數位轉型全攻略：虛實整合的WHAT、WHY與HOW

◤探討數位轉型 從心法到手法 唯一實務聖經◤
數據╳創意╳ 50+案例，各行業數據應用戰法大集合
策略╳行銷╳ 25張圖表，幫企業打造數位轉型地圖

對的觀念→
數位轉型不是一個選項，而是每家企業的求存不歸路。它使製造端的產業價值鏈出局，顧客端的價值網絡為王；效率變其次，重在效能。因此，從一開始就要「做對的事」，而各行業「對的事」不同：零售業重點在全顧客的虛實整合服務，金融業在降低交易成本，製造業在市場需求的無縫滿足，媒體業則在以多元溝通有效經營分眾。

對的策略→
用５個視角，提供經營者一個方便的數位轉型策略架構——你怎麼看、怎麼自我定位、要往哪裡走、採取什麼模式、要用什麼方法？從中理解數位轉型的本質，在企業「不斷再合理化」的長期進程，不管是B2B或B2C，都可以找出自己的方向。

做對的事→
數位轉型是結合數據與創意的修練。企業在組織經營面向，要修練５個「內功」——IT、營運、人力資源、組織、領導；在顧客經營面向，要修練２個「外功」——整體客群的動態經營、個別顧客的關係經營。並一一提供具體做法、建議與實例。

50+案例數據應用→
米其林．樂高．亞馬遜．Nike．BMW．Netflix．UNIQLO．Airbnb．資生堂．樂天．VOLVO．Gogoro．星巴克．玉山銀行．萊雅．雄獅旅遊．Adobe．達美樂．迪士尼．．銀泰百貨．華盛頓郵報．家樂福．雀巢．TOYOTA．神腦．西門子

只要開始轉型，就有翻身希望

湯明哲╱台大榮譽和EMBA 兼任教授

近五十年來，對企業最大的衝擊大概是電子科技，從大型電腦到PC，從PC 到互聯網，從互聯網到手機，不只大幅增加個人福祉，更大幅改變企業的競爭生態（business landcape），迫使企業也要大幅改變企業競爭策略，進行數位轉型。轉不過去的，就會被時代淘汰。要不要轉型？如何轉型？是企業都在問的問題。

以IBM 為例。IBM 在1982 推出PC，沒想到PC 軟體和硬體進步的速度，遠遠超過大型主機，由於IBM PC 策略錯誤，做成開放系統設計，大家都可做IBM 相容的PC，結果PC 市場廝殺慘烈，價格大幅滑落，PC 取代了大型電腦，IBM 銷售大跌，到1994 年，IBM 一年虧損50 億美金。CEO 下台，新的CEO只好轉型。新的策略是將IBM 定位成資訊系統的完整方案提供商（IT Total Solution Provider），不再是硬體製造商，轉型成功，股票8 年漲了8 倍。這是上世紀最偉大轉型成功的案例。轉型不成功的例如柯達、摩托羅拉，則灰飛煙滅。

本書對於數位轉型的需求有非常詳細的描述。對於轉型的策略提出5P 的檢驗模型，最值得稱道的是，本書收集的案例非常多，黃教授花了極大的心力，收集國內外數位轉型的案例，加以分析、歸類。他山之石可以攻錯。不論是製造業、零售業、服務業都可以在本書內找到類似的案例。

要不要轉型？這要看數位的衝擊是破壞式創新還是持續性創新；如果是破壞式創新，企業要提早轉型，但風潮開始時，我們無法判斷是哪一種創新，例如亞馬遜（Amazon）在1996 年創始時，對實體零售業還構不成威脅；二十年後，發現電商是實體商的破壞式創新時，為時已晚。面對電商的競爭，實體商店幾乎無力招架。百年的西爾斯（Sears）在2018 年11 月宣布倒閉，沃爾瑪（Walmart）這家美國最大的實體零售商，先是自己辦電商，不成功，然後併購了一家電商，開始反擊亞馬遜。

首先，由於沃爾瑪在美國有4,700 家店面，美國90％的人口都位在沃爾瑪店面的方圓10 公里內，於是，沃爾瑪將店面變成取貨中心，顧客可以在線上訂貨，在沃爾瑪店面取貨，非常方便，店面事實上已經成為倉庫。第二，沃爾瑪宣稱如果在下午3點以前網路訂貨，第二天就可送達，因為是從沃爾瑪店面直接送出，反觀亞馬遜最快也要第3 天才能送達。第三，沃爾瑪送貨員可以將生鮮食品送到顧客的冰箱內。送貨員透過電子鎖的設定，身上穿戴了攝影機，可以進入顧客家中，將生鮮食品直接擺到冷凍庫或冰箱。這樣做成本不高，卻大大打擊到亞馬遜的痛點：生鮮食品。經過幾年的努力，沃爾瑪己經成為美國第三大電商，但2018 年的市場占有率還是只有亞馬遜的十分之一。所以雖然沃爾瑪的數位轉型之路也是走得顛顛簸簸。但不開始轉型，永遠沒有翻身的希望。

本書非常適合時代的需要，對於數位轉型有方向、策略和執行細節。值得讀者好好細讀。

數位轉型的執行成效

劉鏡清╱資誠創新諮詢公司（PwC Consulting）董事長

這幾年，數位轉型這四個字，是各企業非常重視的議題與難題。但是坊間上卻很難見到相關書籍可以淺顯易懂的讓人清楚數位轉型是什麼？內容是什麼？及執行的案例與成效。這本書可以說是這幾年，我看過最容易懂的數位轉型，我相信詳讀此書，對企業的數位轉型競爭力必定有所幫助。個人從事顧問行業多年，看到不少沒有成果的數位轉型，或者是說無效的數位轉型，這些數位轉型通常有下列的盲點或迷思，這些迷思的答案可以在書中找到：

 1、轉型目標模糊：

多數企業在轉型的時候，對於轉型的目標，常只有方向而沒有明確目標，尤其缺乏數字目標，是造成轉型失敗的原因。我們常常聽到很多老闆說，我要做工業4.0、我要做數位零售轉型，我要做數位金融的轉型，於是他們就交代員工，開始進行轉型，但是轉型的目標模糊又缺乏客戶的同理心，員工常抓不到核心重點，執行效果也因為缺乏數字而無法驗證。

 2、領導力不改變：

在數位轉型過程中，領導團隊缺乏真正瞭解數位化的專家，也因此數位轉型的過程中，缺乏數位領導力與決策力，結果轉型變成員工層級的事情，再加上員工對未來變革的不安，形成數位創新的衝突與抵制，這種變革中組織的拒絕行為，也造成數位轉型難以有好的成果。

 3、缺乏明確的轉型路徑：

轉型目標不明確，又缺乏轉型的路徑，是數位轉型的致命傷。因為轉型路徑不清楚，就不會去評估轉型路徑上所缺乏的能力、資源與組織，在轉型變革中當組織出現能力不足的時候，員工就會變得非常的沮喪，而且覺得壓力很大；此時員工就會找到其他的避風港，這避風港往往就是專注於他原本的工作，或是可以簡易展現的模糊化的口號效益，換句話說，原本的工作做的好，依舊可以得到激勵與報酬，同時可遮掩住轉型工作的失敗，這也是為什麼企業轉型不容易成功的原因之一。

4、總以為員工是萬能的：

多數公司的數位轉型，是透過既有員工兼差的方式進行，也就是他除了原來的工作還需要額外增加數位轉型的新工作，當事情一忙碌起來，員工就會以原來的工作為優先，忽略了新增加的數位轉型工作，最終老闆也會因為如此對結果進行妥協，這個妥協也耽誤了很多企業的轉型。

因此，我建議，大家可以好好詳讀這一本書，從中找到靈感，做好書中所提到轉型外功、內功與基礎，尤其是以客戶為核心的規畫，訂出你的「明確」數位轉型目標，有了明確精準的目標，就可以規劃出正確且明確的轉型路徑及時間表，當這兩項都具備之後，就可以檢討在這條路徑上我們所缺乏的能力以及資源，如果能夠及時補強，成功的機會就變得很大。再者，不要什麼事情都自己做，當遇到不是你的核心競爭力的工作時，應盡量借助外力進行，也就是說可以找顧問公司、學校、策略合作夥伴⋯⋯等，一起進行數位變革，增加成功機率。另外，在驅動轉型變革過程中，還有一個很重要的叫做「激勵因子」，如果沒有適當的激勵，轉型會變得很慢，轉型的效果與深度也會不足，做好這幾件事，我相信，您的轉型將會非常成功。

【導言】不斷再合理化的修練

數位轉型，是當代的「顯學」。

在企業端，無論是大型企業的領導人、中小企業的老闆、各式企業中的各階層主管，乃至剛入行的社會新鮮人，這幾年必定從不同的角度，直接間接感受到數位轉型的壓力。

有趣的是，各行各業人士意識到轉型壓力之際，除了跨國顧問業者近年「邊看、邊學、邊教」所集結而成的報告、媒體端常見較淺的報導、書市充斥的美國或中國數位原生企業「典範」外，常會覺得在可作為轉型參考的相關認知上，似乎還是比較零碎，像是缺了些什麼。

具體的一例。一位目前主要工作在於協助各行各業數位轉型的顧問業高階主管，閒聊之際，提及各種客戶都想知道「該怎麼『轉』」，想找些可供學習、參考的轉型個案。但在環境不斷變遷、轉型難有「終點」的局面下，卻很難找到真可完整提供給客戶的「數位轉型成功範例」。

而在這局中同樣略顯尷尬的，是全球的商學院。如倫敦大學國王學院（King’s College）科技史專家大衛．埃奇頓（David Edgerton）教授所述，在大學裡被視為新研究主題者，常常是從業界既有的實作衍生而來。也因此，在快速變動的數位環境中，大學基本上比較處於不斷追趕的位置，而少扮演引領者的角色。雖然在全球龍頭商學院的高管教育端，已面臨必須為跨國企業開設數位轉型相關課程的壓力，但數位轉型相關的研究，迄今在「追趕」的壓力下，仍片段而有限。更有甚者，過往幾十年間作為商學院標準教程核心的若干概念架構，則被業界有識者看出已與現實脫節、落伍。

在這樣的背景下，要有意義的討論企業數位轉型，勢必會面對各種困難與限制。不求花俏但求攸關的話，應該還是要回到環境變遷的緣由與企業經營的根本，對數位轉型有系統的進行「本質性」的探討。

什麼是數位轉型的本質呢？這是個非常關鍵，卻較少被辯證的問題。要釐清這個問題，必須先理解為什麼企業需要進行數位轉型。

如果你回想一下，包括「大數據」、「物聯網」、「人工智慧」、「區塊鏈」、「虛擬實境／擴增實境」等技術潮流，進入一般企業、媒體乃至大眾視野的時間，近則在三、五年前，遠則頂多七、八年前。就在這段時間裡，一方面「摩爾定律」的持續發威，讓那些屬於早年實驗室裡的項目 —— 數據運算、傳輸、儲存的成本，降低到可以商業化的地步；另一方面，各國在2008年金融海嘯之後，貨幣寬鬆政策釋出的熱錢，則化為這些技術商業化的龐大推力。

資本驅動著技術，滲透到市場上各個領域，錢也推著技術，尋找更合理的出路。因此才造就了金融圈的「Bank 3.0」甚至「Bank 4.0」轉型壓力，零售業紛紛投入的「全零售」、「新零售」，製造業面對的「工業4.0」浪潮，以及傳播領域零碎多元到令人目不暇給的「新媒體」變化。

錢推著技術找更合理的出路，讓能適當運用新技術的廠商，取代經營上顯出老態與疲態的廠商，是商業發展的定律。而昨天的合理作為，今天面對新的技術環境與顧客樣貌下「更合理」的可能性，便不再合理。在這樣的意義上，市場的發展、企業的經營與管理，就一時一刻看，求的是當下各面向的「合理化」（rationalization）；而放到時間軸線上，便見「不斷再合理化」（constantly re-rationalization）的動態。

數位轉型，本質上因此是企業面臨快速變動數位環境的「不斷再合理化」進程。

全球好幾個世代都知曉乃至熟悉的NBA名將喬丹（Michael Jordan），31歲那年曾從芝加哥公牛隊宣布退休，出人意外地加盟與公牛同一個老闆的職業棒球芝加哥白襪隊雙A小聯盟球隊。這位籃球天才，本著對於剛過世父親在他年幼時帶著他傳接棒球的追思，當時每天隨著球隊乘巴士奔波各地，早上六點半就到球場自主練打擊一個多小時，而後隨隊練習三小時，接著再自主練打擊半小時以上。如此執著與努力，換來的也只是整個球季0.202的打擊率。這過程中，喬丹常常提及自己的身心狀態和體態，其實都還停留在籃球球員的狀態，和棒球所需的修練功夫和體質還是有一段距離。1995年，他再度回到NBA的芝加哥公牛隊，在熟悉的情境中拾回往日的榮光，帶領公牛開啟一輪三連冠的神奇籃球紀錄。

企業的數位轉型，與喬丹從NBA轉到白襪隊打小聯盟棒球這事，有好幾處相似的地方。兩者的轉變，脈絡上看來轉變前後都似乎仍屬於「同一個領域」—— 喬丹轉行前後，參與的都是職業運動；企業數位轉型前後的現實，再怎麼說也都是企業的經營。但兩者轉變之際，各環節所需調整的面向之廣、幅度之深，箇中應對的各種難處，同樣都不是外人所容易體會。而無論喬丹在籃球場上戰績如何炫目，企業過往如何輝煌，轉換到新局面中，必然需要面對「在2A強度的比賽中打擊率卻只有0.202」一類的尷尬階段。同時，喬丹轉行後意識到自己身心狀態和體態仍留在籃球員狀態；企業數位轉型過程中，組織成員的思考與習慣很人性，而必然也有死守過往狀態的惰性。

而企業數位轉型與喬丹轉行一事的最大差別之處，則是喬丹理解到棒球與籃球的巨大差異之後，有餘裕再一次華麗轉身，回到老本行，再創職涯巔峰；但是數位轉型對多數企業而言，今日已非可有可無的選項，而是為了生存而不得不走的不歸路。

本書將有系統地與各行各業的讀者討論這「不得不走的不歸路」，應該如何思考、如何理解、如何規畫、如何邁開步子走，長期而言能比較順遂些。

第1章，將從數位環境中企業轉型的必然性談起，詮釋數位轉型的「Why」與 「What」。在這樣的基礎上，第2章將探討「數位轉型策略」的多元視角，希望能提供一個涵蓋較為全面的轉型策略思考架構。

第3章到第5章，談的則是企業數位轉型「不斷再合理化」過程中的「How」。簡單地說，它們談的是「數位轉型的『轉法』」。第3章將討論對於數位轉型非常重要但常被忽視的基礎 —— 數據與創意，以及它們聯合奠定的顧客體驗修練。第4章，將探討企業內部需要改變的各個環節，本書稱之為數位轉型的「內功」。有「內功」當然相對就有「外功」；第5章便就著顧客經營由淺而深的脈絡，談數位轉型的「外功」。至於數位轉型過程中，耐心、膽識和常識的不可或缺，則將在最後的第6章中討論。

（書摘　第二篇—第１章　這次不一樣　第2+3節）

1.2 不只是流行風潮

企業的管理，在20世紀成為一門學問。尤其自1980年代《追求卓越》（In Search of Excellence）一書問世，成為第一本暢銷全球的商業書籍之後，市場上每隔幾年便會就著新的名號，鼓動新一波的管理風潮。兩三個世代的經營者這些年間於是見證了如 「Z理論」、「反敗為勝」、「五項修練」、「時基競爭」、「企業流程再造」、「組織再造」、「6個標準差」、「基業長青」、「知識管理」、「藍海策略」、「平衡計分卡」、「精實創業」、「敏捷開發」等等管理流行風潮。這些流行風潮，往往聚焦於組織中的若干管理層面，透過易於理解的概念架構，倡導企業經營效率的提升之方。

譬如90年代流行的「企業流程再造」（BPR，Business Process Reengineering），便鼓吹企業透過組織重整（restructuring）、縮小規模（downsize）、節省成本（cost down）等途徑，進行變革管理，以提升經營效率。追求「更高效率」這樣的經營觀影響至廣，決定了組織怎麼運用資源、評估績效、看待市場。過往談企業變革，因此多傾向透過各種工具性手段去「擰毛巾」，努力地把效率向上逼、把利潤擠出來。

在各種高管課程討論情境中，因此時有職涯歷程中曾經歷各種流行風潮的企業主管，質疑當下鑼鼓喧天、沸沸揚揚，在各行各業廣泛被關注甚至形成壓力的「數位轉型」，會不會只是又一波夾帶大量技術詞彙的新流行風潮，幾年後潮退了，便成過眼雲煙？

我們將以整本書的篇幅，來回答這個問題。最精簡的答案是：「這次不一樣。」

數位轉型的本質與關注重點，與過往對於幾十年間企業慣常的「變革」大相逕庭。而近年各行各業經營者面對數位轉型時，常有的困惑與懷疑，便常來自沒有意識到涵蓋甚廣的各種「這次不一樣」。

怎麼不一樣呢？本書將一層層去梳理、探討。簡單來說，所謂的「不一樣」，大致可歸納成以下幾點：

1. 企業數位轉型是個受資本推動技術發展所驅動的「不斷再合理化」過程。

2. 數位轉型對於多數企業而言，不是可有可無的經營選項，也不只是產、學、媒體炒作的產物，而是欲在市場中生存的必要改變。

3. 企業的數位轉型牽涉到整個組織從對市場的假設，到組織內各階層、各功能別的各個環節。

4. 就算隸屬於傳統定義的同一產業，不同企業因為既有資源與條件限制的差異，在如何「轉」這件事上可能就需要有截然不同的走法。

5. 企業數位轉型為的不是短期利潤提升，而是長期的生存與成長。

6. 企業數位轉型沒有可以涵蓋各業的「完整」理論架構，也不會有「導入即可使用」的「套裝解」（turnkey solution）。此外，若干經營者近幾十年已習慣引用的思考模式與概念架構，漸漸失去其攸關性。

7. 過去管理界的轉型風潮中被奉為標竿者，常是在各領域經營根深蒂固、枝繁葉茂的大型企業。但當下談數位轉型，在各領域常被提出來當作師法對象者，卻常是一群數位原生企業。而就借鏡一事來說更為棘手的，是這些數位原生企業經營賴以發跡的純數位發展條件，又與多數實體原生企業在數位轉型過程中，所需應對的各種虛實整合挑戰狀況，大為不同。

8. 數位轉型一方面要求企業放棄過往經營的若干經驗累積，另一方面則又是個無法一蹴而就的累積過程。有意義的數位轉型，建基於數據與創意／想像力這兩項互為因果的關鍵能耐長期累積。

9. 企業數位轉型需要經營者有不怕「跟別人不一樣」的膽識。這樣的膽識，來自常識與勇氣。

1.3 數位轉型的本質：不斷再合理化

這次不一樣。但真要掌握這「不一樣」的內涵，則需要理解我們眼下所見市場中，各種數位發展背後的基本邏輯。這所謂的基本邏輯，由技術發展與資本累積這兩條軸線相互交織而成；從經濟史的角度出發，最容易加以掌握。

談及歷史，如果回溯一下（譬如說以Google Trends去查）這幾年常常聽到的各種數位相關浪潮，譬如大數據、物聯網、工業4.0、區塊鏈、FinTech、新零售等等，會發現它們開始出現在媒體上，一般大眾首次聽聞的時間，大約就在2012年到2015年之間。也就是說，距離現今幾年前，數位浪潮挾著與各行各業都有關的技術、趨勢以及語彙，「忽然」席捲而來。而數位轉型的機會與壓力，也才隨之而生。

為什麼就在那幾年間發生呢？我們再從技術與資本這兩個面向加以理解。

先從技術的角度來看。在只有大型企業才可能擁有電腦，而一部電腦勢必以龐然大物之姿塞滿整個房間的1950年代，當時的電腦硬碟體積像是大型冰箱，需要四個大漢合力才能移動，但是容量以MB計，卻只有個位數。30多年後的1980年代，桌上型的個人電腦剛剛問世，一個15MB容量的硬碟，便要價美金兩三千元。再過30多年後的今天，大家隨身帶出門的手機上頭，隨隨便便就有64GB、128GB乃至256GB的儲存量。而同一支手機的運算能量，甚至遠超過人類於60年代後期登陸月球時，登月小艇上各種儀器設施的總運算能量。

這般歷史對照的背後，有一條對理解數位之局而言非常重要的技術軸線。這條軸線，就是由廣義的「摩爾定律」所代表的，技術持續進步下，數位運算、儲存乃至傳輸成本的不斷下降。正是因為這些成本不斷下降，幾年前開始，過去僅限於實驗室裡如雲端計算、AI（人工智慧）、VR/AR、區塊鏈、IOT（物聯網）等數位應用項目，才得以進入市場，開始商業化的應用。

而如果從資本的角度來詮釋，則前次金融海嘯之際，各國為應急而施行又猛又急的量化寬鬆（QE）政策，額外創造出大量貨幣。這些新出現在市場上的「熱錢」四處尋找出路，讓全球在2010～2017年間，隨著前述技術面的進展，而有了一波創業熱潮。資本所吹動的「風口」，除了鼓舞如所謂「獨角獸」企業一類的現象外，也推升加大了各種數位相關技術應用的商業化速度與力道。

就這樣，錢推著技術尋找應用的出口，挹注各種數位相關的創新；各種創新隨後則改變了不同市場中既有的遊戲規則。用白話來說，錢的本質，便是它會不斷地追求以更合適的方式，去讓錢滾錢。也就是說，資本的慣性是循著市場上「最合理」的方式去累積，並且會不斷尋覓「更合理」的累積方向。依照社會經濟學巨擘韋伯（Max Weber）對資本主義市場發展所做的詮釋，現代經濟體中的資本，有著不斷尋覓「更合理」發展的「合理化」動能 —— 透過理性的計算，時時追求當下最合理的資源運用，以求報酬的最大化。

資本的累積，產業的興衰，市場中新模式的發展，因此便在「不斷再合理化」的歷程中堆疊、變化。根據這樣的詮釋，所謂的「合理」或「不合理」，便都視既有環境條件，而有其階段性。譬如說航海，人類從史前到有歷史之後，有很長一段時間憑藉風帆航海；這在只有風帆的當時，自然是「最合理」的。但是，當輪船出現、相關技術到位達一定程度之後，再用風帆去謀求大量的商品運載，便不再合理了。這個階段「最合理」的運輸，靠的是蒸汽引擎推動的輪船。見微知著，在資本累積的過程中，市場上尋求「更合理」出路的金錢，便這般不斷透過創新的應用，推動著各種顛覆過往模式的新模式出現。

如果從經濟史的角度來看，則工商業的發展，其實是透過環環相扣的里程碑，長時間層層堆疊而成。每一個新里程碑的出現，都以前一個階段的發展成熟作為必要條件。若沒有複式簿記（現代會計系統的前身）的出現、合理的記帳方式被廣為接受，熟人和生人之間就很難集資組公司。而若沒有出現像荷屬東印度公司或英屬東印度公司這種公司型態的組織，在大航海時代從單次航行的募資、單次航行結算解散，發展到股東長期分擔利潤與風險、長期經營事業，那麼18世紀的蒸汽機技術，便很難大規模藉由鐵道公司、輪船公司、大規模紡織廠、礦場企業而開花結果成工業革命。而就是靠工業革命奠下的生產、物流基礎，讓20世紀初工廠通了電之後，便有福特T-car一類的大規模生產線。如果沒有大規模生產複雜產品的經驗與技術累積，那麼像智慧型手機這類數位時代各種新商業模式的觸媒，便不可能量產普及。

近20年，由數位原生企業打頭陣、全球實體原生企業隨之接踵投入的數位轉型，進行整合「位元」與「原子」的虛實整合。放到歷史發展的框架中看，那麼企業的數位轉型，就可說是經濟發展史上的又一個里程碑，也是自由市場中，資本驅動技術發展「不斷再合理化」常態的現階段歷程。

在這樣的背景下，若微觀地考量個別企業，那麼企業的經營，勢必也需要意識到過往「最合理」的做法，無論如何只是歷史發展中的一個階段，終將被「更合理」的作法所取代。因此，企業為了長期的生存，勢必需要與時俱進地「不斷再合理化」。

因此，有意義的企業數位轉型，是企業在多變數位化環境中「不斷再合理化」的過程。

（書摘　第三篇—有圖表：自第5章-數位轉型的「外功」 第2節）

5.2 個別顧客的關係經營

如果我們對焦在企業所要經營的個別顧客身上，從微觀的角度看數位時代的顧客經營，那麼便可以依照圖5-3所示的架構，一層一層討論個別顧客的經營過程。圖5-3從個別顧客的角度出發，有縱橫兩個軸線。縱軸，關係到該顧客覺得和這個企業或品牌往來的難度有多高；越往上，代表顧客所認知的難度越低。橫軸，則代表顧客與這個企業或品牌往來的動機；越往右，代表顧客的往來動機越強。圖中由左上到右下的曲線，代表著一個關鍵門檻：在這個門檻的左下方區域，代表這名潛在顧客的動機強度，還不足以突破嘗試交易所會遭遇的困難（譬如價錢太貴、等待時間太久、距離太遠、操作太繁瑣、無法理解怎麼用等等可能性）。而在這條門檻曲線的右上方區域，則代表這名潛在顧客已經成功轉化為顧客，有過至少一次的交易經驗。

圖5-3　顧客處在「完全沒聽過」的狀況


1.由陌生而知曉

一個完全沒聽過某個品牌或企業的潛在顧客，就處在圖5-3座標的原點上。如果抱持長期經營觀要來經營這樣的潛在顧客，一個必要的認知是，你很難一步登天，把顧客從完全陌生立即變成願意交易，因此常需分解動作。拆解出來的第一步，是透過各種方式，把潛在顧客如圖5-4所示，從「不知道」往右上方帶到「知道」，也就是促成潛在顧客「知曉」的功夫。而這裡所謂的各種方式，在數位時代裡基本上主要環繞著「推」、「拉」、「傳」、「動」、「釋」等幾種溝通的手法。

針對已經「知曉」的顧客，接下來自然便是導引其跨過門檻，由潛在顧客轉化為有交易經驗的顧客。這個時候，企業或品牌一方面仍然需要前述「推」、「拉」、「傳」、「動」、「釋」等功夫持續地進行溝通，另外一方面則必須有對於這樣的潛在顧客而言合理的價值設計與遞送機制。這兩方面加起來，企圖藉由對顧客而言攸關體驗的提供，協助顧客跨過交易的門檻。就操作的可能而言，這個階段又分為如圖*所示的「放低門檻」與「搧風點火」兩種可能。

圖5-4　顧客知曉，但尚未有過交易


表5-1　企業對顧客 推、拉、傳、動、釋的數位外功


2. 「放低門檻」以促成首度交易

所謂「放低門檻」，如圖5-5所示，重點在降低顧客對「與目標企業或品牌往來」所感知的難度，排除不必要的障礙，縮短顧客與目標企業或品牌間的心理距離。作法上，則包括免費試用、具體解決痛點、降低財務負擔、攸關的溝通、到位方便的體驗設計等等可能。

舉例而言，在機車普及率非常高的臺灣，早年一般城市中住在公寓、大樓的消費者，就算心存環保意識，對於電動機車多有充電麻煩的顧忌，因此裹足不前。此時，Gogoro創新地以插換電池、廣設換電池站的方式，降低了城市居民採用電動機車的障礙。經過幾年時間，Gogoro能在台灣市場立穩腳跟、開枝散葉，就是因為它的價值設計與遞送，提供了台灣市場一項攸關的體驗。

圖5-5　放低門檻以促成交易

全球最大資產管理公司黑石（BlackRock），以金融機構與財務專家為目標客群。就有意義的「放低門檻」而言，黑石以Linkedin為溝通平台，透過攸關、專業的內容，持續與目標客群溝通；一面深化黑石品牌在資產管理領域的權威形象，一面降低潛在顧客的心理門檻。藉由Linkedin所提供的興趣、所得水準、教育背景等方面資料，建構起目標溝通對象的立體圖像．因此在精確的對焦溝通下，主要透過LinkedIn上的贊助內容（sponsored content）機制，黑石這個B2B金融領域的行銷者，花了數年的功夫經營出超過20萬、由專業人士所組成的LinkedIn追隨者。

3. 「搧風點火」以促成首度交易

至於「搧風點火」，重點則在於透過攸關的誘因提供，提高潛在顧客的交易動機。實際做法，則包括提供稀缺的攸關體驗、訴諸好奇心、提供優惠、適時適地提醒、透過社群感染擴散等等可能。

以台灣競爭激烈的信用卡市場為例，各發卡行近年合縱連橫地推出各種異業聯名、合作卡，多主打讓卡戶「有感覺」的折扣優惠。近期玉山銀行與網路家庭（Pchome）合作，推出強調在便利超商、超市乃至繳交水電費等情境，都有高比例回饋的「Pi拍錢包信用卡」。此一產品內建的高比例回饋，直接以價格誘因「搧風點火」，提高辦卡動機。而額外的「搧風點火」作為，則是訴求玉山既有卡戶線上申辦新卡，可在數小時內就核卡；而無論是玉山的新舊卡戶，辦卡後只要收到新卡的核卡簡訊，不用等到收取實體信用卡，就可以簡訊中顯示的新卡卡號綁定行動APP，於線上線下開始消費，獲得刷卡回饋優惠。環繞著這張信用卡的另一項「搧風點火」，則是訴諸社群的擴散力，透過揪團與推薦相關的回饋機制，讓火燒得更旺。

圖5-6　「搧風點火」以促成交易


4. 由生客到熟客：持續放低門檻、搧風點火

無論靠著「放低門檻」還是「搧風點火」，把潛在顧客導引成實際顧客，僅僅只是成功的第一步；然而在第一次的交易經驗後，能不能持續往來，不被競爭者吸引而離去，甚至能建立更深化的關係，則有賴留存舊客與強化關係的工作。針對單一顧客的持續經營，倚靠的仍然是與顧客攸關的不斷「放低門檻」與「搧風點火」。這個鼓勵個別顧客由生客到熟客的過程，在數位環境中，便如圖5-7所示，由首次使用、習慣使用，而最終驅動到顧客願意在企業所經營或參與的生態圈中跨界使用。

圖5-7　由生客到熟客的過程


數位環境提供了許多新的可能性，有助於企業推進這種「由生而熟，由窄而廣」的個別顧客關係深化過程。如本書先前所述，以「不斷再合理化顧客體驗」為目的的數據與創意修練，是各種行銷企圖得以奏效的基礎。

導言 不斷再合理化的修練

Chapter 1 這次不一樣
1.1 「大師」也說不準
1.2 不只是流行風潮
1.3 數位轉型的本質：不斷再合理化
1.4 數位轉型的核心
1.5 先思考變局中什麼是「對的事」
1.6 各行業的轉型重點

Chapter 2. 數位轉型策略的多元視角
2.1 後之視今，猶今之視昔
2.2 「策略」的多元視角
2.3 策略視角１（Perspective）：你怎麼看?
2.4 策略視角２（Position）：你說你是誰?
2.5 策略視角３（Plan）：你想往哪去?
2.6 策略視角４（Pattern）:你打算改什麼？
2.7 策略視角５（Ploy）：下一步該怎麼走?

Chapter 3 數位轉型的必要修練
3.1 用數據「長眼」
3.2 關於數據的事實和神話
3.3 數據發展的「手藝活」
3.4 實體企業的「長眼」之道
3.5 右腦思考決勝負
3.6 顧客體驗的「導盲」與「除障」
3.7 台灣企業需要的數位補課

Chapter 4 數位轉型的「內功」
4.1 從一家銀行的修練談起
4.2 內功１：營運轉型
4.3 內功２：IT資訊轉型
4.4 內功３：人力轉型
4.5 內功４：組織與轉型
4.6 內功５：領導與轉型

Chapter 5 數位轉型的「外功」
5.1 一道填空題
5.2 外功１：整體客群的動態經營
5.3 外功２：個別顧客的關係經營

Chapter 6. 結語
6.1 耐心與膽識
6.2 回歸「常識」
6.3 兩種數位轉型"

1-4 數位轉型的核心
企業數位轉型「不斷再合理化」這件事，在技術快速變遷的環境中，有什麼「不動」的根柢嗎？

若求的是長期而言能產生實際效益，則企業必然關注的轉型核心，是「顧客經營的不斷合理化」。這道理，可以從市場的供給與需求變化來理解。

就市場交易的供給端來說，多年來策略管理看待供給端的「產業價值鏈」圖像，正因為技術的變革與應用上的繁複接枝，而由傳統上線性的、價值一層層附加的「鏈」的概念，從離終端消費者最近的那一端開始，慢慢地交錯為非線性的「網」，從而演化成為「價值網絡」。近年消費市場中，食（例如數位叫餐外送）、衣（例如各種網購可能）、住（例如出遊時住房需求的滿足）、行（例如汽車共享、共乘機制）、育（例如各種線上教學）、樂（例如包含直播的各類影音內容創造與遞送）各環節所出現的新供給形態，在在彰顯出：就滿足特定消費需求而言，市場的供給面已從傳統的「產業價值鏈」，演化而成各式「需求滿足的價值網絡」。
正因為供給面的多元化，所以需求端的各種消費情境，都有了過往無法想像的大量選擇。電子商務的發達，讓消費端可以輕鬆接觸世界各地生產的商品；共享經濟的擴散，使得消費者可以輕鬆取得便利的市區個人運輸、掌握與使用大量的短租房間案源；五花八門的新媒體，提供了海量的訊息與娛樂管道；甚至被高度監理的金融交易，也在新舊經營者的推陳出新下彈指即成。

這些近年在市場中普及的可能性，讓消費者滿足各種需求的「轉換成本」大幅降低，「多地棲息」（multihoming）的可能性越來越高。此外，線上搜尋（search）與分享（share）的便利，讓顧客更容易取得資訊、交易經驗更容易自然流通擴散。總之，與過往相較，數位時代更是個「顧客說了算」的時代。

「攸關性」決勝負

在這樣的情況下，加以前述由固定「產業價值鏈」移向多元可能「價值網絡」的變化，常常讓供給端過往長期倚賴的「護城河」，出現潰堤的狀況。這時候供給端尋思建構新的「護城河」，就是一個再合理化的過程。而理解這樣的大局後，不斷再合理化的過程，自然就會受到「顧客導向」四個字所導引。

數位轉型的過程中，「顧客導向」的實踐與新「護城河」的建構，相比於計較要花費多少資源、導入多少新技術，更該計較的應該是，企業是否能保有乃至擴大它對顧客的「攸關性」（relevance）。市場交易中企業對於顧客的「攸關性」，簡單直白來說，就是「當顧客想完成某件事時，想來想去找這家企業最妥當」這件事。換句話說，從某家企業對於顧客的攸關性，便是對顧客而言選擇與這家企業往來的合理性。

好市多（Costco）在台灣可以吸引許多人願意繳千把元年費去消費、Amazon 在美國市場吸引了逾千萬每年願意花美金百餘元的Prime 會員，都因為它們能提供對顧客來說「攸關的」需求滿足。支付寶、微信支付在中國之所以能無遠弗屆地穿透市場交易各環節，也是因為在它們原生的市場裡，大眾找不到比它們更攸關的消費金融服務。Uber、滴滴打車在所經營的市場中，就算有再多爭議，卻很難消失；因為對於它們各自所服務的廣大客群而言，出門叫車使用它們，是最合理的 — 因此也就是最攸關的。

顧客經營的不斷再合理化
顧客經營上所強調的保有攸關性，沒有公式可以套，沒有典範可以直接複製，而是企業面對客群，一時一地不斷再合理化的結果。一旦能創造與提供攸關的價值給顧客，由於經營數位環境的邊際成本比以往低，因此來自龐大客群的規模經濟效果，便能成為企業的新型「護城河」。企業數位轉型的「不斷再合理化」，多數時候便是「顧客經營的不斷再合理化」。

至於不直接經營消費者的B2B（企業對企業）場域，傳統意義的「產業供應鏈」概念，則仍保持著相對明確的意義。即便如此，對B2B 經營者而言，數位轉型的核心脈絡，一樣是「顧客經營的不斷再合理化」。

譬如製造業近年關注的「工業4.0」圖像，在「工業3.0」的自動化基礎上，強調的便是透過數據，一方面打穿工廠的四面牆，藉由資訊透明化來優化整條供應鏈的運作，另一方面則可望驅動及提供小量多樣的價值。究其實，這就會開啟B2B 企業在價值的創造與遞送上，讓消費端拉動新生產的可能。

此外，在價值的溝通上，B2B 的經營者也有了從Linkedin、關鍵字到VR、AR 運用等等大異於以往的各種新溝通模式之可能。

因此，雖然B2B 與B2C（企業對消費者）企業在價值創造、遞送乃至溝通等方面有所差異，但是以顧客經營的不斷再合理化作為數位轉型的宗旨，則B2B 與B2C 兩者殊途而同歸。

米其林輪胎的「不斷再合理化」
法國米其林輪胎廠，長期以來都順著「不斷再合理化」的脈絡，經營其日益擴大的市場。

大家都知道的《米其林指南》，最早是1900 年時，該公司創辦者米其林兄弟透過「大家越有興趣開車旅遊汽車的需求與開車的里程數越高輪胎的需求量越大」的思考，把有利於汽車旅行的地圖、餐飲、旅宿、加油等資訊匯集成冊，於巴黎萬國博覽會期間首度發行。發行當初免費提供給顧客的手冊，若以現代行銷溝通的概念來看，不啻是提供攸關價值給顧客的實體端「自有媒體」（owned media）。

推出全套輪胎解決方案
一個多世紀之後的今天，米其林的數位轉型動作，持續著「圍繞輪胎運轉，創造攸關價值給顧客」這樣的理路，透過數位可能性的應用而實踐「不斷再合理化」。

舉例而言，營業用的車隊（如貨運車隊、巴士客運車隊等）因為載重大、里程長、換胎頻繁，是米其林的重要客群。對車隊的管理者而言，旗下車輛各種輪胎的維修、更新、庫存、調校等等，始終是麻煩而瑣碎的管理項目。認知到這樣的「顧客痛點」，幾年前米其林便向營業車隊顧客，推出Effitires 輪胎管理系統，以PPK（pay per kilometer, 每公里價格）的計價方式，搭配以導入物聯網機制的車載電子裝備、支援服務團隊與諮詢訓練，提供車隊經營主訂閱制的全套輪胎解決方案。這套服務，包括專業運輸車輛路線規畫的MyBestRoute、提供數位化新駕駛訓練的MyTraining、激勵駕駛培養與維持良好駕車習慣的MyRoadChallenge、數位化車輛檢查服務MyInspection 等等，旨在透過數據的導引，讓駕駛發揮更大生產力、讓管理人員更落實執行車隊營運的再合理化。至於落地服務方面，則包括針對車輛規格與使用情境的新胎溝紋客製化、米其林服務人員於車隊駐點確保所有輪胎在最佳狀況下運行等等行之有年的措施。

利用數據轉型為節能顧問所謂「不斷再合理化」，長時間而言便是以既有的合理化措施為基礎，鋪展新一層的合理化作為。晚近，米其林在這項受顧客好評的Effitires 系統之上，再針對卡車車隊的節能需求，又衍生出Effifuel 方案契約。該方案讓米其林與顧客共同預設燃料節省目標，融入整套輪胎解決方案中。若在米其林的管理之下，達不到原先設定的節能目標，米其林便會根據合約，支付一定比例的賠償。

隨著這些解決方案陸續問世，對專業運輸車隊的客群來說，米其林的定位已經從輪胎銷售商，轉而為問題解決夥伴。對米其林而言，在這個數位轉型的過程中，主要面臨到組織文化與數據能耐兩方面的挑戰。短期內的處理，是設立一個新單位去負責新的商業模式運作，並且透過第三方數據合作夥伴，去補足米其林還沒辦法自力完成的數據端經營。

（書摘　第2篇）
3.2 關於數據的事實和神話
多年來，環繞著數據發展的各種可能，常常見到「事實夾雜神話」的現象。如果沒辦法分辨清楚什麼是事實、什麼是神話，企業數位轉型的企圖便勢必事倍功半。

舉一個可能最多人知道的例子。從1990 年代開始，有越來越多商業界人士聽過一個「尿片和啤酒」的故事。故事的版本很多，真實來源與案主不詳，而其大意通常是這樣的：有家大型賣場，透過分析顧客的購物數據，發現顧客的購買紀錄中，嬰兒尿片與啤酒一塊兒結帳的機率，遠高於一般商品間的關聯。有了這意想不到的發現之後，研究人員再深入明查暗訪推敲，理解到原來有不少新手父母，因為家中有寶寶需要照顧，夜間沒法再去酒吧流連，只能買了啤酒和尿片待在家中，邊看電視邊喝酒解悶，等著隨時幫寶寶換尿片。賣場經理人得知這樣的洞見後，就把啤酒和尿片擺在同一區賣，業績因此顯著提升。

這個故事流傳了二、三十年。無論是早年銷售CRM 系統時，權充說服的工具；近年談論「大數據」時，也用它來支持若干概念；甚至在數據分析相關的課堂中，為了提高學生興趣，也一再出現。這裡不厭其煩地再說一遍，不是為了證明數據分析可以有多神，而是反過來要藉以說明：環繞著大數據（與人工智慧），常常流傳著各種夾雜事實與神話的說法。經營者若勘不破各種故事中屬於「神話」的部分，在數位轉型的修練過程中，便自然會因為對各種流傳的錯誤信仰與不當期待，而多走許多冤枉路，甚至誤了正事。

聽來很不錯的故事，流傳既久且廣，到底哪兒是神話了？前面這故事大抵由三部分組成:
（1） 數據分析發現啤酒與尿片間在銷售上有高度相關性，
（2） 理解到前述發現的真正原因，
（3） 運用這樣的發現而將兩類產品放在一起賣，從而提升銷售業績。

這三個環環相扣的部分中，第（1）部分可能是事實 — 賣場的數據分析，的確可能會有這樣的發現；而如果第（1）部分是事實，那麼第（2）部分看來似乎也是對這事實合理詮釋的「顧客洞見」。

但到這兒停下來，稍微想想，便會察覺故事第（3）部分的沒道理 — 如果真有這樣的需求、邊喝酒邊等著換尿片的新手父母，進了賣場，即便啤酒和尿片各自放在天南與地北，也會推著車把它們揀齊了；商品擺不擺在一起，應該沒有太大的差別。

而對於其他的顧客，無論是家裡沒有嬰兒因此沒有尿片需求，或者家裡有嬰兒卻不喝酒，無論如何把啤酒與尿片放在一起賣，應該也不會發生什麼刺激同時消費這兩類商品的效果。所以說，這「啤酒與尿片」的故事，很可能是個事實與神話交織在一塊兒的故事：第（1）和第（2）部分或許是事實，但第（3）部分顯然是禁不起推敲的神話。

數據分析替企業「長眼」，「長眼」自然是有價值的；但這價值的實現，不會像前述「啤酒與尿片」的故事中的第（3）部分般直接了當。如果「長了眼」，得到啤酒與尿片有關連這樣的洞見，接下來的「變現」之道，應該是回到顧客經營「正規作戰」的邏輯：藉由相關洞見，發掘出一個過往沒意識到的客群與這客群的生活型態。賣場大可在辨識出這群顧客後，在他們同時有著尿片與啤酒需求的兩三年間，藉由對他們更深入、全面的理解，以及由之觸發的創意，透過有意義的價值創造（例如介紹對這群人而言有用但未必意識到的各種商品和服務）和溝通（例如客製的DM 乃至「新手家長俱樂部」等經營），深耕這個客群。之後，甚至可以從數據上推斷出哪個顧客的寶寶，已經脫離使用尿片的階段了，那麼便可將顧客歸屬到下一個孩童家長階段的客群，接著就家中有兒童的家長需求，進行完全不同的價值遞送和溝通。

這些可能性，是透過數據，合理化經營客群的「正途」。這樣的經營，需要數據，但也需要持續的耐心與經營的創意。

談到這裡，數據分析到底有沒有「用」？當然有。能不能幫忙賺錢？當然能。但是數據分析的意義與用途，不可能像「把啤酒和尿片放在一起賣就能賺大錢」這類神話般那麼直接，而必須讓數據結合經營的經驗與創意，透過不斷深耕客群而收成正果。經營者如果迷信數據相關的各種神話，花了大資源放煙火，那麼煙硝味退散之後，仍是空無一物的暗夜。