學時期曾讀過之生產計畫與管制相關的內容有關。想進一步了解，卻沒有看到TPS的相關書籍，也沒有能夠請教學習的老師。直到一九八五年，這才看到與TPS內容有關的即時生產（Just In Time, JIT）和看板生產（かんばん，Kanban），並於一九八六年至荷蘭飛利浦公司（Philips）研習看版生產的相關模擬操作，勉強算是對於TPS 的內容有點初步的認識，認為它主要是在管控庫存量的工具。一九八七年，台灣飛利浦公司邀請了TPS創始者大野耐一的嫡傳弟子岩田良樹及中尾千尋，前來台灣飛利浦公司傳授TPS。筆者有幸擔任兩位老師的對口單位負責人，安排老師的輔導行程，並跟隨老師到生產現場學習，以及協助進行TPS自主研究會的改善活動。
在此期間，只看到老師一直強調要進行一個流的流線生產方式（One Piece Flow Production），這與過去筆者所學的「TPS就是指即時生產，而看板生產則是實現即時生產的工具」，是完全不一樣的內涵。因而請教老師，兩者之間有什麼差別呢？老師僅答道：「你看、你做就是了。不用問為什麼。」可是筆者再怎麼看，都看不出背後的道理，便開始尋找相關書籍閲讀。首先是中文的翻譯版本，可是這些書裡大部分都是介紹七大無駄（むだ，Muda）、浪費、即時生產及看板生產的內容，幾乎未有提及一個流生產意義及做法。心想，這是英文的翻譯本，可能翻譯上有所偏差。所以又買了英文原版書閲讀，發現除了有些專有名詞的翻譯稍有偏差之外，主要意思大致相同。但是，當時又想到TPS是日本豐田汽車公司所發展出來的，這些英文書恐怕也是從日文書去理解後，再編寫出來的，所以它不是第一手的資料來源的書，而是二手傳播過來的書。故此，筆者開始研讀許多由日本人所撰寫的TPS相關日文書籍，並逐漸明瞭其背後的道理及目的，就是以降低庫存來曝露潛在的問題點，使得有更多的改善機會。徹底消除一切無效的工作（無駄，むだ，Muda），用最少的投入（Input）資源，使能達到最有效率的最高的產出（Output）。而一個流生產方式，就是降低庫存的最核心的技法。只要實現了一個流的生產方式，就可以降低庫存；而看板生產方式只能達成庫存數量不會超過某一個事前設定的最高量而已，不具有降低庫存的作用。
筆者有機會親睹老師一個流具體做法的教學，這些做法在多數的日文書中罕有提及；而老師所沒有告訴我的，關於一個流的意義及目的，卻可以在書中得到答案。筆者感到十分幸運，從書中能夠明白一個流意義及目的，卻不能看到實際執行的具體動作；經由老師親自指導與實作，便能見識體會。
在跟隨老師學習、協助輔導TPS的過程中，這才恍然大悟，原來TPS才是筆者所學習過、見識過的工業工程的最佳實現工具與方法。這也使筆者更加熱心地跟隨老師學習實做，累積了許多TPS的實務經驗及手法。如此學習三年後，兩位老師可能認為與筆者較有緣分，遂於一九九〇年主動向公司提出安排筆者到日本五十鈴（Isuzu）汽車公司，在一月到四月的數月間，實際學習日本公司是如何進行TPS自主研究會的改善活動。在此期間，筆者受益良多，看到了以往在書中所讀到的一些專有名詞，例如：定位置停止、兔追式生產等的實際運作；在此之前，只知其名未知其意，更不知為何而做，只能憑空想像，猜測其意及目的，毫無信心確定其是否正確。可是親臨五十鈴汽車公司的生產現場，只是看了五分鐘的時間，就能馬上明白其意義及目的。除此之外，筆者也實際參與了全員生產保全（Total Productive Maintenance, TPMnt）的改善活動。
而最大的收穫，在於了解明白日本公司的改善行動力的關鍵做法──規範各階層的管理人員，每年固定參加三回，每回五天四夜的自主研究會。在學習的最後一個星期，老師又特別安排筆者隨其前往由老師所輔導的，其他五家不同產業的公司見學。此外，也見識到與常見之追求高速度、大產能、高成本的傳統自動化設備理念完全不一樣的，由工廠內部自行製作的少產能、少成本、少人化三少自働化（Minimal Capacity, Minimal Cost, Minimal Operator［3M］Jidoka）設備及做法。讓筆者印象最深刻的是，這些自働化設備都具有自働彈出（はねだし，Hanedashi）功能，用以減少人員需求數量。
這些收獲建立了日後筆者對於指導他人TPS的能力及信心。回到台灣飛利浦公司之後，就將在日本所學的知識做法重新整理，並編輯成培訓敎材，開始培訓公司內的員工，從高層管理人員到現場基層管理人員，共培訓一千多人，並建立自主研究會的改善活動模式，全力推行一個流流線生產方式。結果在一年內，整個公司的生產效率提升了三〇％，生產空間也節省了三十％。過去約二十年來，公司從未見如此顯著的改善效果，使筆者及公司所有同仁都大為振奮，也使筆者更加認定TPS是自己所學過的最佳工業工程應用工具，可以帶給企業界很大的利益。
可是，當時筆者所接觸到的多數企業及人員，都認為豐田汽車公司的TPS，只有類似豐田汽車公司這樣的大公司才能夠實施。他們認為，因為這些大公司都佔有買方下訂單的權力優勢，可以要求其供應商依照即時看板的方式來供貨，以便管控定量的庫存數量；而中小企業規模小，不具有買方優勢，供應商便不會配合他們實施即時看板供貨的要求，所以TPS不適用於中小企業。事實上，這些都是不理解TPS的具體內容及目的，以為其作用只在於要求即時看板供貨，管控庫存數量而已，卻不知道TPS的核心技法，是要實施一個流流線生產方式，而產生的誤解。為了要改正這種錯誤認知，以及讓有心實施TPS方式的公司有一個明確的方向可走，筆者遂將TPS另取名為「新生產技術」（New Production Skills, NPS），於經濟日報副刊每週一篇連載二年，共發表100篇。並應讀者要求於1994年集結出書出版。並於二〇〇二年另外以簡體版本，命名為《NPS現場管理操作手冊》出版，與社會大眾有緣之士共同分享筆者的經驗。
一九九〇年從日本學習TPS回來後，筆者於報紙上刊登了NPS的相關介紹。於此同時，筆者也被邀請在業餘時間，隔週六一次輔導一家製造高爾夫球球頭的公司，協助推行NPS的精實生產改善活動。經過一年的時間，成效更佳，生產效率提升了五十%，空間也節省了三十%。所以，公司老闆又要求筆者協助另一家製作碳纖維高爾夫球桿的工廠，同樣進行NPS自主研究會的改善活動。這次筆者採用一個流生產方式，取消了原先用輸送帶傳遞在製品的生產方式，結果更為驚人。老闆一看這一個流生產方式，可真是神奇，遂要求筆者協助他改善第三家高爾夫球桿組桿工廠。筆者婉謝道：「我已經沒有業餘的時間可以來敎貴廠了。」老闆便回應：「我們是中小企業，缺乏改善的人材，我們希望老師自己出來創業，專心敎我們做NPS改善，協助我們進步成長。我可以保證至少請老師輔導三年，讓老師無後顧之憂。」由於凹不過老闆的請求，筆者便於一九九二年決定離開飛利浦公司，自行創業，走向NPS輔導的專職工作之路。這數年間，由於客戶的口碑相傳，筆者教過許多不同產業及規模的公司，也面臨了許多不一樣的問題。部分問題並不屬於NPS的改善範疇，而較偏向產品品質改善或機器設備保全等方面，筆者遂將過去在其他領域，如全公司品質管理，以及全員生產保全的改善手法，應用於這些問題上，進而擴大輔導範圍，故於二〇〇〇年，又將NPS改名為「先進新生產體系」（Advanced New Production System, ANPS）。
自二〇〇〇年後，筆者雖陸續接到許多客戶在一個流生產方式的實施上，有很大的進展及效果，卻也有許多公司提出生產線缺料、缺部件而造成生產線停產的損失，以及淡旺季客戶訂單量不平穩的情況，有時生產線因訂單量過多，即便加班趕產都做不出來；有時訂單量不足，又造成作業人員無事可做的損失，甚感困擾。因此，筆者又將以前在公司所學過的滾動十三週購料表模式，改良為滾動十三週生產計畫（Rolling 13 Weeks Planning, RBP）體系。此體系整合了即時生產、平準化生產及後拉式看板生產於一體，成功解決這些困擾，使生產線能夠穏定、順利地生產。這些企業當中，有一家鞋廠的老闆，有一天跟筆者說：「我現在明白了，我們工廠生產的主要核心方向，是要朝多條真龍小線的一個流作業、一貫化流程及一體化的流線生產方式，以及實施滾動十三週生產計畫體系發展的二大主軸前進是嗎？」筆者回應道：「老闆說得真好，這二大主軸方向做好，工廠的生產效率就高、不良率就減少、交期變快、節省空間，好處多多。」這段對話同時也是筆者再次重整過去輔導過程中，所有工廠內會面臨之問題及解決方法的契機，尤其是筆者所獨創發展的手法，例如滾動十三週計畫、真因追查七手法、減少不良七大要領、倉儲管理七定化、先進先出管理七手法，再加上恩師中尾千尋近年來所倡導的3P（Production Preparation Process）生產準備於一體，以䁥稱為「火箭圖」的方式，來表達整個體系的心、技、體涵義。二〇一五年，筆者再度改良ANPS，APIS於焉誕生，成為筆者未來要全力推廣倡導的最佳生產方式。

自序
APIS發展史
APIS總覽
第一內涵：意識篇──心
第一章 APIS 的初步認知
1.1　源起
1.2　企業經營的目的
1.3　生產技術的發展
1.4　變革的四個等級：點、線、面、體
1.5　APIS 的特色威力：節約資源、效果全面、減少六缺
1.6　高速度大產能高成本的自動化設備是生產技術的最大㢢害
1.7　APIS 的終極目標：節約資源、保護環境、拯救地球、造福人類、永續生存
1.8　APIS 的生產改革差異在哪裡
第二章 思想觀念的改革
從頭改變
2.1　企業永續經營發展的源頭
2.2　企業競爭力的三大KPI: QDC
2.3　認識成本的結構
2.4　降低固定管理成本的主要方向
2.5　有效工作及無效工作（無駄）
2.6　如何徹底消除七大無駄
2.7　要消除三無三等
2.8　先做作業改善再做設備改革
2.9　管理制度系統的改革
2.10　建構變種變量彈性化的生產體系

第二內涵：技法篇──技
第三章 生產線佈置的改革
DML 真龍小線麻雀工廠──APIS 的最核心改革技術
3.1　常見傳統的生產方式的特徵及弊病
3.2 APIS 創新式的生產方式：真龍小線麻雀工廠
3.3　極小化: （極大化: 一條線的產能）
3.4　麻雀工廠
3.5　真龍小線麻雀工廠的前提條件
第四章 機器設備的改革：
3M 三少人字邊自働化設備
4.1　設備的選用是多條真龍小線能否實現的關鍵
4.2　常見傳統自動化設備的特徵及弊害
4.3　APIS 3 M 三少人字邊自働化的意義
4.4　人字邊的自働化與一般的自動化是不同的
4.5　自働化設備必備的裝置- Andon 警報器
4.6　自働化的進行步驟
4.7　少人化設備的設計原則

第五章 生產方式的改革
一個流流線生產方式及多工序操作
5.1　一個流是真龍線的基礎
5.2　一個流是縮短生產交期的最佳利器
5.3　一個流流線生產線的設計
5.4　二字型佈置的優點
5.5　定員定量制生產線與少人化的不定員不定量生產線
5.6　單能工、多能工、多序工、互助工
5.7　作業改善──動作省時原則
5.8　一個流流線生產的境界水平

第六章 生產計劃的改革
RBP 滾動13週生産計劃
6.1　為何管理部門少有改善改革
6.2　生產線缺料背後的原因
6.3　缺部件而停止生產的原因
6.4　一般的生產計劃體系的方式
6.5　RBP滾動13週生產計劃產生的背景
6.6　RBP滾動13週生產計劃的作用
6.7　RBP滾動13週生產計劃的意義
6.8　RBP滾動13週生產計劃的做法

第七章 庫存管理的改革
JIT 及時生產與後拉式Kanban看板生產
7.1　降低庫存的源頭：JIT及時生產
7.2　JIT觀念的基礎：Pull後拉式生產
7.3　常見傳統的Push前推式生產的模式
7.4　兩種Pull後拉式生產的模式
7.5　Pull後拉式生產的工具：Kanban看板生產
7.6　Kanban看板生產的類别
7.7　Kanban看板生產的運作方式
7.8　Kanban看板生產的使用規則及前提

第八章 生產批量的改革
多回少量Heijunka平準化生産
8.1　平準化的意義及作用
8.2　內部平準化生產
8.3　生產排程的四大類别及其利弊
8.4　外部平準化生產
8.5　平準化生產實施的要點

第九章 生產切換的改革
快速切換
9.1　不同的目的及觀念的快速切換
9.2　切換的專門術語
9.3　切換的水準境界
9.4　快速切換的基本方向
9.5　切換的過程及三大階段
9.6　準備收拾階段時間的改善技法
9.7　模具更換階段時間的改善技法
9.8　試做調整階段時間的改善技法
9.9　換線時間的改善技巧

第十章 機器設備保全的改革
TPM 全員生產保全
10.1 改善三T策略之一：TPM 全員生產保全及目的
10.2　衡量設備績效的三大指標
10.3　設備可動率的六大損失及主要改善對策
10.4　OEE 總合設備效率/可動率的計算
10.5　保全的四個階層領域
10.6　TPM 活動的八個支柱
10.7　自主保全的做法
10.8　計劃保全的做法

第十一章 品質保證的改革
零不良的品質管理

11.1　品質的定義及標準：超越對手及零不良
11.2　決定品質的三大階段：產品設計─製造技術─生產管理
11.3　傳統品質保証的做法：檢查篩選──三線分立
11.4　APIS品質保証的做法：源頭防錯──三線一體
11.5　傳統解決不良的起點：問題解析QC品管七手法
11.6　APIS解決不良的起點：真因追查七手法
11.7　APIS減少不良七大要領
11.8　品質保証的源頭：根源防錯十原理
11.9　零不良品質管理的配套措施

第十二章 現場管理的改革
5S環境管理與目視管理
12.1　生產現場管理的基礎：5S 環境管理與目的
12.2　整理（Seiri）的意義及手法
12.3　整頓（Seiton）的意義及手法
12.4　清掃（Seiso）的意義及手法
12.5　清潔（Seiketsu）的意義及手法
12.6　身美（Shitsukei）的意義及手法
12.7　何謂目視管理及目的
12.8　顏色目視管理的應用
12.9　其他的目視管理工具

第十三章 倉儲管理的改革
倉儲管理七定化與先進先出七手法
13.1　倉儲管理的意義及目的
13.2　中央倉庫與分散倉庫
13.3　成品倉庫與成品走庫
13.4　倉儲管理七定化
13.5　先進先出七手法

第十四章 新產品開發的改革
3P 生產準備流程
14.1　傳統新產品開發的流程
14.2　傳統新產品開發的特徵及問題
14.3　APIS 新產品開發的流程──3P的意義及目的
14.4　3P 生產準備的應用時機
14.5　3P 生產準備的流程步驟

第三內涵：實踐篇──體
第十五章 改善行動的改革
自主研究會
15.1　為什麼大多數的公司改善的效果有限
15.2　學文力行尋求良師指導
15.3　先從高層改變並具有七心
15.4　改善推行組織的建立與職責
15.5　建立制度化的改善活動
15.6　APIS 的問題分析解決過程──Kaizen 改善八大歩驟
15.7　APIS 改革行動二十守則

後記：APIS 改革成功公司分享
分享一：持續改善的迅誠公司
分享二：改善卓越的雷茲達公司

常會聽到一句話：「沒有問題，就是最大的問題」，誠是如此。這句話人人朗朗上口，然而一旦向任何人、任何單位，指出有問題的地方，得到的回應往往是否定這是個問題，進而解釋不能改變，或無法改變的原因及理由。其主因有三，一是多數人一聽到他人指出問題，當下的直覺反應是認為這是一句負面責備式的語句，更表示自己無能。所以，當下即要為防衛自己的能力而提出反駁；二是不認同這是個問題，反而認為指摘問題的人不了解、不明白其工作的性質及需要；三是雖然接受這是個問題，但問題都是他人造成的，應該由他人去改善改革，或是自己缺乏改善改革的手法，因而也就不改變了。
要進步、要改善、要改革的前提是要有需要改善改革的地方，也就是有問題的地方。換句話說，問題愈多，改善改革的需求就愈多，企業競爭力也就愈強勁。這些問題是指「潛在性的問題」，即長期以來不被視為問題，而現在被重新認定為問題的部分。就如前述所述的庫存，一直以來，企業都認為有庫存才有利於生產及企業經營。現在我們重新認定庫存要愈少愈好，因而帶來許多改善改革的機會和需求，從而提升競爭力及獲利率。所以要發覺更多潛在性問題的前提，就是要先改變自身的思想觀念。思想觀念要先能夠改變，才能帶來後續的行為行動的改變，而帶來競爭力的提升。
筆者常常在生產現場被管理者詢問：「老師，請幫我看看哪裡有問題，可以有改善、改革的地方？」坦白說，有心尋求改變、尋求進步的機會，就已是管理者的典範了。改善、改革除要先從思想觀念改變做起，也要重視各KPI關鍵績效指標的提升；此外，更要觀察並消除工作現場的「三無」及「三等」現象。有關「三無」及「三等」，解說如下：

三無：無、無理、無穩
無已在前述詳細說明，有七大無要消除。事實上，每個人都可以提出更多的無。只要是它是無效的工作，或是無附加價值的動作皆是無。
一般來說，經過上述的說明，多數人也都能觀察出是否有無的存在。但是以下的兩個「無」，可就不容易被認知被發掘出來了。
無理（むり，Muri），指不合理、沒道理、可以不用如此的工作、分配不均勻等。例如生產線上的作業人員所分配的作業時間不平衡，有些人時間較長有些人時間較短，造成生產線平衡效率很低。又如，將前工序加工好的在製品，用繩子捆綁好放入塑膠容器內，搬運到後工序。而後工序的作業人員，又必須將在製品從容器內取出，解開繩子，拿出在製品進行加工工作，每一工序均如此反覆，直到完成成品為止。這些重複捆綁繩子放入容器，又從容器取出解開繩子的工作，就是「無理」。又如，金屬加工品，在加工過程中塗上防鏽油放入半成品倉庫一段期間，再拿出來將防鏽油清洗乾淨，以便進行下一工序的加工工作。這種塗上防鏽油，之後再清洗掉防鏽油的工作，也是無理。另外一個例子，則是自動剪腳機器剪完了產品，因為剪得不夠徹底，又再花人工用手鉗再修剪一次，亦是無理。
無穩（むら，Mura），指不穩定、不安定。例如作業員每次完成產品的時間有長有短，而且差異很大。又如機器設備瞬間停機排除的次數頻繁，導致雖為自動機器，卻仍須有作業人員在旁監視機器設備的瞬停發生並將之排除，人員無法減少，而失去自動化的意義及目的。此外，不良品忽多忽少，檢查修補時間忽長忽短，也都是無穩的例子。

三等：人等、機等、物等
人等，指作業人員有等待時間的無。人員等待的原因主要有等待物料部件的供應、等待前工序的在製品送來、等待機器設備的修理、等待換模、等待管理人員的工作指示等。
機等，指機器設備在等待人員來操作而停止生產，造成機器設備的產量的減少損失。機等的主因有等待材料的供應或切換、上下物品到機器上的時間過長、機器故障等待修理排除、操作人員離開機台而使機台必須等待人員回來操作等等。尤其是瓶頸工序的機器設備，一旦有機等的情況發生，就表示整條線的產量不能達標了。所以，要優先排除瓶頸工序的機等時間。
物等，指生產線上的在製品庫存，在等待下一工序的加工工作。中間在製品愈多，表示等待的時間愈多，也表示完成一筆訂單的生產交期愈長。如前述，工序之間的在製品愈多，其無愈多。所以，要有工序間在製品愈少愈好的想法。那麼，是要少到幾個才算少呢？以筆者的要求，只要少於三個就能接受了，但當然最好是零個。要達成這個目標，首先要導入APIS真龍小線，再者要教育作業人員，要有在前後工序工作上相互協助的「互助工」觀念。