夾心餅乾主管的問題地圖：5種管理方法X9種帶人術X3種現實，對上對下不傷人也不內傷，笑著當好主管

★累積銷售突破25萬本的『問題地圖』系列最新力作！
★隨書附贈策略思考、問題解決地圖

主管不需要是完美的 ， 也不該什麼事都自己承擔 。
一個人無法勝任的話 ， 把職務分擔出來就可以了 。
你也是每天抱頭煩惱、憔悴疲累的主管嗎？
讀完這本書，從明天開始，你一定能笑著帶領團隊一同成長！

「做出比去年更好的成績！」
「提高生產力！」、「攀談技巧也要再精進！」
「帶領團隊的向心力和積極性，都些都是主管的責任！」
「但是我們沒有增加預算的空間。」、「也沒有要增加人手給你喔。」
　　「還有啊……公司絕對禁止讓底下的人加班！」

那裡不行、這邊也出問題，手忙腳亂好「阿雜」啊……
上頭的要求總是講得簡單，但……到底該怎麼做才能達標？

你也是飽受壓力、資源匱乏，每天抱頭煩惱、憔悴疲累的中階主管嗎？
大家不要再孤軍奮鬥了！從今天開始，利用團隊的力量一起成長、共度難關！
怎麼做？跟著作者「按圖索驥」，傳授你最實用的訣竅吧！

◎五種擔任主管者必須知道的管理方法
1溝通管理
主管和屬下、同事之間、公司內外部等工作上的溝通。
2 資源管理
決定並調配必要的人力、設備、資金、資訊、技術與功能。
3 運營管理
有效率的處理日常業務／碰到問題時迅速解決的流程。
4 職涯管理
促進組織發展和個人成長所需的條件需明確，並提供適當的機會。
5 品牌管理
提升組織與工作的價值，才能募集更優秀的人才。

◎九種主管必須學會的行為
1繪製遠景
為了讓成員清楚知道前進的方向，請說明公司或部門明確的目標。
2發現問題／設定任務
找出組織的問題，訂為大家必須解決的任務，設定挑戰的主題。
3培育人才
為了達成組織的任務和提升員工自我價值，整理出成員各自擁有的專長和需要學習成長的部分。
4做出決策
迅束並正確地做出決定，或是將決定權交給屬下，鼓勵他們做決定或是判斷優先順序。
5分享／提供資訊
迅速將組織的願景、任務、決策與工作狀況和進度等重要資訊分享，連公司內外資訊都要讓成員知道。
6激勵員工／營造風氣
提供員工挑戰的機會和理由，幫助成員解決問題或是提升組織價值。
7協調調整／調度安排
為了達成組織的任務，必須清楚需要哪些資源和預算，透過成員互相合作或是借用外部力量完成任務。
8提高生產力
提供人人都可以達到最高產能的工作環境。即使無法立即看到成果，或短時間內很難做出結果的工作，也要給予肯定
9自訂工作流程
為了讓成員可以穩定做出成果，工作程序必須完備或是重新調整作業程序。

◎認清三個現實讓你和管理不善說拜拜
1選手兼教練是「無法避免的現實」
在現今少子化、高齡化，人手不足的時代，球員兼裁判的做法是無法避免的現象。
2請捨棄「主管什麼都要會」的觀念
不需要什麼都自己來。交給部屬或是仰賴外部員工即可。
3切忌凡事親力親為
主管被要求的任務年年增加，工作的標準也越來越高……那就借用他人的力量來改善狀況吧。

★主管的工作是培養團隊的能力，創造行有餘力和同心協力的工作環境。
讀完本書之後，請務必打開問題地圖和周遭的人一起討論。對方是同一個團隊的成員、上司都好，或是抱持同樣煩惱的主管夥伴也行。希望你不要一個人煩惱，而是打開地圖和大家討論如何將管理的工作分擔出去，團隊一起溝通、面對問題。相信你的團隊、部屬、公司，甚至整個業界，都能因此受益，加強向心力並提升價値。

作者簡介 澤渡海音
1975年出生，Amane Career Works社長。專長是改善工作效率、促進職場溝通。
曾任職日產汽車、NTT Data與知名製藥公司，於2014年秋天自行創業。針對企業的工作流程、內部溝通改善，舉辦演講、擔任諮詢顧問，並發表文章等。任職NTT Data期間，以IT服務經理的身分處理、運用並改善公司內外的服務平台（Service Desk）與協助平台（Help Desk），以及負責企業流程委外（Business Process Outsourcing，簡稱BPO）等工作。
目前擔任許多企業的引導者（facilidator）與諮詢顧問，主要負責項目包括：重新檢視工作方法專案、活化公司內部溝通專案、業務改善專案。
著有《職場問題地圖》、《一張圖解決！問題背後的問題》、《工作方式問題地圖》、《系統問題地圖》、《職場問題歌牌》（以上由技術評論社出版）、《提升團隊生產力。》（鑽石社出版）、《新人妹妹利用ITIL 改善業務流程》（C&R研究所出版）等。興趣是參觀水庫。


譯者簡介
現旅居日本。中學時接觸日本文化，就此結下不解之緣。2008年赴日工作，自此便和日本難分難捨。日本美食是生活必需；日本職棒是精神糧食。曾任日文網站新聞編輯，現為兼職譯者。譯有《沉默的銷售之神》、《零經驗卻能變頂尖的拼裝思考》（大是文化出版）

推薦人 
前家樂福發言人／何默真
迷客夏副總經理、職場作家／吳家德
「職場黑馬學」版主／ 黑主任
(依姓氏筆畫序)

【前言】
「不准讓下屬加班」、「我要看到業績」、「讓下屬更積極一點」到底該怎麼做才好？

現在的管理階層很難當。管理階層要負責解決各種各樣的管理問題，例如改善工作制度、提高生產力、提升員工滿意度、招募人才和維持員工穩定性等，工作上的各種任務接踵而來。

「要超過去年的業績」
「提高產能」
「練習溝通技巧」
「帶動團隊的向心力和積極度」
「但是別增加預算」
「人手也無法增加」
「不准讓下屬加班」

各式各樣的問題全都丟在經理、副理或是團隊領導人，或者說是「主管」的身上。沒辦法，主管只好連下屬的工作一起扛，每天不是在辦公室待到深夜，就是把工作帶回家，假日還得視情況加班。以上情況持續一段時間後，換下屬在背後竊竊私語：

「主管的工作真不是人幹的⋯⋯」

這樣的工作方式與生活，就算持續下去也不會幸福。因為，

・主管本身已經憔悴不堪
・新生代無法進步
・主管自己也原地踏步、無法成長

最後⋯⋯

・新生代不想成為主管

想要知道這樣悲慘的循環是如何產生的，我們必須先了解「管理」這個詞彙的意義。

「管理」有三種
「管理」一詞中包含多種含義，從英文來思考會比較容易了解。「管理」這個辭彙在英文中可以分成以下三種意思：

・Management（處理）
・Control（控制）
・Administration（行政）

但是在日本卻要求「主管」一個人要勝任以上三種職務，因此主管常常陷入體力、能力、時間等機能不足的疲態。其實這三種職務要求的功用不同，所需要的技能和心態當然也不一樣。一個人無法勝任的話，把職務分擔出去即可。

況且，一直以來日本企業在管理上有兩大弱點。

・以偏概全——將組織中做出成績的「超級專員」、「王牌級」人才直接拉拔成主管職。
・墨守成規——主管只會套用自己過去的成功模式，或是靠個人的技能和意志力來想辦法處理管理工作。

這樣下來，主管只會過去習慣的工作模式，組織運營變得毫無計畫、短視近利也是理所當然。說直接一點，主管職的職務內容、任務、條件始終沒定位也沒進化，不懂跟著時代變遷，這正是日本大多數組織的現狀。

前言　「不准讓下屬加班」、「我要看到業績」、「提升下屬工作的動力」到底該怎麼做才好？！
第一站　一知半解症候群
1. 組織最大的敵人是「一知半解的員工」
2. 管理的第一步是「了解目的」！
3. 不安會產生不滿，會造成不信任
4. 追求「共識」之前，先追求「共同的藍圖」
5. 理解公司的遠景和經營理念
6. 員工應該清楚知道團隊的遠景和理念
7. 安排正式場合來傳達公司的願景
8. 運用電子資訊來傳達願景和理念
9. 交付工作時一定要給足資訊並級時更新
　　　　【COLUMN】 主管看到的藍圖，屬下看到的藍圖

第二站　主管什麼都自己做
1. 造成主管什麼都自己來的五大原因
2. 有個事必躬親的主管，組織、個人都不會幸福
3. 首先要盤點主管的工作內容
4. 試著將主管的工作交給屬下
5. 管理工作也能「外包」
6. 交付工作時該注意的五件事
7. 不要忘記，主管只是屬下的「代打」

第三站　溝通不良的職場
1. 溝通不良是萬病之源
2. 「溝通」和「資訊共享」是造成主管停止思考的兩大關鍵字
3. 良好溝通有八成靠算計、二成靠技巧
4. 「資訊共享」不如「提供資訊」，清楚指示想知道的主題
5. 七個訣竅教你如何成為以身作則的主管
6. 安排面對面以外的溝通機會
7. 讓年輕員工促進溝通或是帶動氣氛
8. 「玩心」不可少
9. 促進溝通的重點是隨時變換新招

第四站　無法激勵員工，無法培育人才
1. 中堅員工、年輕真正的心聲大公開
2. 主管無心的舉動會降低屬下的幹勁！
3. 屬下無法說出真心話的四個原因
4. 管理階層一旦說出口就挽回不了的五種「毀滅性發言」
5. 總之，主管請做這四件事！
6. 主管的常識不等於屬下的常識。常識也需要進化更新
7. 讓團隊成員列出以下清單：「想做的工作」、「不擅長的工作」「喜歡的工作」以及「擅長的工作」
8. 一成就好，讓成員做喜歡或擅長的工作
9. 隨時變換，讓大家習慣說內心話
10. 屬下不說話，就由主管先吐露真心話
11. 製作團隊技能地圖
12. 部門或團隊名稱必須簡明扼要

第五站　削減主義
1. 「削減成本、時間」只會帶來不幸
2. 變本加厲的削減主義為什麼會發生？
3. 生產力的兩大誤解
4. 公司的錢盡量用！
5. 小氣的組織無法栽培新人，也招募不到優秀的人才
6. 認清事實，「沒有人會為削減成本的公司積極工作」
7. 三個動作，削減麻煩的工作
8. 反正是公司的錢，靈活並正確地使用
　　　　
第六站　幹勁、耐力、短視近利主義
1. 堅持「幹勁與耐力才是王道」的文化，只會帶來悲慘的未來
2. 總之，來盤點主管的工作內容！
3. 製作技能圖，重新檢討
4. 基本工作、臨時插隊的工作要分類，恰當分配工作量
5. 養成制定計畫的好習慣
6. 多關心外面的世界
7. 錄取和過去不同背景的人才
8. 試著分類成員的特性
9. 明確指示改善的方向
10. 找出問題→驗證→檢討→改善→檢討

第七站　不願挑戰的職常文化
1. 六大因素，形成不願挑戰的職場風氣
2. 大家都只想「等待勇者出現」、「期待勇者拯救世界」
3. 四個訣竅教你「營造出挑戰的氣氛和理由」
4. 「創先例」樂勝「成功案例」
5. 挑戰和改善是培養人才最佳的方式

結語　主管的工作是創造三力：能力、餘力和同心協力

主管職必須知道的５種管理方法
所謂的主管，本來應該做些什麼呢？這邊特別列出５種，是未來的時代極為重要、以及日本組織特別需要的管理方法。

Ａ 溝通管理
→主管和屬下之間、同事之間、部門之間、公司外部等，工作上必要的溝通需明確、包裝、並執行。
Ｂ 資源管理
→決定並調配必要的人力、設備、資金、資訊、技術、功能。
Ｃ 運營管理
→有效率的處理每日業務、制訂迅速解決緊急狀況的標準流程、規劃完善的工作程序
Ｄ 職業生涯管理
→為促進組織發展和個人成長的必要條件（技能、經驗等）或是參考範例。並提供成員適當的學習、實戰機會。
Ｅ 品牌管理
→提升組織和工作的價值，這樣才能從外部招募到更優秀的人才。

主管必須學會的９項行動
那麼，上述５種管理方法必須運用在以下９種行動中。
① 繪製願景【Ａ＋Ｄ＋Ｅ】
→為了讓成員清楚看到前進方向，請說明「你的組織（公司／部門／課／團隊）目標方向是什麼？最重視的是什麼？」
可以向成員敘述更遠大一點的未來，例如「這個組織可以完成什麼樣的工作？需要學習什麼樣的技能？」
並加以描述這個組織想達到的「理想」。
對實現這個「理想」的人，亦即達成目標的模範，要給予肯定／客觀的評價。
② 發現問題／設定任務【Ａ＋Ｃ＋Ｄ】
→找出這個組織的問題，並將問題設定為大家必須解決的任務。
為了帶動團隊發展和個人成長，為個人或團隊設定挑戰的主題。
針對團隊共同的問題、任務制訂解決方法，追求共同的目標藍圖。
③ 培育【Ｂ＋Ｄ＋Ｅ】
→為了達成組織的任務或提升自我價值，必須瞭解團隊或個人需要加強什麼樣的技能。
整理出成員們的專長，及需要學習的部分。
詳細計劃、執行、管理 ＯＪＴ（在職訓練）與ＯＦＦ-ＪＴ（職外訓練）。
透過投資成員們的未來，達成個人和組織的成長目標。
④ 做決定【Ａ＋Ｂ＋Ｅ】
→迅速並正確的做出決定。
當面臨決策時，主管可以自己做決定，或是將權責交給下屬，鼓勵他們做決定或是判斷優先順序。
⑤ 分享／提供資訊【Ａ＋Ｅ】
→迅速將組織的願景、任務、方向性、重要資訊等分享出來。
工作的狀況或是進度需要共享，公司內、外的資訊在必要時要讓成員們知道。
組織的「理想」、未來方向、企業正在作的努力或是執行成果，都可以主動提供給公司成員了解。
⑥ 激發熱忱／營造風氣【Ａ＋Ｄ＋Ｅ】
→激發成員的積極度。
提供工作上的挑戰機會，和激發成員勇於面對挑戰的理由，以及幫助成員解決問題或是提升組織價值。
⑦ 調整／調配【Ｂ＋Ｃ】
→為了達成組織的任務，必須清楚所需要的資源和預算，調配公司內、外資源。
藉由成員間的合作，或是借用外部的力量來完成任務。
⑧ 提高生產力【Ａ＋Ｂ＋Ｃ】
→提供每個人可以達到最高產能的工作環境。
即使是無法馬上看到成果的工作，或是短時間內很難做出結果的工作，主管也要給予鼓勵和肯定。
⑨ 自訂工作流程【Ａ＋Ｃ】
→為了讓成員可以穩定的做出成果，工作程序必須嚴謹完善，如果發現無法達到目標，就必須重新制訂或是優化工作流程。

「誒、這些不會全都得做吧？越來越絕望了⋯⋯」

不用擔心！沒有人說這些全都要由你一個人來做，主管不需要什麼都自己來。
恕我直言。主管們，不要再一個人抱頭煩惱了。你又不是老闆，這不是你一個人的公司。你是統整團隊的人，所以你只要管理好團隊即可，讓團隊一起解決問題吧。

摘文三
讓你和管理不善說掰掰的３種論點
那麼，要怎麼做才能管理好團隊？可以試著了解以下三種論點。
① 教練兼選手「是無法避免的現實」
「你要負責管理。但是，身為成員你也必須做出成績。」
這種狀況就是所謂的教練兼選手。主管若能專任管理的工作當然是最好不過的事，但是公司沒有補人，預算也有限。
在現今少子高齡化，人手不足的時代，教練兼選手的做法也是無法避免的現象。有很多組織想要改善這個狀況，但現實上並沒有辦法立刻實現，導致「無法做到必要的管理」便是問題癥結所在。重要度高X緊急度低的工作，例如改善、研究、學習等，永遠都沒時間去處理，因此生產力和積極度始終無法提升。
如何才能邊打球邊指導球員？
如何才能邊打球邊刷出教練的「存在感」？
如何才能身為主管以身作則？
這是必須思考並改善的問題點。
② 請捨棄「主管什麼都要會」的觀念
這樣的觀念會逼死主管，有時候會害他們無路可逃造成機能不足，有的人甚至會身心衰弱。長此以往，越來越多新生代就不想做主管了。
不需要什麼都自己來，有些工作交給屬下或是派遣員工即可。簡單來說，就是靠資源管理及分配就可以解決問題。
在管理上所需要的技能無時無刻都在進化，如果要跟上最新的技術或是流行的趨勢，銀髮族的主管再怎麼努力，可能也跟不上年輕人的敏捷度。這樣的話，將管理的工作交給年輕人會更有效率，同時還可以教育新人，團隊裡也能培養互相尊敬的氣氛。
③ 不要什麼都想要自己來
善用外部資源，把管理的一部份外包出去也不是不可能。
「既然我們自己做不到，就交給外部的專家。」
這是一個非常健全的行為，容我重述一次，主管被要求負擔的職務年年增加，且要求的水準越來越高，什麼都想自己來的話，馬上就會變成血汗職場。問題在於，本來必須執行的管理工作一直停擺著，這是非常糟糕的狀況。如果這樣放置不理的話，那還不如借用外面的力量來改善狀況。「借用外部的力量」，這個動作也可以讓新生代感到安心。
「誒、原來不擅長的工作不用勉強自己來做。」
「原來可以利用公司的經費啊。」

①②③這３種論點，要說我「強辯」也沒關係。但是不這樣去切割它，只想仰賴主管來解決管理不善的問題，職場的狀況永遠都不會改進。
再次重申，主管不需要什麼都自己來，不需要一個人煩惱。只要掌握好組織管理圖，整理出需要改進的部分，再由團隊一同解決，或是借用外力來完成它即可。

這本書是希望讓每天焦頭爛額、憔悴疲累的主管們，從明天開始可以帶領團隊笑著成長。讓我們期許組織的進步，一起翻開下一頁吧！

摘文四
不安會產生不滿，造成不信任
任。在工作目的模糊不清的團隊中，是什麼樣的過程造成成員彼此間的不信任呢？
①工作優先順序的認知不同
這屬於初期症狀。主管和屬下、或是成員之間，對於工作優先順序的認知不同調。
・主管認為很重要的工作，屬下以為只是工作上的突發狀況，應付一下就好。
・製作資料草案時只需要手寫、大致草擬一下就好，屬下卻費時又費力做成精美的
PowerPoint 簡報。
・明明就是明天再完成就好的工作，卻努力加班到很晚想在今天之內完成。
・主管想藉由某個任務讓屬下挑戰新技術。但是屬下卻沿襲一直以來習慣的方式，快
速地解決。
②砍掉重練
若是無法掌握目的或是認知有出入的時候，往往會造成必須重新修正的狀況。
﹁咦、這份資料是要給外部看的嗎？ 我用公司內部術語寫的耶。﹂
﹁什麼!?
這不是一次性的工作，以後還會發生嗎？︵早知道就同時完成工作流程了︶。﹂
﹁欸，這份資料也要給社長確認嗎？﹂
﹁早知道這份資料手冊印黑白就好的話，我在製作時就會設定成印刷時不會糊掉的顏色了 ﹂
好，砍掉重練！加班吧！
③生產力下降
當部屬不斷會錯意、做白工，生產力自然無法提升。
④看不到成長的可能性
在目標不明的環境中，不單只是影響眼前的工作效率，也會阻礙屬下的成長。每次都將工作切割再細分，全都交給屬下分頭來做，主管既不交代目的也不告知事情全貌，只要屬下完成各自負責的部分就好。
﹁公司到底希望我做什麼？﹂
﹁我該以什麼樣的心態來面對這個工作？﹂
﹁完成這個工作我能學到什麼？﹂ 說得誇張一點，屬下根本看不到未來，也難怪他們會越來越消極了。
④ 喪失戰鬥力
不知道工作目的、也沒有足夠的資訊。屬下會覺得﹁自己不被信賴﹂、﹁自己不受到重視﹂。這種﹁總是在做白工﹂的感受，在任何職場都不會受歡迎的。工作毫無成就感， 自己也無法進步，剩下的只有被迫接受的感覺等，任誰都會這麼想。
你覺得如何呢？即使你打算好好培養這個團隊，但是過於放手的話，反而會失去屬下的信任。

摘文五
造成主管什麼都自己來的五大原因
話，也會妨礙組織成長。那麼，到底該怎麼做呢？
︙︙提供解方之前，我們先來思考事情為什麼會變成這樣，大致可以分成五點：
①捨不得離開第一線工作
②無法放下自我堅持
③不信任部屬
④工作範圍或權責不夠明確
⑤沒有清楚掌握自己的職責

①捨不得離開第一線工作
選手型主管最常出現這種行為。越是喜歡這份工作，就越想什麼都自己來做。這麼有趣的工作，怎麼可以交給其他人呢！想無時無刻都受到矚目，想一直站在最前線︵尤其是
資深技術人員、頂尖業務特別有愛出風頭的傾向︶。基本上，這並不是壞事。對自己的工作感到自豪是一大樂事。但是，身為主管還有其他更該做的工作吧？ 為了將來，你現在必須做什麼？
②無法放下自我堅持
表面上已經把工作交給部屬了。但是，要是對他們的做法稍微看不過去，就會擅自出手干涉，部屬明明沒問你意見也硬
③不信任部屬
打從一開始就不信任你的屬下。所以才會不斷抱怨枝微末節的小事。屬下工作的方法、進度、速度或品質，都和你想的不一樣，所以無法接受。屬下不照你的意思來做你就不滿意。結果就自己攬過來做了。
④工作範圍或權責不清
這個問題和第一站有關。屬下該做的工作範圍有哪些，什麼範圍又是主管來做的呢？ 工作範圍和負責權限不明確。簡單來說就是身為主管的你做太多了。
⑤不清楚自己的職責所在
究竟，身為主管的你現在手上握有多少工作？ 身為主管的你，該負責的任務到底是什麼？這些你自己都沒有掌握清楚，所以也無法說明。因為無法說明，所以只能全部自己來做。又或者是，總是從臨時插件的工作開始處理。被點名的會議全都出席。但依屬下看來，根本不知道你在忙什麼、你參加什麼會議、現在人到底在哪裡。你彷彿變成了﹁在城堡中一個